Carteras de modelos de negocios: ¿cuán preparadas están las empresas venezolanas?

1202
Ilustración: Gerd Altmann / Pixabay

Los negocios tienen ciclos de vida, así que para perdurar las empresas deben diversificar sus carteras de negocios atendiendo el presente e ideando el futuro. En entornos dinámicos, volátiles y hostiles, ocuparse de los distintos horizontes de la empresa es aún más necesario.

Aramis Rodríguez y Syramad Cortés / 20 de abril de 2020


Cada negocio tiene un ciclo de vida. Si no matamos nuestro negocio existente, alguien más lo hará. Así que preferiría ver que nuestras nuevas empresas maten a nuestras empresas existentes.

Daniel Zhang, presidente ejecutivo de Alibaba

Las empresas que perduran sobreponiéndose a entornos dinámicos son las que evalúan sus carteras de modelos de negocio. Mientras explotan el negocio actual maximizando su valor, tienen proyectos de negocios relacionados con el actual —para crecer— e ideas que pueden convertirse en los negocios del futuro. Estas empresas son capaces de manejar, en el presente, una mezcla de proyectos distribuidos en los tres horizontes temporales: corto, mediano y largo plazo.

Amazon administra una cartera de diversos modelos de negocios, no solo en cuanto a industrias y mercados, sino también en cuanto a horizontes temporales y capacidades. La compañía continúa creciendo con sus negocios existentes (comercio electrónico, AWS y logística), mediante estrategias de expansión y profundización (comprando, invirtiendo o desarrollando nuevas empresas), sin perder de vista los negocios del futuro, esos que aún no pueden medirse por su rentabilidad pero tienen posibilidades de convertirse en motores de crecimiento de la organización: Alexa, Echo, Dash Button, Prime Air, Amazon Fresh, Mayday Button, entre otros (Osterwalder y Pigneur, 2017).

 

Carteras de negocios y el marco de los tres horizontes

Cada día es más justificable que los estrategas de las empresas gestionen carteras de modelos de negocios para asegurar el presente y el futuro; de hecho, a los estrategas les encanta pensar en términos de carteras (Moore, 2007). Existen muchas maneras de visualizar una cartera de negocios. Una idea fundamental es la agrupación de los negocios en tres horizontes: negocios medulares actuales, negocios en crecimiento y negocios del futuro. Cada grupo enfrenta desafíos específicos que requieren arquitecturas organizacionales diferentes.

El marco de los tres horizontes (Baghai, Coley y White, 1999), empleado en la actualidad por la empresa consultora McKinsey & Company, proporciona una guía para que las empresas evalúen las oportunidades potenciales de crecimiento, sin descuidar el rendimiento en el presente. Tal marco describe las características de cada horizonte, tales como el objetivo en cada uno, el método requerido para el desarrollo y las métricas e indicadores que los definen.

La estrategia de diversificación de negocios tiende a concentrarse en los horizontes del presente y mediano plazo: movidas verticales, horizontales o geográficas del negocio medular existente. Las integraciones verticales (hacia adelante o hacia atrás) permiten aprovechar nuevas oportunidades en la cadena de valor, las expansiones horizontales permiten captar nuevos productos o nuevos mercados en la misma industria y las incursiones en otros países o regiones con los productos y servicios medulares permiten ajustar variables del actual modelo de negocio. Otra manera de diversificar los negocios consiste en crear un valor distinto, mediante el desarrollo de nuevos modelos de negocio (Ahuja y Novelli, 2016; Osterwalder y Pigneur, 2017). Esta vía, quizá la más compleja por su materialización en el horizonte lejano y por la falta de competencias organizacionales para ejecutarla, es la más necesaria en entornos volátiles (Osterwalder y Pigneur, 2017).

 

El marco de los tres horizontes

Fuente: Baghai, Coley y White (1999).

 

El tercer horizonte y el sistema que falta

Para el horizonte lejano se sugiere incubar negocios, no productos. Una forma de trabajar en un horizonte lejano —invisible para los decisores— consiste en recrear de la mejor manera posible la mentalidad de Silicon Valley en la organización (Ries, 2017); es decir, replicar un estado mental que entienda la dinámica de creación de nuevos negocios en entornos de extrema incertidumbre.

