Las «innovadoras fractales» son empresas que han revolucionado el proceso de innovación al gestionar la paradoja de un diseño global rentable con una costosa personalización local. Para ello emplean soluciones que satisfacen las necesidades presentes y anticipan las futuras a precios competitivos.
Un tipo de empresas que ha pasado del enfoque de «producción de producto» al de «entrada del cliente» —que permite cuadrar el círculo de un diseño global rentable con una costosa personalización local—, es el de las llamadas «innovadoras fractales».[1] Son organizaciones que han revolucionado el proceso de innovación al diseñar soluciones versátiles, asegurar un equipo de diseñadores con habilidades especiales para manejar las tensiones, aplicar la innovación abierta creando soluciones de forma colaborativa e incluso asociándose con sus clientes, recurrir a innovadores externos (para diseñar nuevos servicios, funcionalidades y aplicaciones), trasladar sus equipos de desarrollo centralizados a los mercados locales clave y centrarse en el rendimiento del capital empleado.
Fractalidad empresarial: del diseño global a la personalización local
Las nuevas fuerzas disruptivas en el entorno empresarial global han retado la forma de innovar de las empresas globales. Atrás ha quedado la fórmula de éxito de crear productos globales para satisfacer las necesidades «promedio» de clientes globales. En la actualidad, el mercado global parece estar formado por un sinfín de pequeños mercados «locales» en rápido y constante cambio en los que los clientes buscan soluciones personalizadas.
Las empresas fractales se caracterizan por ser dinámicas, estar conectadas digitalmente y contar con un enfoque de innovación de «entrada del cliente», lo que les permite una capacidad de innovación replicable o fractal. Estas empresas están logrando el éxito comercial no solo porque responden a las necesidades presentes, sino también porque se anticipan a las necesidades futuras.[2]
La innovación fractal: ¿cómo desarrollarla?
Avanzar hacia el modelo de innovación fractal requiere considerar cinco dimensiones clave:
- Asegurar que el presidente y el directorio de la organización adopten una nueva mentalidad que deje a un lado el desarrollo de productos para dar paso a la solución de los problemas de sus clientes. Se requieren líderes de vanguardia, ambidiestros, con energía y determinación para llevar a cabo los cambios necesarios.
- Desarrollar una «cultura de empresa local veloz», caracterizada por tres elementos clave: 1) traspaso del poder del centro —cúpula corporativa— a la periferia o equipos locales en la interfaz del consumidor, 2) adopción de un ritmo operativo rápido y 3) énfasis en las ventajas resultantes del crecimiento exponencial del conocimiento local. Estos elementos impulsan un poderoso paradigma cultural que impacta en la forma de pensar y actuar de la empresa.[3]
- Contar con una estrategia clara que combine la prospectiva y el conocimiento para identificar los principales grupos de valor emergentes de hoy y mañana, mientras se mantiene la atención a los cambios de las fuentes de ventajas competitivas: una estrategia clara alineada con la misión de la innovación.[4]
- Invertir en innovación disruptiva, con prioridad en la inversión en inteligencia artificial generativa, que tiene un gran potencial para transformar el proceso de innovación, diseñar nuevos modelos de negocios y nuevos productos y servicios, y dirigir los recursos hacia una serie de oportunidades con posibilidades reales de ganar y crear nuevos mercados. Como expresa Eric Schmidt, expresidente y director ejecutivo de Google, «la razón principal por la que la innovación ahora brinda una ventaja tan enorme es que engendra más innovación».[5]
- Recalibrar el proceso de innovación: abandonar el «enfoque de producción de producto» para adoptar uno de «enfoque de entrada del cliente» requiere ejecutar cuatro cambios estratégicos: nueva estructura (diseñar soluciones versátiles de varios niveles), nuevas personas (incorporar arquitectos de soluciones), nueva mentalidad (adoptar la innovación abierta) y nueva economía (centrarse en el rendimiento del capital empleado y no solo en el margen bruto). La recalibración permite manejar la paradoja «producto global rentable-solución local costosa».[6]
Modelo de las innovadoras fractales
| Dimensión | Atributos | Resolución de paradoja |
