En un entorno caracterizado por devaluación, hiperinflación y fuga del talento profesional es un verdadero desafío gerencial diseñar y ejecutar una estrategia de compensación y beneficios, que fortalezca el recurso humano de la organización. Por ello se han vuelto medulares destrezas como la «proactividad» y el «pensar fuera de la caja».

Toda gerencia de compensación tiene entre sus objetivos centrales atraer y retener el talento más capacitado para contribuir al éxito del negocio. De allí la importancia del diseño de estrategias efectivas, sustentables e innovadoras. Hace falta, además, combinar elementos internos y externos que faciliten el cumplimiento de premisas tan diversas como las siguientes:

• Predominio de criterios de equidad y competitividad.
• Control de costos laborales.
• Reconocimiento del buen desempeño.
• Retención de trabajadores con mayor potencial.
• Simplificación de procesos para hacerlos flexibles y efectivos.
• Adopción de políticas gerenciales claras.
• Estímulo a la innovación.

Ahora bien, cumplir tales premisas en la Venezuela de hoy ―diezmada por la devaluación, la inflación desbocada y la fuga de los mejores profesionales― equivale a empujar en subida una roca de cinco toneladas: las restricciones presupuestarias imposibilitan la aprobación de aumentos salariales que compensen por completo la inflación.

Desde el punto de vista de los colaboradores no hay preocupación mayor que la sostenida pérdida del poder adquisitivo del salario y, desde la perspectiva de los empleadores, el tema central es mantener la sostenibilidad del negocio. Por lo tanto, las decisiones no son sencillas.

La volatilidad del ambiente de negocios determina de un modo fundamental el ambiente laboral. Entre sus principales efectos pueden mencionarse los siguientes:

• Lucha por el talento disponible.
• Trabajadores con tendencias «mercenarias».
• Disminución de la capacidad de retención de talento.
• Reducción del compromiso organizacional.
• Incremento del costo de reposición de talento.

En un estudio realizado entre octubre y noviembre de 2017 por la empresa Job Price Consulting, en el que participaron 47 empresas de diversos sectores económicos en Venezuela, las personas entrevistadas manifestaron que los principales retos para el año 2018 eran: retención de personal de alto potencial (98 por ciento), atracción de personal con las habilidades, destrezas y competencias requeridas por el negocio (81) y escasez de talento (77).

Los principales retos en materia de compensación y beneficios fueron, además de la retención de talento, controlar los costos laborales (68 por ciento de los participantes) y mejorar la competitividad salarial (62 por ciento).

Desde la década de los ochenta las estadísticas oficiales muestran un país habituado a convivir, incluso por años consecutivos, con una inflación de dos dígitos. Pero el panorama se vislumbra mucho más complicado cuando la inflación supera los cuatro dígitos, situación que ha ocurrido en varias economías del continente. Debido al escaso margen de maniobra que tienen las empresas en la actualidad, resulta muy difícil imaginar que puedan mantener salarios competitivos, esquemas de pago por desempeño que recompensen el mejor desempeño o implantar políticas organizacionales que garanticen equidad en la administración salarial.

La innovación ―una de las premisas del sistema de compensación― se perfila como la herramienta más efectiva en el diseño de estrategias laborales. Pero requiere un marco organizacional que ayude a manejar la incertidumbre y, al mismo tiempo, administrar los recursos de forma eficiente y efectiva. La estrategia para manejarse en este entorno debe apuntar a diseñar un plan de medidas especiales, ofrecer flexibilidad en los beneficios y retener talento clave considerando las preferencias en recompensa total.

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Diseñe un plan de medidas especiales

Se entiende por «plan de medidas especiales» un marco de referencia que permita a la empresa responder de forma anticipada a las tendencias del entorno de negocios. Este marco debe también coadyuvar a:

• Mantener el negocio andando de forma sustentable.
• Manejar la ansiedad de los colaboradores.
• Demostrar capacidad de respuesta.
• Mantener el vínculo con las políticas salariales establecidas.
• Dar respuesta rápida y evitar el «burocratismo».

