Las redes de colaboración son parte del capital social de las organizaciones y pueden potenciar el talento individual según la naturaleza de esas interacciones. La clave es aprender a leer las redes, identificar sus dinámicas y saber «navegarlas».
Las realidades complejas que experimentan los individuos, las organizaciones y hasta las sociedades enseñan que ir solo es más difícil. Como dice la consigna popular, «Para llegar lejos, ve acompañado» o, en el ámbito gerencial, «Eres tus conexiones».
Hoy se cuenta con años de investigación, hallazgos, formas de representar la información y lecciones que muestran cómo se tejen las interacciones que hacen de las redes colaborativas una fuente de valor. Lo primero es distinguir entre capital humano y capital social.[1]
El capital humano es la suma de los talentos individuales con tareas, objetivos y planes comunes. El capital social es la dinámica de las interacciones en las que el talento individual se desenvuelve. El capital social es el talento combinado con su entorno.
El análisis de redes organizacionales se lleva a cabo en el espacio donde ocurren las interacciones. Hoy pueden analizarse las interacciones entre grupos para entender dinámicas como manejo de influencias, colaboración, gestión del cambio, fuentes de bienestar, producción de ideas creativas y velocidad para compartir información. La investigación de campo ha proporcionado hallazgos como los siguientes:
- Las conexiones son fuentes de bienestar. La sensación de estar en una red de intercambio mejora las condiciones de vida, porque las personas son seres sociales. Los participantes en una red que dan más sin esperar nada son más «potentes». La recomendación es que las personas, los equipos de trabajo y las organizaciones aprendan a leer sus redes. ¿Quiénes cuentan con ellos y con quiénes cuentan ellos en situaciones específicas?
- En la diferencia está el sabor. Mientras más diversa sea una red de conexiones, a más puntos de vista se expondrá una persona. Si la persona está dispuesta a escuchar, puede combinar perspectivas diferentes y aportar más, tener perspectivas distintas y ayudar a innovar.
- Los conectores más potentes no son los extrovertidos. Existe la falsa creencia de que las personas mejor conectadas son las más extrovertidas. Los hallazgos muestran que los arquitectos de redes suelen ser, más bien, personas introvertidas que invierten razonablemente su tiempo en crear conexiones claves, conectar y escuchar a otras personas.[2]
- Una red focalizada es mejor que una red amplia. La creencia típica es que lo mejor es sumar más y más conexiones, pero los datos muestran que las redes más efectivas son las que se relacionan con el propósito de cada persona, unidad de trabajo u organización. Cuando se planifican las conexiones, la idea no es quedar abrumados y sobrecargados de colaboración (un síndrome hallado también por la investigación).
- Las redes hacen más efectivos a los equipos comerciales. Los estudios de Humana Consulting Global han identificado a equipos e individuos que operan en las áreas comerciales y cuyos resultados son notables gracias a que mantienen redes de relaciones robustas en sus organizaciones.
- Saber pedir es la nueva competencia diferenciadora. La humildad permite reconocer que no se sabe todo, que no se puede sin los demás o que se podría llegar más lejos si se acude a otros. Quienes tienen más facilidad para recurrir a otros, o ponerse a disposición de otros, se convierten en conectores claves de la red. Este principio se extiende más allá de las personas, hasta unidades, organizaciones y países.
- El conector central no es un papel jerárquico. La red existe para el intercambio, la influencia, el logro y los aprendizajes conjuntos. No refiere ni responde a las estructuras jerárquicas y administrativas de una organización. Los líderes suelen sorprenderse de quienes aparecen como grandes influenciadores, ese tres por ciento que facilita los cambios (o los frena).[3]
- Los líderes solo están al tanto del diez por ciento de los problemas (y de las nuevas buenas ideas). Por razones de diseño, por las formas que adoptan los modelos administrativos tradicionales, en el tope de la organización se maneja poca información clave del negocio. Esto obedece a falta de conexión con el resto de la organización, y se hace más patente en una época en la que hay más y mejores canales de comunicación.
- Los mejores conectores saben leer su red. Identifican claramente a conectores centrales, catalizadores, energizantes, desenergizantes («chupacabras»), cuellos de botella, influenciadores. Al leer la red, crean una interacción de reciprocidad.
- Confianza y energía son combustibles de las redes. Los conectores de red con mejor desempeño son los que crean un intercambio fiable, honran sus compromisos, logran resultados según los acuerdos y son predecibles. Crean también un entorno donde la seguridad psicológica crea condiciones que enriquecen el intercambio en un sentido amplio.
Varios años de investigación aplicada han ayudado a identificar redes, leerlas e interpretarlas. También se han desarrollado medios para que las organizaciones y sus líderes aprendan a navegar en sus sistemas de conexiones y potenciarlos en pro de sus propósitos más elevados.
Cuando la organización no ha descubierto el poder de sus redes solo aprovecha una parte reducida de su potencial. Las redes existen, son un mundo paralelo de interacción, no se detienen en jerarquías, se adaptan, se potencian y se mueven con sus reglas.
Por eso compartir es una forma de vivir en tiempos complejos. Se puede hacer más si se hace con otros. Todo se aprende.
Rubén Ángel, consultor socio en Humana Consulting Global, empresa dedicada al desarrollo de soluciones organizacionales.
Notas
[1] Cross, R. y Parker, A. (2004). The hidden power of social networks. Harvard Business Review Press.
[2] Cain, S. (2012). Quiet: The power of introverts in a world that can’t stop talking. Crown Publishers.
[3] Hansgaard, J. V. (2023). Another change fiasco! Now what?: Your playbook to activate the 3% you need to win your change. Innovisor Consulting.