La industria del capital de riesgo ha sabido durante mucho tiempo que debe invertir en una cartera de nuevos negocios, quizá más riesgosos por su incertidumbre, para atrapar alguno que tendrá un rendimiento superior. Por su parte, los emprendedores han entendido que, para que alguien apueste por ellos, deben obtener un aprendizaje validado en la calle y ello requiere convivir con el fracaso, no simular proyecciones basadas en hipótesis no probadas.

Los emprendedores han entendido que, para que alguien apueste por ellos, deben obtener un aprendizaje validado en la calle y ello requiere convivir con el fracaso

La cultura en este horizonte se caracteriza por el manejo —no por el control— del fracaso. Para trabajar en un horizonte 3 se requiere un sistema que cree, sistemáticamente, motores de crecimiento sustanciales e independientes, manejados por personas dispuestas a aceptar que muchas iniciativas probablemente fracasen.

Gestionar el horizonte 3 mejora las oportunidades de continuidad de la empresa, pero aumenta los riesgos de mala gestión. No todas las organizaciones saben hacerlo. Con una mala gestión, los nuevos modelos de negocios pueden entrar en conflicto, canibalizarse y, en última instancia, destruir el modelo de negocio original (Markides, 2013). Los académicos han sugerido la creación de organizaciones ambidiestras, capaces de explotar el negocio actual con éxito y, simultáneamente, explorar los negocios del futuro (Rodríguez y Cortés, 2019).

En los últimos años algunas empresas se han dado a la tarea de entender el estado mental de las empresas emergentes y la industria del capital de riesgo para recrear un estilo Silicon Valley en sus organizaciones. Pero han advertido que sus organizaciones carecen de un sistema que les permita ejecutar el horizonte 3 y balancear sus carteras de modelos de negocios con proyectos disponibles en la tubería de innovación (Ries, 2017).

 

¿Están preparadas las empresas venezolanas para el futuro?

Conocer la estrategia de una organización no es tarea fácil: es un ejercicio interno que, generalmente, no se comparte. Pero es posible saber, desde afuera, si una empresa maneja una cartera de modelos de negocios mediante un análisis retrospectivo de sus decisiones.

Si se pone la lupa a un grupo de empresas venezolanas destacadas en sus industrias, durante un período específico (por ejemplo, desde 2009 hasta 2019), y se analizan sus movimientos, se podría inferir la capacidad de estas organizaciones para administrar, intencionalmente, una cartera diversa de modelos de negocio. El marco de los tres horizontes puede dar pistas acerca de la orientación y la visión de los estrategas de un grupo de empresas. Un estudio de un grupo de empresas destacadas en el país, llevado a cabo por profesores del Centro de Emprendedores del IESA, señala dos factores clave para entender la importancia de las carteras de modelos de negocio y la ambidestreza organizacional en empresas líderes venezolanas.

 

Carencia de sistema emprendedor

Muchas empresas con rendimientos excepcionales por décadas mostraron una cartera de negocios desbalanceada, concentrada en los horizontes 1 y 2. Muchas han maximizado sus negocios medulares y, a lo sumo, han realizado movidas verticales, horizontales o geográficas para expandirlos. Pocas empresas muestran evidencias de haber tenido una cartera equilibrada con proyectos en el horizonte 3.

Se puede especular que algunos íconos empresariales venezolanos, como Empresas Polar, han mostrado ser máquinas de eficiencia que explotan bien un negocio conocido, pero carecen de un sistema emprendedor que les guíe en la transformación y en la exploración de motores de crecimiento para el futuro. Tradicionalmente, Empresas Polar ha seguido la estrategia de expandir localmente su modelo de negocio en momentos de crisis económica (Penfold y Vainrub, 2009); esto ha sido así hasta la primera década del siglo XXI. Mediante adquisiciones de empresas (por ejemplo, Mavesa, en 2001, por 500 millones de dólares), inversiones en mejoras de procesos productivos y alianzas (por ejemplo, con la española Grupo Leche Pascual en 2010), Polar se convirtió en el conglomerado industrial de alimentos más importante de Venezuela, con la mayor infraestructura de producción, distribución y servicios.