Diseñar un plan de medidas especiales no supone, en modo alguno, satisfacer la totalidad de las exigencias de los colaboradores. Ello es imposible. El propósito es identificar estrategias que permitan superar dificultades concretas en la gestión del capital humano.

¿Cómo diseñar un plan de medidas especiales? Ante todo, un plan de medidas especiales es temporal: deja de tener vigencia una vez superada la emergencia que justificó su activación. No es conveniente olvidar este aspecto; sobre todo en Venezuela, donde la recurrencia y el «uso y costumbre» pueden generar precedentes con una alta probabilidad de derivar en problemas legales en el futuro, con sus consecuentes costos.

Importa mucho tener claridad acerca de cuál será el «disparador» que activará el plan; por ejemplo, un alto índice de inflación, una rotación del personal por encima de los niveles históricos aceptables, una necesidad de retener cierto talento clave que esté siendo demandado en el mercado. Igualmente, es vital cobrar conciencia de la complejidad de manejar las posiciones individuales de un modo personalizado, en particular en un entorno de alta volatilidad. Un plan de medidas especiales debe mezclar, con flexibilidad, aspectos individuales con aspectos generales, elementos tangibles con elementos intangibles; todo ello bajo una filosofía de recompensa total.

Algunas acciones a las que recurren actualmente las empresas son las siguientes:

• Otorgar incrementos salariales con mayor frecuencia. En el pasado, la tendencia en el mercado salarial era otorgar dos incrementos salariales al año. Pero la frecuencia ha pasado de cuatro a seis incrementos al año, e incluso incrementos mensuales.
• Implantar esquemas de pago mixto para un grupo selecto de colaboradores, de acuerdo con los elementos legales que involucra tal opción.
• Apalancarse en beneficios no salariales, como ayudas educativas para colaboradores e hijos de colaboradores.
• Otorgar préstamos personales para contingencias (gastos médicos imprevistos, reparaciones del hogar, reparación de vehículo o emergencias personales).
• Aprobar bonificaciones no salariales extraordinarias.
• Flexibilizar la solicitud de anticipos de utilidades y otros beneficios que provean flujo de caja a los trabajadores.
• Cambiar la frecuencia de pago de nómina (por ejemplo, de pago quincenal a semanal).
• Conceder bonos de retención para personal clave.
• Aportar una porción importante del costo de la prima de planes de seguro (médico y vehículo).
• Apoyo en la adquisición de alimentos y artículos de higiene personal, mediante la compra directa a cargo de la empresa o alianzas con proveedores.
• Apoyo en la adquisición de cauchos y baterías para vehículos bajo la misma figura del punto anterior.

Las iniciativas están orientadas a facilitar a los colaboradores la posibilidad de cubrir las necesidades básicas de alimentación y salud tanto para ellos como para su grupo familiar. De cara a las audiencias internas, lo más importante es mantener una estrategia comunicacional clara y congruente acerca de las características y el alcance del plan de medidas especiales aprobado por la organización. Si bien la empresa no podrá cubrir la totalidad de las necesidades de los colaboradores, ellos tenderán a reconocer el esfuerzo realizado e intensificarán su compromiso.

Ofrezca flexibilidad de los beneficios

El concepto de beneficio se refiere a toda compensación que no sea otorgada en efectivo a los trabajadores, sino en especie. Tradicionalmente, los beneficios se administran como un paquete único de opciones con montos estándar aplicables a todos los trabajadores. Sin embargo, existe otra modalidad —los planes de beneficios flexibles— que consiste en brindar a los colaboradores un «menú» de opciones, en el cual pueden seleccionar los que se ajusten a sus necesidades, gustos y preferencias. Estos planes permiten confeccionar una especie de «traje a la medida», con varias modalidades:

• Flexibilidad completa: el trabajador elige los beneficios que desea obtener de una lista de opciones.
• Conjunto de opciones preestablecidas: el trabajador elige entre un conjunto de opciones o «combos» con distintas combinaciones de beneficios.
• Selección complementaria: la empresa brinda un nivel estándar de beneficios y el trabajador puede, eligiendo dentro de una serie de opciones disponibles, incrementar la cantidad total de beneficios o el monto de alguno en particular.

