Emociones en el contexto organizacional: un reconocimiento necesario

18663

Hasta no hace mucho tiempo las emociones recibían escasa atención tanto de gerentes como de estudiosos de las organizaciones. No eran bien vistas en el ámbito laboral. Hoy se reconoce no solo su existencia sino también las posibles ventajas o beneficios de sentirlas y expresarlas.

José Malavé / 3 de agosto de 2020


 

Las emociones permean las organizaciones y afectan el desempeño individual y colectivo. Por ello es necesario abandonar la tendencia a considerar la emoción algo que debe ocultarse, limitarse, controlarse o incluso manipularse interesadamente. Ciertamente, y afortunadamente, el estudio de las emociones en el contexto organizacional salió de la «infancia» y está contribuyendo a la comprensión del comportamiento humano en el trabajo (Bowen, 2014). La formación de gerentes también se ha beneficiado de la investigación en este campo. Hoy se reconoce que la comprensión de las emociones propias y ajenas mejora el desempeño del gerente en áreas tales como procesos de decisión, desarrollo de liderazgo, relaciones interpersonales y manejo de estrés.

 

Ubicación de las expresiones emocionales en el contexto organizacional

Ashkanasy (2003) elaboró un esquema de cinco niveles de agregación —desde el intrapersonal hasta el organizacional— que facilita la ubicación y la clasificación de fenómenos relativos a las emociones en la organización, con sus correspondientes conceptos y teorías, o hallazgos de investigación. Si bien, como puede esperarse, los procesos psicológicos atraviesan cualquier barrera y desafían cualquier categoría analítica.

  1. Intrapersonal: las emociones se originan y son experimentadas en el ámbito más íntimamente individual. Algunas parecen respuestas automáticas a los estímulos ambientales (instintivas) y otras parecen resultados de la interpretación de esos estímulos (cognoscitivas). La teoría de los eventos afectivos (Weiss y Cropanzano, 1996) enfoca las causas y consecuencias de las emociones en el contexto organizacional que, en interacción con los rasgos de personalidad, afectan las conductas y los sentimientos acerca del trabajo (por ejemplo, altibajos emocionales asociados con despidos y sus efectos en el desempeño y la satisfacción laborales).
  2. Individual: hay personas que parecen andar con lentes color de rosa y otras que ven todo sombrío. Las emociones se manifiestan en dimensiones (por ejemplo, afectividad positiva y negativa) que pueden medirse para clasificar a las personas. Una teoría popular para explicar las diferencias individuales es la inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) encontraron relaciones positivas entre inteligencia emocional y diversos resultados laborales: efectividad de liderazgo, desempeño y satisfacción laborales, desempeño de equipo, solución de conflictos. Mayer y Salovey (1997) identificaron cuatro factores de inteligencia emocional: 1) habilidad para percibir emociones en uno mismo y en los otros, 2) habilidad para integrar emociones con procesos cognoscitivos, 3) habilidad para entender emociones y sus consecuencias, y 4) habilidad para manejar y regular emociones en uno mismo y en otros. Cote y Hideg (2011) añaden un quinto factor: habilidad para influir en otros mediante la expresión de emociones.
  3. Interpersonal: en la interacción cada persona trata de regular su expresión emocional en respuesta a la otra (por ejemplo, el vendedor que amplifica su expresión de felicidad o el abogado que la reduce). La emoción expresada por un empleado para cumplir una exigencia organizacional ha sido denominada «trabajo emocional» (Hochschild, 1983); y la diferencia entre la emoción sentida y la expresada, disonancia emocional. Para lidiar con la disonancia, el empleado puede actuar de manera superficial (esconder sus sentimientos para ajustarse a las reglas) o profunda (intentar modificar sus sentimientos para que sean congruentes con las reglas). A la actuación superficial se atribuyen efectos psicológicos dañinos: agotamiento, presión psicológica y afecciones psicosomáticas.
  4. Grupal: el proceso mediante el cual una persona influye en las emociones de otras al expresar sus emociones (consciente o inconscientemente) se conoce como contagio emocional (Schoenewolf, 1990). Se han estudiado conexiones interpersonales (formas de imitar expresiones faciales, vocales o posturales), habilidades para influir en otros y grados de susceptibilidad. En este ámbito se ubican las interacciones entre líderes y seguidores, y sus efectos: comunicación de estados emocionales, impacto de relaciones líder-seguidor en intercambios afectivos equipo-integrante, impacto de estados emocionales de seguidores en estados emocionales y efectividad de líderes.
  5. Organizacional: el ambiente social percibido por los miembros de la organización en un momento determinado se define como clima emocional; mientras que la cultura organizacional es una característica más estable, resistente al paso de líderes y seguidores. Para medir el clima emocional se han distinguido cuatro dimensiones de procesos emocionales (Yurtsever y de Rivera, 2010): seguridad-inseguridad, autoconfianza-desesperanza, rabia-amor, temor-confianza.

