La conciliación trabajo-familia y la comunicación supervisor-supervisado

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Fotografía: Pixabay.

Las transformaciones de los últimos años en el campo laboral —tecnologías, participación de la mujer y flexibilidad del empleo— impactan en los modos de conciliar vida laboral y vida personal. La conciliación de estas esferas y la comunicación supervisor-supervisado pueden abrir el camino hacia la instrumentación de un salario emocional, que complemente la compensación en Venezuela.

Carmen Cecilia Torres / Octubre-diciembre 2015


En los sectores populares de Venezuela, para ambos sexos, tener un trabajo es la necesidad más apremiante (40 por ciento), seguida por seguridad (29,9 por ciento) y acceso a la salud (22,6 por ciento) (Salamanca, 2011). Al estudiar el significado del trabajo en Venezuela, con el método del grupo de investigadores del Significado del Trabajo (MOW, por sus siglas en inglés), se encontró que el trabajo es el eje estructural de la vida de los venezolanos: el trabajo les permite fijar objetivos durante su ciclo vital y, sobre todo, les proporciona ingresos para cubrir sus necesidades. Cuando los venezolanos valoran el trabajo en relación con otras esferas de su vida, la familia es lo más importante; y el tiempo libre, la de menor valoración (Dakduk, González y Montilla, 2008; Ochoa, 2012). Los investigadores del MOW encontraron que el significado del trabajo difiere de un país a otro y que el significado del trabajo es un constructo psicológico, dinámico y multidimensional formado por: (a) la centralidad o importancia del trabajo en la vida de una persona, tanto absoluta (valor del trabajo para su autoimagen con cierta estabilidad a lo largo del tiempo) como relativa (valor del trabajo comparado con otras áreas de la vida); (b) las normas sociales sobre el trabajo; (c) los resultados valorados; (d) las metas laborales; y (e) la identificación con el papel laboral (Gracia, Martin, Rodríguez, Peiró, 2001).

 

La conciliación trabajo-familia

Los resultados de estas investigaciones parecen mostrar que la gente tiene clara su jerarquización del trabajo, la familia y el tiempo libre. Sin embargo, las tendencias globales revelan la existencia de conflictos en las personas al conciliar estas esferas. En la actualidad, hombres y mujeres enfrentan dilemas al balancear su tiempo entre sus diversas responsabilidades, papeles y retos. Algunas causas de estos conflictos son el incremento significativo del ingreso de la mujer al mundo laboral y el rezago del hombre ante lo familiar y lo doméstico (Navarro, Chinchilla y Las Heras, 2012).

La dificultad para conciliar las responsabilidades familiares y laborales tiene consecuencias, no solo para las personas sino también para las empresas, en las que pueden aumentar el ausentismo y la insatisfacción en el trabajo, y disminuir la productividad. Por ello, la conciliación de trabajo, familia y tiempo libre se considera un poderoso instrumento de retención y atracción de talento.

La conciliación laboral y familiar tiene como objetivo mejorar la calidad de vida de los trabajadores, al permitir hacer compatibles las distintas facetas de sus vidas: empleo, familia y tiempo personal (Rico, 2012). En Venezuela, las prácticas de conciliación vida-trabajo se han ido gestando desde la Ley Orgánica del trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) hasta las prácticas de conciliación de las empresas que igualan e incluso mejoran lo expuesto en la LOTTT, tales como permisos de maternidad y paternidad, días de vacaciones y facilidades para la lactancia, entre otras.

El Centro Internacional Trabajo y Familia del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), de la Universidad de Navarra, desarrolló el modelo de gestión Empresa Familiarmente Responsable (EFR) y el Índice IESE de Empleador Familiarmente Responsable (IFREI, por sus siglas en inglés), para explicar y medir los elementos requeridos para facilitar la integración entre familia y trabajo. La investigación se orienta hacia personas, empresas y países, con el objeto de analizar el efecto de tres dimensiones (políticas, supervisor y cultura) que afectan la percepción del entorno laboral (el cual puede ser valorado como enriquecedor, favorable, desfavorable o contaminante), lo que, a su vez, conduce a resultados individuales y organizacionales.

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El modelo IFREI distingue cuatro tipos de ambientes de trabajo (Chinchilla y Las Heras, 2013):