| Liderazgo | Ambidiestro, pensamiento paradójico, innovación fractal asumida como misión personal del presidente y la directiva. | Explotar/Explorar |
| Cultura | Empresa local veloz: traspaso del poder a equipos locales en la interfaz con el consumidor, crecimiento exponencial del conocimiento local e identificación de los grupos de valor (emergentes y futuros). | Global a escala/Local veloz |
| Estrategia | Clara y alineada con la misión de innovación: identificación de los grupos de valor emergentes y previsión de sus necesidades futuras. | Presente/Futuro |
| Inversión | Inversión en innovación disruptiva como prioridad estratégica e incorporación de la inteligencia artificial como impulsora de transformación del proceso innovador. | Opción/Prioridad |
| Procesos | Recalibración del proceso de innovación: versatilidad, incorporación de arquitectos de soluciones, aplicación de innovación abierta y foco en el rendimiento del capital empleado y el margen bruto. |
|
Nuevas estructuras (versatilidad): un giro hacia rapidez, rentabilidad e independencia
Pasar de una estructura de producto fija y global (integrada) a una versátil y localizada permite a los diseñadores tomar decisiones rápidas sobre cuáles piezas/componentes de un producto o servicio deben producirse globalmente y cuáles deben diseñarse para una rápida personalización y adaptación local. La clave es trabajar con diseñadores externos del mercado local que están en contacto directo con los clientes, una estrategia que se traduce en rapidez, rentabilidad e independencia. La versatilidad está haciendo que las innovadoras fractales les ganen la batalla a sus competidores globales, gracias a sus soluciones a la medida de los clientes.[7]
Un ejemplo de ello es la arquitectura de tres niveles utilizada en el diseño de vehículos eléctricos, que facilita la producción local y global de diferentes partes del vehículo. Así, la «capa de presentación» relacionada con la interfaz de usuario (como las pantallas), puede fabricarse localmente para responder a las preferencias y necesidades del mercado local; la «capa de aplicación» relacionada con los sistemas de procesamiento de datos y control del vehículo puede desarrollarse globalmente para asegurar estandarización y calidad uniforme; la «capa de datos» relacionada con el almacenamiento y la gestión de datos puede producirse en diferentes regiones de acuerdo con la disponibilidad de recursos y la capacidad de producción. Esta estrategia no solo optimiza la cadena de suministro: también aporta rapidez, rentabilidad e independencia para responder a las demandas del mercado local y sus regulaciones.
Nuevas personas (arquitectos de soluciones): el arte de diseñar gestionando las tensiones
Las soluciones fractales requiere un equipo de diseñadores con habilidades especiales para manejar las tensiones entre los equipos de investigación y desarrollo (cuyo foco es la tecnología y la calidad), gestión de productos (satisfacción del cliente local) y finanzas (reducción de costos). El manejo de concesiones para lograr el equilibrio deseado es la tarea clave de estos equipos.
Formar un equipo de arquitectos de soluciones permite responder preguntas difíciles en relación con factores como velocidad-tiempo de respuesta al cliente, necesidades actuales-impacto sobre la rentabilidad del producto/servicio y necesidades futuras-disminución de la obsolescencia temprana y aumento de costos iniciales. Encontrar respuestas a estas preguntas requiere un pensamiento paradójico que resuelva las pujas de los competidores internos y determine el potencial ganador de la oferta al cliente.[8]
Nueva mentalidad (innovación abierta): del control al diseño colaborativo
Las empresas fractales son innovadoras abiertas que crean soluciones colaborativas; para ello, forman equipos con sus clientes, se asocian con otros innovadores y descentralizan sus equipos de desarrollo. De esta forma, en vez de actuar con un enfoque controlador —decidiendo lo que sus clientes necesitan— crean soluciones con un enfoque de múltiples aportes.
Las innovadoras fractales, mediante la creación de centros digitales de atención al cliente, impulsan procesos de «cocreación» con sus clientes, con base en información en tiempo real que les permite mejorar sus soluciones actuales y diseñar nuevas anticipándose al futuro; también se pueden mejorar las soluciones prototipo de producto mínimo viable (MVP), gracias a la realimentación de los clientes recibida de forma digital.