 

Ámbitos de las emociones en las organizaciones

Fuente: Ashkanasy (2003).

 

Naturaleza y función de las emociones

La perspectiva contemporánea en psicología —basada en la psicología evolutiva, la neurociencia, la teoría computacional de la mente y, en general, el desarrollo de la experimentación científica— se aparta de la concepción tradicional de las emociones como impulsos irracionales e incontrolables (Pinker, 1997). La concepción de la emoción como opuesta a la razón puede rastrearse, al menos en la cultura occidental, hasta las primeras obras literarias (como sugiere la cólera de Aquiles en la Ilíada), adquiere su esplendor con el romanticismo a partir del siglo XVIII y pervive en la cultura popular (literatura, cine y televisión) e incluso en el ámbito científico (instinto-intelecto, intuición-cognición).

Steven Pinker (1997) propuso ver las emociones como módulos de programas (software), con una ingeniería bien diseñada para trabajar de modo armónico con el intelecto, lo que hace posible el funcionamiento de la mente en su conjunto. Tales programas han sido seleccionados para asegurar la propagación de la especie. Sus aparentes disfunciones (irracionalidad, agresividad, autoengaño, por ejemplo) revelan la operación de un mecanismo adaptado a su función evolutiva (no su «lado oscuro»). Además, la neurociencia ha mostrado que los distintos sistemas del cerebro están integrados por una diversidad de conexiones y que un órgano como la amígdala —donde se encuentran los circuitos que transmiten las emociones— procesa no solo señales simples sino también información compleja y abstracta.

Desde una perspectiva diferente, basada en experimentos sobre decisiones y teoría de juegos, el economista Eyal Winter (2014: 238) ha llegado a una conclusión similar:

Las emociones no son un resto arcaico dejado por el proceso evolutivo desde un lejano pasado primitivo, sino una herramienta efectiva y avanzada para balancear y complementar nuestro lado racional. Al final, quien tiene la ventaja es la persona que siente y piensa, no la que depende solamente del pensamiento.

La función clave de las emociones, plantea Pinker (1997), consiste en jerarquizar y activar las metas y submetas que guían el pensamiento y la acción. Ante una señal de peligro se desencadena el miedo y se activa una meta inmediata como huir, pero pueden también activarse metas más complejas y de largo plazo (diseñar estrategias para el manejo del riesgo, por ejemplo). Las emociones permiten al organismo saber qué hacer en cada momento para enfrentar los retos presentes en su ambiente, que van desde las más simples o evidentes señales de amenaza hasta los más complejos dilemas éticos.

La perspectiva evolutiva revela la existencia de emociones básicas que no requieren evaluación ni juicio, ligadas a conductas animales instintivas: miedo, ira, disgusto, felicidad, tristeza, sorpresa. Son procesos afectivos localizados en sistemas cerebrales evolutivamente primitivos (Izard, 2007). Diversos investigadores han estudiado expresiones faciales en busca de patrones universales. Un ejercicio típico consiste en imaginar escenarios que evoquen la misma emoción en un animal, un niño y un adulto (por ejemplo, comer algo sabroso o ver un monstruo que se acerca).