  1. Enriquecedor: favorece sistemáticamente la integración trabajo-familia. Ambos ámbitos se enriquecen mutuamente y se logran altos grados de satisfacción y compromiso. Este entorno se caracteriza por: (a) políticas formales bien definidas, implementadas y aceptadas por todos; (b) respeto por las decisiones de cada persona con respecto a la integración de sus ámbitos (familia, trabajo y vida personal); (c) los supervisores comprenden las necesidades familiares y contribuyen a la conciliación; d) la empresa promueve un clima de trabajo enriquecedor que favorece la responsabilidad familiar corporativa; y (e) alto grado de compromiso de los empleados con la organización.
  2. Favorable: facilita ocasionalmente la integración trabajo-familia. Entre estos ámbitos pueden surgir conflictos que los empleados deberán enfrentar personalmente. Este entorno se caracteriza por: (a) políticas formales no siempre bien definidas, implementadas ni aceptadas por todos; (b) respeto ocasional por las decisiones de cada persona con respecto a su manera de integrar trabajo y familia; (c) supervisores que asumen aceptablemente las exigencias familiares de sus empleados y facilitan a veces la conciliación; y (d) la empresa promueve un clima de trabajo favorable a la responsabilidad familiar corporativa.
  3. Desfavorable: dificulta ocasionalmente la integración trabajo-familia. Ambos ámbitos entran habitualmente en conflicto, lo cual produce en los empleados una sensación de falta de apoyo de la organización, estrés e insatisfacción. El entorno se caracteriza por: (a) políticas formales que se implementan de forma limitada y tienen poco impacto en las personas, (b) supervisores que dificultan el equilibrio trabajo-familia de sus colaboradores, (c) valores empresariales que no promueven un adecuado clima para el correcto desarrollo de la responsabilidad familiar corporativa y (d) escaso compromiso del empleado con la empresa.
  4. Contaminante: dificulta sistemáticamente la integración trabajo-familia. Estos ámbitos entran sistemáticamente en conflicto, lo cual genera insatisfacción en los empleados, alto grado de estrés, desmotivación y deseo de abandonar la empresa. Este entorno se caracteriza por: (a) políticas no implementadas, (b) supervisores no comprometidos con la flexibilidad, (c) valores de la cultura empresarial que dificultan el clima adecuado para un correcto desarrollo de la responsabilidad familiar corporativa y (d) problemas frecuentes en las relaciones interpersonales que limitan el rendimiento y el compromiso de los empleados.

El propósito del proyecto es impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de conciliación que faciliten la integración de los ámbitos laboral, familiar y personal de los empleados, mediante el estudio de cuatro tipos de factores: (1) políticas familiarmente responsables (flexibilidad, apoyo profesional, servicios y beneficios extrasalariales), (2) facilitadores (estrategia, supervisores, comunicación y responsabilidad), (3) cultura y (4) frenos e impulsores. Anualmente se realiza la medición del índice de responsabilidad familiar empresarial, conocido como IFREI 1.5. Chinchilla y Las Heras (2013) presentaron los resultados de una encuesta realizada en 2013, en la cual participaron 23 países y 15.913 personas (44 por ciento mujeres y 56 por ciento hombres).

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Percepciones del entorno laboral en Venezuela y el mundo (2013)

(porcentajes de personas encuestadas)

Enriquecedor Favorable Desfavorable Contaminante
Venezuela 15 24 20 41
Mundo 14 31 14 41

Nota: los países incluidos en la muestra fueron, además de Venezuela, Canadá, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, México, Panamá, Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Perú, Uruguay, Bélgica, España, Italia, Portugal, República Checa, Kenia, Nigeria, África occidental y Filipinas.

Fuente: Chinchilla y Las Heras (2013).

 

El grado de responsabilidad familiar corporativa medido por el IFREI se refiere al impacto de las políticas de la empresa, el supervisor y la cultura. La actuación del supervisor constituye un factor clave en la conciliación entre los espacios laborales y familiares, en los cuatro aspectos que señala el modelo (Chinchilla y Las Heras, 2013):

  1. Apoyo emocional: saber escuchar problemas laborales y personales, dedicar tiempo a conocer necesidades personales y generar confianza para hablar y resolver eficazmente los conflictos laborales y personales.
  2. Apoyo instrumental: generar confianza para solucionar posibles conflictos laborales y personales.
  3. Gestión de políticas: organizar su unidad de modo que beneficie a empleados y empresa.
  4. Modelo: brindar un ejemplo en cuanto a conciliación fuera y dentro de la organización.

Un comportamiento ejemplar del supervisor consiste en favorecer las exigencias familiares de sus empleados, apoyar y facilitar la integración trabajo-familia-vida personal y promover la utilización de prácticas de responsabilidad familiar, lo cual es vital para que los empleados perciban a las organizaciones como ambientes enriquecedores donde deseen permanecer y llenar de significado el trabajo que ejecutan.

La figura del supervisor es determinante para el análisis de estos índices, en el caso venezolano, pues las reivindicaciones que impone la LOTTT superan los beneficios salariales y extrasalariales de otros países. Los índices de Venezuela resultaron inferiores a los índices mundiales en los cuatro aspectos, lo cual revela la necesidad de trabajar en la relación entre el supervisor y el supervisado; específicamente, en la comunicación entre ambos, como canal de apoyo emocional e instrumental.

