Gustavo Julio Vollmer: «El reto del liderazgo responsable es lograr la trascendencia»

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Gustavo Julio Vollmer (fotografía: Mercantil Servicios Financieros).

Para Vollmer asumir el liderazgo es aceptar un legado que se debe preservar y mejorar para entregarlo en mejores condiciones. Una de las claves del liderazgo es «trabajar con personas mejores que uno».


Con una trayectoria de más de cuatro décadas en la dirección de empresas en diversos sectores, Gustavo Julio Vollmer Acedo, presidente del Banco Mercantil y del Consejo Directivo del IESA, afirma que la clave del liderazgo responsable consiste en trabajar con personas esencialmente buenas y capaces. «Cuando se trabaja con personas que son mejores que uno, el ejercicio del liderazgo se facilita, así como el retiro, porque la sucesión también se hace más sencilla», sostiene.

Durante la primera clase de la cátedra de Liderazgo Responsable, patrocinada por el Dividendo Voluntario para la Comunidad, Vollmer, con sencillez y claridad, explicó que hay que ejercer el liderazgo con visión de largo plazo, porque las empresas y las instituciones deben prevalecer por encima de las personas. Coincidió con el profesor Ramón Piñango en que la «prueba ácida» del liderazgo responsable es la sucesión: cuando el líder se va debe dejar un legado mejor del que le encomendaron y, si logra que quien lo suceda mejore aún más ese legado, habrá cumplido su misión.

Ese concepto de liderazgo con seguidores yo no lo comparto, porque se corresponde más con un liderazgo autoritario. Yo prefiero hablar de acompañantes. Un líder de verdad debe tender a tener acompañantes y no seguidores, porque, entre otras cosas, en ese contexto es mucho más fácil la movilidad.

El liderazgo es para ejercerlo

«Nadie se gradúa de líder», advierte Vollmer, y afirma: «Cuando toca sencillamente hay que saber ejercerlo».

Apela a su experiencia para recordar momentos complicados en los que le tocó asumir responsabilidades importantes, como renegociaciones de deudas con bancos internacionales en la circunstancia de la primera devaluación del bolívar en 1983 cuando, por efecto de la depreciación de la moneda nacional, las ventas de las empresas cayeron a la mitad y las deudas subieron al doble. Esas experiencias le enseñaron la necesidad de saber construir equipos y trabajar con personas a quienes hay que entender en su individualidad y encauzar a partir de sus habilidades y capacidades.

Vollmer utiliza como metáfora la dirección de una orquesta. Los directores dependen de la calidad de los músicos que ejecutan las piezas. La clave es buscar y elegir a los mejores.

Lidiar con gente que no es buena es uno de los peores problemas para el liderazgo. Hay que buscar gente con verdadera calidad humana, bien formada, con buen corazón. Esa es la base de un equipo.

Vollmer pone el acento en los valores como elemento fundamental en la conformación de equipos de trabajo.

Conciliación de intereses

«En mi experiencia el liderazgo exige la capacidad de manejar distintos intereses. Lo más difícil es tener un grupo de stakeholders con aspiraciones legítimas pero divergentes».

Para Vollmer cualquier empresa enfrenta un conjunto de presiones que se derivan de la coexistencia de accionistas para quienes lo importante es el resultado y el dividendo; de colaboradores que aspiran legítimamente a vivir dignamente; de clientes que quieren un servicio de calidad a un precio razonable; de proveedores que garantizan los insumos y servicios que la compañía necesita; de una comunidad circundante, que tiene necesidades; y de un Estado al que la organización debe pagar puntualmente los impuestos.

Para mí un liderazgo responsable implica buscar la armonización de estos intereses y satisfacerlos con equidad. Es un esfuerzo tremendo. Yo tengo muchos años pasando por este tipo de tensiones. No es fácil, pero el éxito ante la dificultad es muy satisfactorio.

Un elemento medular es que «la responsabilidad consiste en cumplir los compromisos a partir de la idea del diálogo, porque nadie tiene la verdad absoluta». Y añade: «Para que las cosas sucedan hace falta autoridad, poder e influencia, que funcionan como círculos que se van moviendo y hay que buscar la conexión entre ellos». Ese es el arte de liderar con las condiciones necesarias, indica.

El legado

Gustavo Julio Vollmer forma parte de una de las familias empresarias históricas en la vida económica venezolana. Por ello su definición de liderazgo tiene mucho que ver con la idea de preservación de un legado. Para él el éxito está en la capacidad de trascender.

Es muy difícil que una persona viva cien años, pero una empresa puede aspirar a eso y más. Para mí convertirse en líder es aceptar un legado y hacer todo lo posible por mantenerlo y elevarlo en calidad, adaptándose a los cambios, para entregarlo en mejores condiciones a quien le toque la sucesión.

En su criterio, las empresas deben saber aprovechar el conocimiento y las experiencias de todos sus colaboradores a partir de unos objetivos claros de gestión. Y los líderes deben ser los más capaces, pero no es fácil identificarlos.

Yo tengo claro que, en el caso de los grupos familiares, esos líderes no tienen por qué salir de la familia. Hay que hacer que, clara y definitivamente, prevalezcan el talento y los valores, porque construir una empresa o una institución que trascienda es crear una cultura positiva.


Érika Hidalgo López, periodista.

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