Tener una cartera de modelos de negocios no es más que mirar a largo plazo, sin quitar la vista al día a día, en forma estratégica

A pesar del dinamismo del entorno, por inestabilidad política, inseguridad jurídica, barreras administrativas y todo tipo de controles y regulaciones, sobre todo en el sector alimentos, los movimientos estratégicos de Empresas Polar no evidenciaban una visión de horizonte lejano fundamentado en los principios de innovación y emprendimiento. Las movidas horizontales —introducción de marcas y productos— y geográficas —instalación de plantas de sus productos medulares en Colombia (Cundinamarca) y Estados Unidos (Texas)— muestran que hace diez años, en medio de un entorno tumultuoso, los estrategas de Polar administraban un cartera de negocios para hacer frente al presente y carecían de motores de crecimiento entre los proyectos futuros de innovación.

 

Rasgos ambidiestros

El estudio identificó empresas con rasgos de ambidestreza organizacional, que permite gestionar una cartera equilibrada y diversa de modelos de negocios. Una de ellas puede reconocerse fácilmente por sus movidas estratégicas. La Organización Cisneros es el grupo venezolano que mejor ha podido competir en la economía global, gracias a una cartera de modelos de negocios equilibrada. Penfold y Vainrub (2008) destacan la capacidad de diversificación del Grupo Cisneros desde su fundación hasta la primera década del siglo XXI.

Luego de incursionar exitosamente en el sector audiovisual del mercado nacional, con Venevisión, el Grupo Cisneros creó nuevo valor en distintos sectores industriales (representando marcas como Pizza Hut, Apple, US Digital Equipment Corporation y Sears Roebuck), adquirió posiciones internacionales (comprando empresas como All-American Bottling, Evenflo y Spalding) y creó nuevos y distintos modelos de negocios para el futuro. A finales de los años noventa, con una crisis política y económica en puerta, aunada al auge de las telecomunicaciones y de internet, los estrategas de la Organización Cisneros decidieron colocar en su cartera de negocios proyectos distintos a los medulares, acordes con las nuevas tendencias.

Esto se materializó con alianzas internacionales que proporcionaron agilidad y velocidad para generar nuevo valor, mediante la creación de nuevos modelos de negocios. America On Line brindó tecnología de punta y el Grupo Cisneros aportó su conocimiento de la cultura regional para crear AOL Latin America, uno de los principales proveedores de internet y servicios interactivos en la región. También creó un modelo de negocio para brindar servicios de televisión por cable que luego se asociaría con Hughes Electronics para construir DirecTV Latinoamérica.

Después de 2002 Venevisión Internacional se consolidó fuera de las fronteras venezolanas, y la Organización Cisneros diversificó aún más su cartera de negocios con proyectos para apostar al futuro, en el área de advertainment (publicidad y contenido de entretenimiento para las audiencias iberoamericanas) y medios digitales. Para Binns, Harreld, O’Reilly III y Tushman (2014), la Organización Cisneros muestra destacados rasgos de ambidestreza y evidencia de un sistema emprendedor para gestionar el horizonte 3, mientras que sus sistemas gerenciales se mantienen explotando los negocios del presente. En 2010, cuando la Organización Cisneros se planteó tener presencia en la industria de los medios digitales, no sabía cuál iba a ser su modelo de negocio y para descubrirlo se guio por un estado mental de empresa emergente. La gerencia inició varios pilotos para descubrir una propuesta de valor viable. Así dio con Adsmovil, un servicio que ayuda a las empresas a dirigirse al público hispano en sus dispositivos móviles, que fue empleado en la campaña de Obama en 2012 para apuntar a los votantes hispanos.

 

La preparación para el futuro

Pensar a largo plazo en la trascendencia de la organización es una de las funciones de los directores y estrategas de las empresas de hoy (Rodríguez y Cortés, 2019). Tener proyectos a largo plazo, en el horizonte de nuevos negocios, es cada día más esencial. Las empresas necesitan una forma de entender si su negocio está preparado para el futuro o si corre el riesgo de desaparecer (Osterwalder y Pigneur, 2017).