 

Percepciones del supervisor como promotor de la responsabilidad familiar corporativa en Venezuela y el mundo (2013) / (porcentajes de personas encuestadas)

Apoyo emocional Apoyo instrumental Gestión de políticas Modelo
Mundo 45 57 51 47
Venezuela 31 45 37 34

Fuente: Chinchilla y Las Heras, 2013

 

La comunicación supervisor-supervisado

Los estudios en este campo señalan que a mayor cantidad y calidad de comunicación supervisor-supervisado existe una mayor percepción de retribución no económica; es decir, aquella que contribuye a lograr —sin costo económico— satisfacción en el puesto de trabajo, buen ambiente laboral, deseo de permanecer en la organización y disposición óptima de los trabajadores (Czech y Forward, 2013; Steele y Plenty, 2014), pues el nexo creado en la comunicación produce beneficios para el individuo y la organización.

La influencia en la relación supervisor-supervisado se deriva de las diferencias de autoridad, estatus, privilegio y control (Pace y Faules, 1994). La comunicación entre ambos depende de su relación interpersonal y de la medida en que esta relación satisface las necesidades del supervisado. Este fenómeno es un microcosmos de lo que sucede en toda la organización.

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX, por sus siglas en inglés) explica la calidad percibida de las relaciones entre supervisores y supervisados (Sias y Jablin, 1995). Existe una influencia mutua, en cuanto el supervisado reconoce que su supervisor es quien le permite obtener los resultados que desea (tareas más interesantes, mayor responsabilidad, remuneración tangible) y el supervisor busca una relación beneficiosa con sus supervisados, que conduzca a mejorar su desempeño, esfuerzo discrecional, responsabilidad y satisfacción en el trabajo, y a reducir la rotación (Niedle, 2012).

El supervisor distingue entre sus supervisados y desarrolla relaciones específicas con cada uno. Debido a que el supervisor necesita delegar, para obtener resultados, asigna tareas clave a los supervisados en quienes confía. Las diferencias que percibe el supervisor entre sus supervisados se basan en sus habilidades, competencias, confiabilidad y disposición a asumir responsabilidades, similitudes (incluso similitud demográfica) y compatibilidad personal. Implícitamente, el supervisor distingue dos grandes categorías (dentro y fuera del grupo); aunque el intercambio social ocurre en presencia de todos, pertenezcan o no al grupo cercano al supervisor (Niedle, 2012).

 

Clasificación de los grupos de trabajo desde la perspectiva del supervisor

Dentro del grupo Fuera del grupo
  • Asignación de tareas y responsabilidades clave para el éxito de la organización.
  • Apoyo del supervisor para asumir retos.
  • Mayor rendimiento y mayor responsabilidad del supervisado.
  • Mayor atención, apoyo, confianza y privilegios del supervisor al supervisado; en consecuencia, el supervisado supera su desempeño, con lo que recibe más apoyo, confianza y privilegios.
  • Relación formal con el supervisor, sin asignación de responsabilidades clave.
  • Poca influencia y escaso acoplamiento con las metas por parte de los supervisados.
  • Distanciamiento emocional.
  • Menor atención del supervisor y alejamiento de las recompensas que controla el supervisor.

Fuente: Niedle (2012).

 

La teoría LMX explica que la comunicación supervisor-supervisado depende de la forma que adopte esta relación. La confianza para intercambiar información es una función de la medida en que el subordinado perciba que el supervisor atiende sus necesidades. La calidad de la comunicación supervisor-supervisado es una función de cuatro factores (Brunetto, Farr-Wharton y Shacklock, 2012):

  1. La frecuencia o cantidad de interacciones supervisor-supervisado y la calidad de la relación que edifican.
  2. El modo predominante de la comunicación: formal (medios jerárquicos tales como documentos organizacionales, manuales o lineamientos del gerente) o informal (un proceso de comunicación de dos vías).
  3. El contenido: comunicación indirecta (prácticas del supervisor que capacitan a los empleados para compartir responsabilidades y participar en las decisiones) y comunicación directa (estilo de comunicación definido por el uso del poder jerárquico).
  4. La calidad del flujo de comunicación, caracterizada por los mecanismos de los que disponen los empleados para hacer preguntas y sugerencias, e interactuar en el lugar de trabajo.

Las investigaciones sobre la comunicación supervisor-supervisado han mostrado que los supervisados tienden a: (1) decir lo que piensan que el supervisor desea escuchar o lo que quieren que el supervisor escuche, y en función de ello envían información favorable o desfavorable al supervisor (Paces y Faules, 1994); (2) evitar realimentación negativa por miedo a ser asociados con el mensaje, lo que se conoce como efecto MUM, por las siglas en inglés de «minimizar mensajes desagradables» (Bisel, Messersmith y Kelley, 2012); o (3), simplemente, permanecer en silencio (Milliken, Morrison y Hewlin, 2003). Pace y Faules (1994) elaboraron una categorización de las características de la comunicación supervisor-supervisado a partir de hallazgos referidos a cada característica.


Carmen Cecilia Torres, profesora del IESA.

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