Las innovadoras fractales están abiertas a innovadores externos para diseñar nuevos servicios, funcionalidades y aplicaciones. SAIC Motor, el mayor fabricante de vehículos chinos, logró cambiar el papel de los automóviles de simples elementos de transporte a terminales de movilidad inteligente, gracias a su asociación con el líder digital chino Alibaba. El resultado fue Banma, una plataforma digital abierta de información y entretenimiento que ofrece una experiencia de cliente inigualable impulsada por la innovación, que se ha convertido en la solución de internet predeterminada de los vehículos chinos.
Las innovadoras fractales descentralizan sus equipos de diseño y los acercan a mercados locales clave para emprender desarrollos en tiempo real. Con base en información local, pueden ajustar sus soluciones presentes y anticiparse a las futuras.[9]
Importantes empresas globales han aprovechado la innovación abierta. La primera regla de innovación para Google es: «La innovación viene de cualquier parte». Así, fomenta intercambios con empresas emergentes que son adquiridas o financiadas por Google Ventures. Apple, mediante la adquisición de Beats Electronics y Shazam, ha mejorado sus ofertas en música y reconocimiento de audio. Samsung ha creado centros de innovación abierta en Silicon Valley. P&G, con su programa Connect + Develop, desarrolló el exitoso detergente líquido Tide Pods. Netflix, mediante el desafío Netflix Prize, mejoró su algoritmo para incrementar su capacidad de recomendación. Tesla, por su parte, abrió sus patentes para acelerar la innovación en tecnología de baterías para vehículos eléctricos.
Nueva economía (rendimiento del capital empleado): medir los resultados de la empresa
En la economía de la innovación fractal, la empresa considera no solo el margen bruto, sino también el rendimiento del capital empleado (ROCE). Esta medida, aunque limita la posibilidad de repartir el costo fijo entre el número de unidades producidas a escala global, permite a las empresas capitalizar costos de desarrollos locales y, así, lograr precios más competitivos y aumentar los potenciales beneficios de mayores volúmenes de venta. De esta forma se logra ofrecer soluciones personalizadas a diferentes mercados de alto potencial, flexibles e innovadoras para anticiparse a las necesidades futuras y con precios competitivos.[10] La economía de innovación fractal permite a las empresas ser más resilientes y competitivas en un mundo cada vez más complejo y fragmentado.
| Novo Nordisk: la empresa más valiosa de Europa con atributos de innovadora fractal
El fabricante farmacéutico danés Novo Nordisk A/S se convirtió en la empresa más valiosa de Europa en septiembre de 2023, con una capitalización de mercado que alcanzaba 580.450 millones de dólares, un valor que supera el de la empresa francesa de moda Louis Vuitton Malletier. En el mundo, Novo Nordisk A/S ocupó la posición número 14, debido a la demanda de sus medicamentos para la diabetes y la pérdida de peso Ozempic y Wegovy. Este último, recientemente aprobado por la FDA para una nueva indicación en la reducción del riesgo de ataques cardíacos y aprobado en China para el control de peso, podría convertirse en un impulsor de ingresos aún mayor para esta compañía. La farmacéutica asumió el riesgo de investigar en la línea de fármacos contra la obesidad, por ser uno de los factores de riesgo modificables más importantes, que ha tenido un efecto transformador para los pacientes, el personal médico, los servicios sanitarios y, muy especialmente, para la empresa, que logró la hazaña de duplicar su capitalización de mercado. La iniciativa de innovación abierta Compound Sharing ofrece una selección de excelente calidad de nuevos análogos de péptidos y proteínas, así como anticuerpos de forma gratuita para la investigación preclínica de científicos y curiosos de todo el mundo. Están convencidos de que la innovación abierta es una forma de facilitar el conocimiento, mediante la construcción de una comunidad fuerte y diversa de académicos, colegas industriales, gobiernos y organizaciones sin fines de lucro, para convertir las ideas innovadoras en soluciones médicas de forma más rápida y eficaz. Con más de cien centros de investigación y desarrollo (I&D) en todo el mundo y más de 27 convenios firmados solo en 2023, Novo Nordisk A/S se