La función clave de las emociones consiste en jerarquizar y activar las metas y submetas que guían el pensamiento y la acción

También se ha planteado que los valores morales se derivan de emociones básicas, tales como rabia, desprecio, gratitud, admiración o exaltación (Graham, Nosek, Haidt, Iyer, Koleva y Ditto, 2011). La emoción conocida como disgusto, cuya función evolutiva puede haber sido señalar el riesgo de ingerir algún alimento o tener contacto físico con algo o alguien, puede actuar como señal del contenido inmoral de una acción, e influir en la severidad del juicio moral sobre esa acción (Schnall, Haidt, Clore y Jordan, 2008). Se ha encontrado que la capacidad para entender y ponerse emocionalmente en el lugar de otro se relaciona con los motivos para la acción moral; en particular, un alto grado de empatía tiende a aumentar la probabilidad de que el individuo se escandalice moralmente o actúe contra una injusticia (Davis, 1996).

Los trabajos de Antonio Damasio (2003, 2007) mostraron que las personas con daño en la corteza prefrontal ventromedial carecen de los «destellos afectivos» que siente la mayoría de la gente cuando enfrenta un acto inmoral y, en consecuencia, es mayor la probabilidad de que actúen inmoralmente. Esta línea de investigación revela una estrecha relación entre razón y emoción: razonar del modo apropiado requiere capacidad para producir respuestas emocionales adecuadas a la situación.

La investigación más reciente sobre las emociones pone un énfasis mayor en la biología y conduce a una conclusión similar: la mente, más allá de la capacidad para manipular representaciones lingüísticas (razonamiento), posee una capacidad más antigua y compleja como es la de sentir y responder apropiadamente (Asma y Gabriel, 2019). Las emociones son adaptaciones biológicas y la neurociencia ha mostrado los sistemas del cerebro (compartidos por humanos y otros mamíferos) que aseguran las conductas adaptativas. Ver el cerebro como realidad biológica implica que hay emociones universales y determinantes emocionales en la evolución (y la naturaleza) de la mente humana.

Un conjunto de conductas y expresiones puede clasificarse como «ira» o «miedo» porque a ellas subyace un esquema fisiológico identificable. Este tipo de esquemas evolucionó en los cerebros mamíferos para asegurar su supervivencia. El cerebro emocional ha estado construyéndose durante al menos 200 millones de años; mientras que la expansión de la neocorteza «racional» comenzó hace 1,8 millones de años. Por ello, para Asma y Gabriel (2019), tiene poco sentido biológico concebir la mente como un computador de costos y beneficios. Para explicar la evolución de la mente es necesario indagar más allá de la capacidad para el razonamiento. Es necesario pensar como un arqueólogo, en términos de capas de estratos sedimentarios.

En las capas inferiores se encuentran los instintos básicos que impulsan al organismo hacia el ambiente para explotar recursos: sed, lujuria, miedo inducen a recuperar la homeostasis. Bajo amenaza, el temeroso animal vacía sus entrañas y una ráfaga de actividad en la amígdala y el hipotálamo lo prepara para defenderse o huir. En el estrato superior siguiente, el cerebro crea un circuito de realimentación: aprendizaje a partir de la experiencia. El miedo se vuelve más específico: las ratas temen a la luz y los humanos temen a la oscuridad (el mismo sistema, diferentes amenazas). Finalmente, en los humanos surge otro circuito de realimentación entre procesos cognoscitivos neocorticales y detonantes y condicionantes subcorticales. En este nivel, el miedo se entreteje con el pensamiento conceptual y narrativo: cavilaciones y pensamientos, apoyados por lenguaje y símbolos. Según Asma y Gabriel (2019), las emociones específicamente humanas son esos sentimientos complejos expresados por genios de la literatura como Dostoievski o Edgar Allan Poe.

Los mamíferos comparten siete sistemas afectivos fundamentales: miedo, deseo (sexual), cuidado (maternal), juego, rabia, búsqueda, pánico/dolor (angustia de separación). Todos tienen trayectorias electroquímicas neuronales que acompañan sensaciones y conductas. Estas emociones son universales (en humanos y mamíferos); pero, al ser filtradas por los estratos de la mente, se manifiestan de diversos modos. La evolución de la mente es la historia de cómo estos estratos surgen e interactúan en forma de circuitos de realimentación. Los avances en la elaboración de herramientas o la evolución de las estructuras familiares humanas no habrían ocurrido sin desarrollos paralelos en la vida emocional del homo sapiens. Los humanos no habrían sido tan hábiles cooperadores (especialmente en grupos sociales sin parentesco), si no hubieran experimentado una domesticación emocional (control de agresión reactiva y lujuria, por ejemplo) que orientara sus motivaciones y deseos hacia la coexistencia (Asma y Gabriel, 2019).