Una cartera de modelos de negocios es una oportunidad para ampliar los marcos mentales, pasar del pensamiento orientado a la consistencia al pensamiento paradójico

Tener una cartera de modelos de negocios no es más que mirar a largo plazo, sin quitar la vista al día a día, en forma estratégica. Los directores necesitan visualizar sus negocios actuales y sus nuevas iniciativas de crecimiento. Esta visión holística muestra a las empresas sus brechas para emprender nuevos negocios y su vulnerabilidad cuando el entorno manifieste amenazas.

Una cartera de modelos de negocios es una oportunidad para ampliar los marcos mentales, pasar del pensamiento orientado a la consistencia al pensamiento paradójico. Significa tener la capacidad y la disposición para identificar y evaluar la contribución económica actual y potencial de nuevas ideas, y el riesgo de disrupción y validación de nuevas ideas.

En entornos hostiles e inciertos, como el vivido en Venezuela en los últimos años, la diversificación vertical, horizontal o geográfica de un modelo de negocio probado no es suficiente. El tifón que genera cambios de reglas inesperadas, vaivenes económicos y sociales, se expande en todos los sectores e industrias y, tarde o temprano, llega a cualquier escalón de las cadenas de valor y a cualquier mercado. Una empresa como Polar, cuya estrategia ha consistido en adquisición y reestructuración de sus operaciones para posicionarse como un conglomerado industrial de gran tamaño en el país (Penfold y Vainrub, 2009), parece comenzar a manejar carteras de modelos de negocios que van más allá de la expansión.

Muchas grandes empresas venezolanas no definieron intencionalmente carteras de modelos de negocios que contemplasen un horizonte lejano, en el cual visualizar la transformación del negocio. Quizá algunas de estas empresas ni siquiera lo han considerado como una opción estratégica. Para muchas, la estrategia se reduce a explotar al máximo un modelo de negocio exitoso. Durante los últimos veinte años, algunas de estas organizaciones fueron víctimas de las dinámicas inerciales de sus éxitos pasados: sus líderes plantearon estrategias para horizontes cercanos. Eso puede funcionar en entornos muy estables y controlables. Cuando el panorama que se aproxima es dinámico y cambiante, esa estrategia puede ser devastadora para el futuro de una organización.

 

Referencias

  • Ahuja, G. y Novelli, E. (2016): «Incumbent responses to an entrant with a new business model: resource co-deployment and resource re-deployment strategies». En T. B. Folta, C. E. Helfat y S. Karime (eds.): Resource redeployment and corporate strategy (Advances in Strategic Management, Vol. 35): 125-153. Bingley: Emerald.
  • Baghai, M., Coley, S. y White, D. (1999): The alchemy of growth. Nueva York: Perseus.
  • Binns, J., Harreld, B., O’Reilly III, C. y Tushman, M. (2014): «The art of strategic renewal». Sloan Management Review. Vol. 55. No. 2: 21-23.
  • Markides, C. C. (2013): «Business model innovation: what can the ambidexterity literature teach us?». The Academy of Management Perspectives. Vol. 27. No. 4: 313-323.
  • Moore, G. (2007): «To succeed in the long term, focus on the middle term». Harvard Business Review. Vol. 85. Nos. 7-8: 84-90. https://hbr.org/2007/07/to-succeed-in-the-long-term-focus-on-the-middle-term
  • Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2017): «Business model portfolio, Part 3: the business portfolio map». Strategyzer Blog: https://blog.strategyzer.com/posts/2017/9/4/business-model-portfolio-part-3-the-business-portfolio-map?rq=portfolio
  • Penfold, M. y Vainrub, R. (2008): «Prosperar en un mercado volátil: estrategias exitosas de empresas venezolanas». Harvard Business Review América Latina. Vol. 86. No. 10: 46-54.
  • Ries, E. (2017): The startup way: how modern companies use entrepreneurial management to transform culture and drive long-term growth. Nueva York: Crown.
  • Rodríguez, A. y Cortés, S. (2019): «Organizaciones ambidiestras: sistemas duales que buscan futuro y aseguran el presente». Debates IESA. Vol. XXIV. No. 1: 34-38.

Aramis Rodríguez, profesor del IESA. Syramad Cortés, superintendente de planta en Cargill Venezuela y profesora invitada del IESA.