Covid-19: exigencias y escenarios de manejo de crisis

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Fotografía: Adrien Delforge / Unsplash

La actual pandemia —un riesgo a escala global al que se le asignaba baja probabilidad de ocurrencia— ha enfrentado a empresas, instituciones y gobiernos a la necesidad de revisar sus planes y mecanismos de respuesta a una crisis cuya solución se avizora solo a mediano plazo.

Gustavo Romero León / 27 de junio de 2020


 

La crisis producida por la covid-19 tomó a muchas empresas por sorpresa, aun las que disponían de planes de respuesta a crisis y continuidad de negocio. Un acontecimiento de estas características, dimensiones y potencial de agravamiento no estaba previsto integralmente en sus análisis de riesgo. Otras empresas, sobre todo las globales, que crearon planes de respuesta a pandemias hace más de diez años parecieran no haber actualizado y probado su capacidad de respuesta, lo que se tradujo en acciones iniciales lentas y poco efectivas, como señala la analista (Koonin, 2020).

Una pandemia, como catástrofe de escala potencialmente global, debe considerarse parte esencial de un plan de continuidad de negocios de cualquier organización. Este requisito es todavía más crítico para las que proveen productos y servicios vitales, como equipos y productos médicos, alimentos, infraestructura y telecomunicaciones, entre otros.

Como en toda gestión de crisis los planes deben ensayarse y actualizarse, a la luz de los eventos que afectan a todos. Es una exigencia, de cara al presente y al futuro, de la cual puede depender la supervivencia de muchas organizaciones.

Desarrollar la capacidad de respuesta requerida no es tarea fácil. Quizá es uno de los tipos de crisis más complejos que pueden enfrentarse; especialmente, por su duración e impacto en el desenvolvimiento de organizaciones, sociedades, países y comunidad internacional en general. Las áreas de riesgo que deben considerarse son complejas e incluyen, entre otras:

  • La más impactante es la potencial afectación de trabajadores y empleados por la exposición a los agentes causantes y su posterior incapacidad, que pueden ocasionar ausentismos importantes y, si afectan a un cuarenta por ciento de la fuerza laboral, producir una disrupción operacional grave.
  • Las medidas de aislamiento y distanciamiento también afectan la disponibilidad plena del personal.
  • La necesidad de disponer e implantar de manera expedita y eficiente tecnologías y recursos que permitan el trabajo a distancia.
  • La rápida atención a cortes parciales o totales en la cadena de suministros, transporte y distribución, con el impacto consecuente en la capacidad de producción. Estos cortes pueden tener impacto global si la crisis afecta a países proveedores de materias primas o mercados de destino que deciden el cierre de fronteras y tráfico aéreo.
  • La inevitable reducción de ingresos y ganancias que afecta la continuidad de gestión.
  • La reducción, total o parcial, de venta de productos u oferta de servicios por ausencia de demanda, que puede obligar a emprender acciones de ajuste salarial, reducción de beneficios o hasta despido de personal.

Todas estas condiciones tienen el potencial de afectar significativamente la reputación organizacional, la imagen de marca y la continuidad de las actividades.

 

Trabajar con la base actual

Los planes de continuidad de negocios creados para enfrentar desastres naturales según la clasificación de Otto Lerbinger (2012) disponen de elementos de planificación y respuesta que pueden servir para el manejo de pandemias. Hay marcadas diferencias, sobre todo porque los desastres naturales normalmente afectan áreas confinadas, mientras que una pandemia tiene el potencial de extenderse a varios países. Otra significativa diferencia se deriva de la duración de los eventos y su escalada de agravamiento, lo que requiere, en la planificación de respuestas, capacidades y medidas contingentes de largo desarrollo.

La incertidumbre acerca del verdadero impacto de la pandemia obliga también a las organizaciones a disponer de la más precisa y seria información, y adoptar las recomendaciones que provengan de fuentes creíbles y autorizadas, como la Organización Mundial de la Salud. La información debe actualizarse permanentemente para su difusión al personal. Los planes deben incluir el análisis permanente de información de medios de comunicación importantes. Como en todo ejercicio de respuesta estratégica es necesario considerar diversos tipos de escenarios, que van desde eventos manejables hasta situaciones graves.

 

Componentes de un plan de respuesta

De acuerdo con Koonin (2020), todo plan de continuidad de negocios frente a una pandemia abarca tres áreas esenciales de preparación, independientemente de la gravedad del evento: planificación continua de respuesta, protección de la fuerza laboral y atención a clientes, proveedores y comunidad en general. En las actuales circunstancias, este tipo de acciones no puede ser ensayado durante tanto tiempo como sería deseable para la puesta en marcha de un esfuerzo de esta naturaleza.