asocia con los principales científicos, instituciones académicas y médicas, empresas emergentes de tecnología, innovadores en biotecnología y empresas farmacéuticas para convertir ideas audaces en soluciones innovadoras «disponibles para pacientes de todo el mundo». La investigación de Novo Nordisk se orienta según las necesidades de los pacientes y los médicos, así como las recomendaciones de las autoridades sanitarias. Sus centros de I&D en el mundo proporcionan el mejor entorno científico para el descubrimiento de medicamentos innovadores; su excelente rendimiento sobre el capital empleado (ROCE, en inglés) —un 74,8 por ciento en septiembre de 2024— promueve el acceso de sus terapias a los pacientes de todo el mundo, y aumenta sus beneficios por volúmenes de venta. El objetivo del laboratorio danés es evitar que más de cien millones de personas desarrollen diabetes tipo 2 para el año 2045. Referencias Daly, L. (2023, abril 6). The largest companies by market cap in 2024. The Motley Fool. https://www.fool.com/research/largest-companies-by-market-cap/ Novo Nordisk (2024). Open innovation. https://www.novonordisk.com/content/nncorp/global/en/partnering-and-open-innovation/open-innovation.html Oi, M. (2023, septiembre 5). Novo Nordisk, la farmacéutica danesa que se convirtió en la compañía más valorada de Europa gracias al éxito de una inyección para bajar de peso. BBC. https://www.bbc.com/mundo/articles/c7257gn37l2o |
| Los desafíos de la innovación: hablan los gerentes
Los líderes de las empresas ganadoras centran sus esfuerzos en desarrollar un fuerte vínculo entre la estrategia empresarial y la estrategia de innovación, para ampliar la brecha con sus competidores, que tratan de avanzar más allá de las mejoras incrementales. La Encuesta de Innovación BCG 2024 mostró que, para el 83 por ciento de los altos ejecutivos, la innovación se ubica entre sus tres principales prioridades y que el 97 por ciento de los sistemas de innovación «requieren que se los recalibre». Al preguntar sobre los desafíos que enfrenta la innovación, para el 52 por ciento el principal es una estrategia poco clara o muy amplia, seguido por el costo del capital (47 por ciento) y las limitaciones de talento (44 por ciento). Lamentablemente solo el 30 por ciento de los encuestados planea revisar sus estrategias de innovación. Las empresas ganadoras preparadas para innovar fortalecen sus plataformas y prácticas de innovación mediante el acceso a capacidades y experiencia fuera de sus muros. Son más decididas en la definición de fusiones y adquisiciones, se hacen de liderazgo y talento con capacidades demostradas para innovar e incorporan la asesoría de expertos en innovación en el proceso de análisis y definición de objetivos. Referencias Manly, J., Ringel, M., MacDougall A., Cornock, W., Harnoss, J., Apostolatos, K., Baeza, R., Kimura, R., Ward, M., Viner, B., Izare, J-M. (2023, 23 de mayo). Reaching new heights in uncertain times. Boston Consulting Group. https://web-assets.bcg.com/ce/fd/d7fa78e547a09d2eef5086fbbf79/bcg-most-innovative-companies-2023-reaching-new-heights-in-uncertain-times-may-2023.pdf |
María Jesús Acosta, directora de Marketing de EY Venezuela.
Aramis Rodríguez-Orosz, profesor del IESA.
Notas
[1] Bhattacharya, A., Lang, N., Verma, S., Bürkner, H-P. (2023a, 25 de enero). Why global companies need to become fractal innovators. Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2023/why-global-companies-should-implement-fractals-in-business
[2] Manly, J., Ringel, M., MacDougall A., Cornock, W., Harnoss, J., Apostolatos, K., Baeza, R., Kimura, R., Ward, M., Viner, B., Izare, J-M. (2023, 23 de mayo). Reaching new heights in uncertain times. Boston Consulting Group. https://web-assets.bcg.com/ce/fd/d7fa78e547a09d2eef5086fbbf79/bcg-most-innovative-companies-2023-reaching-new-heights-in-uncertain-times-may-2023.pdf
[3] Bhattacharya, A., Bürkner, H-P., Verma, S., Hemerling, J. (2023b, 22 de noviembre). Is your culture ready for a fractal redesign? Boston Consulting Group. https://www.bcg.com/publications/2023/is-your-culture-ready-to-become-a-fractal-organization
[4] Manly y otros (2023).
[5] Manly y otros (2023).
[6] Bhattacharya y otros (2023a).
[7] Bhattacharya y otros (2023a).
[8] Bhattacharya y otros (2023a).
[9] Bhattacharya y otros (2023a).
[10] Bhattacharya y otros (2023a).