En un ambiente volátil luce imposible que la empresa cubra todas las necesidades de los colaboradores. Por ello, ofrecer flexibilidad de los beneficios resulta una buena solución. Una aproximación consiste en que la empresa asegure un nivel base de beneficios y los colaboradores elijan obtener otros beneficios o incrementar el monto de los disponibles, en función de sus necesidades, dentro de un número limitado de opciones. Para ello es importante tener en consideración aspectos como los siguientes:

• Evaluar el grado de satisfacción de los colaboradores con el paquete de recompensa total ofrecido por la empresa.
• Identificar las necesidades de los colaboradores en función de criterios demográficos como edad, género y carga familiar, entre otros.
• Medir las brechas entre el paquete de recompensa total ofrecido por la empresa y la satisfacción de los colaboradores, sus necesidades y las tendencias del mercado.
• Identificar el margen de maniobra que posee la empresa, con respecto a las brechas detectadas.
• Diseñar soluciones con opciones y montos de beneficios, estableciendo reglas y criterios de selección.
• Asegurar que los procesos administrativos permitan llevar un adecuado registro de las elecciones realizadas por cada colaborador.
• Considerar aspectos legales, sobre todo lo concerniente al manejo de derechos adquiridos y efectividad impositiva del plan.
• Diseñar un plan de comunicación que incluya todos los aspectos relacionados con la administración del plan.

Identifique y retenga al personal clave

La retención del talento es actualmente un desafío, que depende de tres tipos de variables: las relacionadas con el individuo, las relacionadas con las políticas de la empresa y las relacionadas con el contexto (económico, social, político y sectorial) que condiciona el desempeño del negocio. Diseñar una solución que apunte a retener el mejor talento requiere inversión de tiempo, dinero y esfuerzo para entender cuáles variables están bajo el control de la empresa y en qué medida afecta cada una la capacidad de retención de la empresa.

Retener talento requiere diseñar una estrategia diferenciada que considere elementos tangibles e intangibles, y se enfoque en los individuos que la organización considere claves por sus conocimientos, habilidades, destrezas, competencias y aporte a los resultados del negocio. Algunos elementos que influyen en la capacidad de retención de talento son:

• Compensación fija y variable
• Beneficios
• Estrategias de reconocimiento al trabajo bien hecho
• Contenido y retos inherentes al trabajo
• Opciones de desarrollo de carrera y crecimiento
• Calidad del liderazgo
• Estrategias de gerencia del desempeño
• Condiciones de trabajo y clima organizacional
• Balance entre trabajo y vida personal

La estrategia de retención de talento debe considerar una mezcla adecuada de diversos elementos. Diseñar una solución orientada a ofrecer lo mejor de todas las opciones puede resultar poco factible. Por ello se propone un proceso que consta de cinco fases:

1. Identificar los colaboradores sujetos al plan, según criterios tales como características demográficas, contribución al negocio, potencial, desempeño, riesgo de pérdida de conocimiento y sucesores de posiciones de mayor impacto, entre otros.
2. Medir sus grados de satisfacción, motivación y preferencias en recompensa total, mediante herramientas que provean insumos para el diseño de una solución atractiva.
3. Calcular el costo y el impacto económico de la solución, y considerar aspectos administrativos y legales.
4. Diseñar, implantar y comunicar la solución a los colaboradores seleccionados.
5. Evaluar la efectividad del plan.

Las combinaciones de los elementos de cada solución pueden ser múltiples y variar dependiendo de las características de la población. Para tener éxito en el diseño del plan y establecer un modelo que responda al objetivo de la organización, es necesario asegurar la participación de los colaboradores e identificar sus preferencias.

Los tiempos actuales requieren adoptar diversas formas de pensar. No se pueden resolver los problemas de hoy con fórmulas tradicionales ni, mucho menos, dar la batalla por perdida. Es importante ser creativos y atreverse. Esta idea de Martin Luther King, Jr., resume muy bien el reto: «Da el primer paso con fe. No te preocupes si no puedes ver la escalera, solo da el primer paso».

Eduardo Quevedo Peñuela, profesor invitado del IESA y socio director de Job Price Consulting