Entre los elementos fundamentales, no limitantes, de un plan de continuidad de negocios frente a una pandemia se encuentran los siguientes:

  1. Sobre el equipo de repuesta (crisis team)
  2. Aportar ejemplos de cómo actuar ante los acontecimientos
  3. Planificación contingente de reemplazo: cada integrante debe tener un reemplazo disponible
  4. Disponibilidad de personal frente a un creciente ausentismo
  5. Entrenamiento interfuncional para posiciones de reemplazo
  6. Capacitación para trabajo remoto efectivo
  7. Restricción de viajes
  8. Procedimientos de saneamiento y distanciamiento físico
  9. Provisión de elementos de bioseguridad
  10. Definición de servicios adicionales al personal que puedan ser requeridos temporalmente
  11. Capacidad de sistemas de información y respaldo
  12. Soporte tecnológico para el teletrabajo
  13. Capacidades para video conferencias
  14. Equipos para el trabajo remoto y acceso a internet
  15. Comunicación con audiencias internas y externas
  16. Plan de comunicaciones ad hoc que abarque las audiencias internas y externas identificadas
  17. Programa de educación de empleados y otras audiencias sobre la pandemia, que incluya recomendaciones de autoridades de salud
  18. Atención a problemas en cadena de suministros (identificar proveedores de respaldo en caso de pérdida de capacidad de proveedores primarios)
  19. Opciones para la oferta de bienes y servicios
  20. Acciones de protección a clientes, consumidores y público en general
  21. Instrucciones y protocolos de minimización de contacto entre empleados y clientes, incluyendo equipos y productos de bioseguridad
  22. Diseño y despliegue de señalización para consumidores, clientes y público
  23. Consideraciones de salud pública
  24. Acceso a fuentes creíbles de información
  25. Colaboración apropiada con otras organizaciones
  26. Intercambio de mejores prácticas

La rápida conceptualización e implementación de los planes, sea con la actualización de los existentes o con la creación de uno nuevo, aumenta las posibilidades de que la organización transite con mayor efectividad una crisis prolongada. El asesoramiento de empresas especializadas en un esfuerzo de apoyo on going puede ser extremadamente útil para acelerar la preparación y la capacidad de respuesta. En la poscrisis, el entrenamiento integral de los equipos responsables se constituirá en la garantía de un manejo futuro cada vez más efectivo de las contingencias.

 

Las comunicaciones internas y la responsabilidad social

Hay dos exigencias que definitivamente se deben atender cuando se enfrenta el reto de responder a la crisis derivada de una pandemia. La primera es la de comunicaciones internas que trasciendan lo meramente informativo, para constituirse en un proceso cohesionador y fortalecedor de la moral interna de la organización.

Son tiempos de incertidumbre y, por consiguiente, de ansiedad. Muchos trabajadores están en sus casas, algunos conectados por el teletrabajo y otros expectantes de lo que la empresa pudiera decir y hacer, de cara a un futuro que luce incierto y hasta negativo. Más que esperar buenas noticias, en tiempos de incertidumbre los trabajadores quieren información veraz y oportuna: saber a qué atenerse. Las facilidades de comunicación que garantizan el teletrabajo y el funcionamiento virtual de equipos deben estar también al servicio de mensajes pautados en el plan de comunicaciones, sobre la pandemia y lo que está haciendo la empresa para enfrentar el impacto de la crisis en todos los órdenes, incluyendo medidas dolorosas que deban tomarse.

Es deseable que la información provenga tanto de la alta gerencia como de los supervisores directos, que tienen gran credibilidad en momentos de crisis. Para los trabajadores que hacen presencia física en las sedes de la organización, las comunicaciones también deben ser frecuentes y cercanas; deben combinar de la misma forma mensajes de la alta gerencia e interacciones con el liderazgo directo. En adición a la comunicación vertical descendente, es sumamente útil abrir canales de realimentación y diálogo con la gerencia, que aprovechen las capacidades de las tecnologías disponibles, y considerar la posibilidad de facilitar el acceso de los trabajadores al apoyo especializado para el manejo de sus afrontamientos personales, como pueden ser servicios de coaching o counseling.

La segunda exigencia viene de las expectativas de diversas audiencias: la responsabilidad social que se espera de la organización en momentos de crisis. ¿Cómo puede contribuir a solucionar los problemas económicos y sociales, comenzando con su audiencia interna, sus trabajadores? En la crisis por la covid-19, algunas empresas han modificado sus líneas de producción para atender demandas de productos requeridos para el combate sanitario; otras han abierto programas de apoyo a públicos más vulnerables o aportado recursos para campañas informativas de amplio alcance. Además de los planes de respuesta a crisis, las organizaciones tienen el desafío y la oportunidad de visualizar y prepararse para acciones que pueden contribuir a fortalecer su reputación, en el ejercicio de una responsable ciudadanía corporativa.

 

Referencias

  • Koonin, L. M. (2020): «Novel coronavirus disease (COVID-19) outbreak: Now is the time to refresh pandemic plans». Journal of Business Continuity and Emergency Planning. Enero. Vol. 13. No. 4.
  • Lerbinger, O. (2012): The crisis manager: facing disasters, conflicts and failures. Nueva York: Routledge.

Gustavo Romero León, profesor adjunto del IESA, docente del Diplomado IESA/Stratego en Gestión de la reputación corporativa y comunicación estratégica