El enfoque afectivo propuesto por Asma y Gabriel (2019) destaca la relevancia de las emociones en procesos tales como percepción, pensamiento, decisión e interacción social. Casi cualquier percepción está cargada emocionalmente: refleja alguna cualidad de atracción o repulsión. El significado resulta, fundamentalmente, de la relación con el ambiente y de las claves emocionales de la interacción social, no de una correspondencia abstracta entre signo y referente. Las emociones han creado un mundo social exitoso para los mamíferos, y un nicho rico en información para el aprendizaje humano y la competencia de ideas.

 

El reconocimiento de las emociones en las organizaciones

Robbins y Judge (2009), autores del texto de comportamiento organizacional más popular en todo el mundo, ofrecen dos explicaciones para la escasa y tardía atención que se ha prestado a las emociones en el ámbito organizacional. A la primera se refieren como «el mito de la racionalidad»: en una organización bien dirigida no hay cabida para la expresión de sentimientos (frustración, miedo, disgusto, amor, odio, alegría, sufrimiento), que constituyen lo opuesto a la racionalidad. Este mito se emparenta con una cultura «masculina» de la gerencia, en la cual no está «bien visto» que un gerente exprese emociones o incluso dudas. De hecho, la presencia de mujeres en cargos y escuelas de gerencia es un fenómeno relativamente reciente.

La segunda explicación puede considerarse otro mito: las emociones son perjudiciales, pues afectan el desempeño de los empleados. Si bien es comprensible que algunas emociones intensas, expresadas inoportunamente, puedan interferir o interrumpir el flujo normal del trabajo, la experiencia y la investigación han mostrado que las emociones bien encauzadas pueden contribuir a mejorar procesos de decisión, liderazgo, relaciones interpersonales, desempeño y satisfacción laboral. Además, como argumentan Robbins y Judge, el hecho es que los empleados llevan sus emociones al trabajo todos los días —podría agregarse que también las llevan del trabajo a sus hogares— y, por lo tanto, sería irresponsable ignorarlas o tratar de ocultarlas, restringirlas, controlarlas o manipularlas.

Ciertamente, como dijera Bowen (2014), la investigación sobre emociones en las organizaciones salió de la infancia. Para facilidad de los interesados, Robbins y Judge presentan un nutrido resumen de hallazgos sobre 1) factores que desencadenan, influyen o condicionan la experiencia y la expresión de emociones en el contexto organizacional (personalidad, día y hora, clima, estrés, interacción social, sueño, ejercicio físico, edad y género) y 2) aplicaciones del conocimiento sobre emociones en el contexto organizacional que se traducen en beneficios de experimentar y expresar emociones.

La comprensión de las emociones propias y ajenas mejora el desempeño del gerente

Investigaciones recientes se han enfocado en la expresión «estratégica» (combinada) de más de una emoción, para entender cuándo, cómo y por qué puede ser beneficiosa la expresión de ira en la organización. Estudios de campo llevados a cabo por Ferreira, Saldanha y Lopes (2019) mostraron que la expresión estratégica de emociones —expresar enfado en combinación con emociones positivas— produce beneficios para los individuos: acentúa las percepciones de cooperación que mejoran las evaluaciones de desempeño.

La neurociencia ha venido mostrando la relevancia de las emociones para el pensamiento racional, aunque solo recientemente haya comenzado a ser reconocida. Las emociones aportan información clave para tomar decisiones. Además, se ha puesto en evidencia que los comportamientos éticos dependen más de sentimientos —culpa, disgusto, compasión, enojo— que de razonamientos abstractos. Es necesario comenzar por reconocer que las emociones son respuestas a eventos que ocurren en la organización, e influyen en comportamientos y actitudes de las personas: compromiso, esfuerzo, intención de renuncia y desviación en el trabajo.

