El éxodo del talento humano: ¿por qué se separan los empleados de las organizaciones?

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Imagen de Ali Mokhtari en Pixabay

El entorno global se ha visto marcado por cambios que presionan a las empresas a examinar sus modelos de gobierno. Recientemente se ha registrado un éxodo masivo de colaboradores por distintas razones, que exige al liderazgo hacer ajustes en las culturas organizacionales.


El entorno global de los últimos tres años se ha visto marcado por cambios tecnológicos, ambientales, geopolíticos y socioeconómicos que presionan a las empresas a examinar sus modelos de gobierno. Hoy las compañías deben servir para algo más que simplemente generar ingresos: deben ser capaces de introducir profundos cambios en el mundo y en las vidas de quienes las rodean.

Las empresas han tenido que cambiar su modo tradicional de operar al sustituir, en la mayoría de los casos, el modelo presencial de trabajo por el trabajo remoto o por modelos híbridos. Esto ha llevado a la necesidad de asignar recursos dinámicos y acelerar la digitalización y la automatización de procesos.

La realidad es que las necesidades de los empleados cambiaron. Al menos dos de cada tres empleados en Estados Unidos declararon que la pandemia de la covid-19 les hizo reflexionar sobre su propósito en la vida (Komm y otros, 2021), incluida su vida laboral. Asimismo, casi la mitad está reconsiderando el tipo de trabajo que hace y su propósito o impacto en su entorno (Dhingra y otros, 2021).

En agosto de 2019, meses antes de que se desatara la pandemia, más de 180 líderes empresariales firmaron el acuerdo de propósito corporativo. Este convenio, vigente en la actualidad, tiene como fin principal promover el cambio de un modelo de negocio basado en los intereses financieros y operacionales de los accionistas a otro orientado a resolver los problemas ambientales y sociales, y al servicio de todas las audiencias claves: consumidores, empleados, proveedores, comunidades y accionistas. Esto es lo que se conoce como capitalismo de participantes (stakeholder capitalism), un modelo de gestión empresarial popularizado en las décadas de los años cincuenta y sesenta, pero que parece ganar cada vez más fuerza (Sundheim y Starr, 2020). El capitalismo de participantes permite a las organizaciones mantenerse pertinentes, comprometidas y conectadas con sus audiencias internas y externas.

La captación y la retención de empleados dejó de ser solamente un asunto de salario, aunque este siga desempeñando un papel importante en la motivación del colaborador. Las recompensas no monetarias —intangibles, presentes generalmente en empresas con una fuerza laboral relativamente estable y que enfatizan el servicio al cliente, la lealtad y la cooperación entre colaboradores— parecen ser cada día más relevantes (Gómez-Mejía y otros, 2016). Muchos empleados buscan flexibilidad en su horario y lugar de trabajo, un buen ambiente laboral, asignaciones desafiantes, interesantes y atractivas, y condiciones como la realimentación y el apoyo constante de sus supervisores.

Durante los últimos meses se ha registrado en todo el mundo un fenómeno conocido como «la gran renuncia», que consiste en un éxodo masivo de colaboradores por distintas razones. Según un análisis realizado en Estados Unidos, las tasas de renuncia son mayores entre empleados que se encuentran en la mitad de sus carreras profesionales y en las industrias de tecnología y salud (Cook, 2021).

Esta situación exige al liderazgo empresarial hacer ajustes en las culturas organizacionales. Una satisfacción laboral baja se traduce en mayor tasa de renuncia y, por consiguiente, en la pérdida de talento valioso y mayores costos de capacitación debido a la alta rotación. Este grado de insatisfacción laboral no solo está presente en los jóvenes. A raíz de la pandemia, un tercio de los empleados de todas las generaciones y escalas de antigüedad aseguraron estar abiertos a cambios laborales (Debevoise, 2021).

Otro estudio, realizado en Estados Unidos con mil empleados en más de quince industrias, mostró que el cuarenta por ciento de los empleados ha pensado en cambiar de carrera durante los últimos doce meses. El 63 por ciento de los entrevistados, que consideran tener un mal gerente, piensan dejar su trabajo el año entrante (Downes, 2021).

Durante la pandemia muchas compañías se dedicaron a innovar: buscar nuevas formas de brindar mayor atención a sus colaboradores y ofrecer mejor servicio a sus consumidores y clientes. Por ejemplo, algunas incrementaron su producción de equipos médicos, mientras que otras aceleraron trabajos de investigación para el desarrollo de la vacuna. Algunas demostraron que eran capaces de adaptarse a nuevas realidades, ser más ágiles, cuidar y velar por sus consumidores y empleados; pero, sobre todo, buscar el progreso. Algunas siguen maximizando y aprovechando oportunidades. El talento y la motivación de la fuerza de empleados, una cultura innovadora, la pericia individual y el uso de tecnología e inteligencia artificial son todas fuentes importantes de valor para las organizaciones.