La comprensión de las emociones influye de manera positiva en la capacidad de las personas para llevar a cabo actividades tales como selección de personal, toma de decisiones, liderazgo, manejo de conflictos, negociación o servicio al cliente. La investigación ha contribuido también a desarrollar teorías como la de inteligencia emocional, que ha ayudado no solo a entender mejor comportamientos humanos en las organizaciones sino también a diseñar herramientas para el diseño de puestos y la selección de candidatos a gerentes. Ciertamente, hay límites éticos a la posibilidad de controlar o manejar emociones. Pero una mayor comprensión de las emociones y sus efectos en los comportamientos de los colaboradores mejorará la efectividad y las relaciones interpersonales del gerente. Tal es también la lección de la psicología evolutiva. El desarrollo de habilidades propiamente humanas ha dependido de algo más que el razonamiento abstracto y la capacidad analítica: la capacidad para sentir y responder apropiadamente a las circunstancias.

 

Referencias

  • Ashkanasy, N. M. (2003): «Emotion in organizations: a multilevel perspective». En F. Dansrereau y F. J. Yammarino (eds.): Research in multi-level issues: multilevel issues in organizational behavior and strategy (Vol. 2, pp. 9-54). Oxford: Elsevier/JAI Press.
  • Asma, S. T. y Gabriel, R. (2019): The emotional mind: the affective roots of culture and cognition. Cambridge: Harvard University Press.
  • Bowen, J. L. (2014): «Emotion in organizations: resources for business educators». Journal of Management Education. Vol. 38. No. 1: 114-142.
  • Cote, S., y Hideg, I. (2011): «The ability to influence others via emotional displays: a new dimension of emotional intelligence». Organizational Psychology Review. Vol. 1. No. 1: 53-71.
  • Damasio, A. R. (2003): «Transparent feelings». Neuro-Psychoanalysis. Vol. 5: 215-218.
  • Damasio, A. R. (2007): «Neuroscience and ethics: intersections». American Journal of Bioethics. Vol. 7: 3-7.
  • Davis, M. H. (1996): Empathy: a social psychological approach. Boulder: Westview Press.
  • Ferreira, C., Saldanha, M. y Lopes, P. (2019): «Emotional expression at work: the effects of strategically expressing anger and positive emotions in the context of ongoing relationships». Human Relations (Online First): https://doi.org/10.1177/0018726719871995
  • Graham, J., Nosek, B., Haidt, J., Iyer, R., Koleva, S. y Ditto, P. (2011): «Mapping the moral domain». Journal of Personality and Social Psychology. Vol. 101: 366-385.
  • Hochschild, A. R. (1983): The managed heart: commercialization of human feeling. Berkeley: University of California Press.
  • Izard, C. E. (2007): «Basic emotions, natural kinds, emotion schemas, and a new paradigm». Perspectives on Psychological Science. Vol. 2. No. 3: 260-280.
  • Mayer, J. D. y Salovey, P. (1997): «What is emotional intelligence?». En P. Salovey y D. J. Sluyter (eds.): Emotional development and emotional intelligence: educational implications (pp. 3-31). Nueva York: Basic Books.
  • Robbins, S. y T. Judge (2009): Organizational behavior. Upper Saddle River: Pearson Education-Prentice Hall.
  • Salovey, P. y Mayer, J. D. (1990): «Emotional intelligence». Imagination, Cognition, and Personality. Vol. 9. No. 3: 185-211.
  • Schnall, S., Haidt, J., Clore, G. L. y Jordan, A. H. (2008): «Disgust as embodied moral judgment». Personality and Social Psychology Bulletin. Vol. 34: 1096-1109.
  • Schoenewolf, G. (1990): «Emotional contagion: behavioral induction in individuals and groups». Modern Psychoanalysis. Vol. 15. No. 1: 49-61.
  • Weiss, H. M. y Cropanzano, R. (1996): «Affective events theory». En B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.): Research in organizational behavior (Vol. 19, pp. 1-74). Greenwich: JAI Press.
  • Winter, E. (2014): Feeling smart: why our emotions are more rational than we think. Nueva York: PublicAffairs.
  • Yurtsever, G., y de Rivera, J. (2010): «Measuring the emotional climate of an organization». Perceptual and Motor Skills 110. No. 2: 501-516.

José Malavé, profesor del IESA y editor de la revista Debates IESA.