Las empresas gozan de más confianza y ética que los gobiernos, los medios de comunicación y las organizaciones sin fines de lucro, de acuerdo con un informe publicado en este año (Edelman, 2021). Las organizaciones empresariales superan en puntuación a los gobiernos en aspectos clave como crecimiento económico, creación de empleo, salud y seguridad frente a la pandemia, calidad de la información e igualdad. El estudio muestra también que al menos ocho de cada diez empleados esperan que su compañía actúe frente a problemas sociales tales como la creciente desconfianza hacia la vacunación (84 por ciento), el cambio climático (81 por ciento) y la automatización (79 por ciento).

Existen nuevas expectativas de los líderes intermedios, no solo de los socios sénior o la alta gerencia. En años previos, a los líderes se les consideraba, y muchas veces lo eran prácticamente, inaccesibles para los empleados. Hoy deben cohabitar con los empleados, al igual que las juntas directivas deben participar activamente en los planes de propósito empresarial. Las estructuras jerárquicas tradicionales han sido desplazadas por redes y relaciones de equipos. Las compañías se vuelven más humanas, inspirando, colaborando y creando una experiencia con propósito y disfrute para el empleado (Komm y otros, 2021).

Las compañías necesitan no solo comunicaciones más frecuentes sino también nuevos hábitos y comportamientos: asegurar confianza y transparencia, y permitir que los empleados participen en las decisiones —sin trasladarles toda la responsabilidad— son algunos lineamientos que las compañías pueden seguir para mejorar el bienestar laboral. Otro ejemplo es apoyar a los padres trabajadores que quieren y necesitan soluciones para el cuidado de sus hijos.

Debido a la pandemia muchos líderes comenzaron a enfocarse mucho más en el bienestar de sus equipos. Los empleados buscan un mejor balance entre su vida personal y su trabajo, con traslados más cortos y recursos para su salud mental y felicidad en general. Esta es la oportunidad de los presidentes de empresas para crear ambientes de trabajo sustentables, diversos e inclusivos, incrementar la retención de empleados, atraer consumidores leales y llenar el mundo de más caridad.

La sustentabilidad sigue siendo una prioridad clave para los consumidores y los líderes empresariales. El liderazgo de hoy comienza desde la posición de responsabilidad social. Los líderes necesitan entender que el público los ve como una brújula moral, desde el punto de vista de credibilidad y autenticidad. El público quiere verlos hablar ante los hechos y ser ejemplos.

Los líderes son evaluados no solo por su cumplimiento de objetivos de negocio, sino también por su ética empresarial. Si un líder practica la confianza, la honestidad y la empatía de forma regular y auténtica en su vida profesional y personal, esos rasgos se mostrarán naturalmente en su aproximación a sus equipos de trabajo y, por ende, la retención de talento fluirá. Esto requiere tiempo. Estos procesos no se logran de la noche a la mañana, se necesita mucho trabajo de apoyo y de campo. Es un trabajo continuo, que realmente nunca finaliza.


Isabella Miralles, consultora en comunicaciones corporativas y estratégicas, directora de cuentas en YM Agency @isaMiralles

Juan Andrés Miralles, abogado en Torres, Plaz & Araujo @JuanMiralles96

Referencias

Cook, I. (2021, 15 de septiembre). Who is driving the great resignation? Harvard Business Review. https://hbr.org/2021/09/who-is-driving-the-great-resignation

Debevoise, N.D. (2021, 30 de julio). How CEOs can keep their best people through the great resignation. Forbes. https://www.forbes.com/sites/nelldebevoise/2021/07/30/how-ceos-can-keep-their-best-people-through-the-great-resignation/?sh=28c78d3b6077

Dhingra, N., Samo, A., Schaninger, B. y Schrimper, M. (2021, 5 de abril). Help your employees find purpose—or watch them leave. McKinsey Insights. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/help-your-employees-find-purpose-or-watch-them-leave

Downes, S. (2021, 22 de septiembre). Why workers are ready to quit —and how to get them to stay, according to a new survey. Inc. https://www.inc.com/sophie-downes/employee-stress-mental-health-great-resignation-talkspace-survey.html

Edelman, R. (2021, 28 de julio). The empowered employee. Edelman. https://www.edelman.com/insights/empowered-employee-6-am-richard-edelman? por ciento20utm_campaign=6am&utm_source=linkedin&utm_medium=organic+social&utm_content=16275 por ciento2012932

Gómez-Mejía, L., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2016). Managing human resources (8ª edición). Pearson.

Komm, A., Pollner, F., Schaninger, B. y Sikka, S. (2021, 12 de marzo). The new possible: How HR can help build the organization of the future. McKinsey Insights. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-new-possible-how-hr-can-help-build-the-organization-of-the-future

Sundheim, D. y Starr, K. (2020, 22 de enero). Making stakeholder capitalism a reality. Harvard Business Review. https://hbr.org/2020/01/making-stakeholder-capitalism-a-reality