Liderar en la Cuarta Revolución Industrial

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Ilustración: Pixabay.

La renovación del liderazgo requiere invertir, de manera prioritaria, en la formación y el desarrollo de líderes, prestar especial atención a las habilidades consideradas clave en este siglo y adoptar la perspectiva del aprendizaje permanente.

María Elena Pinto Mota / 21 de octubre de 2019


 

El inicio del siglo XXI se destaca por el vertiginoso desarrollo tecnológico: digitalización, automatización, inteligencia artificial, interconexión global y aprendizaje de las máquinas son algunas de las tendencias principales. A estas se suma un conjunto de procesos demográficos y socioeconómicos: urbanización creciente, expansión de la clase media en las economías emergentes, influencia de las generaciones X y milénica, surgimiento de nuevas preocupaciones (éticas, ambientales y sociales) en los consumidores y crecientes aspiraciones (políticas, económicas y sociales) en las mujeres. La conjunción de estas fuerzas de cambio provoca profundas mutaciones en la sociedad y la economía global, que requieren nuevas categorías orientadas a comprenderlas y explicarlas, tanto en el mundo académico como en el empresarial.

En 2011, en la Feria Industrial de Hannover, comienza a hablarse de la Industria 4.0, en referencia al impacto de las nuevas tecnologías en los procesos productivos. Posteriormente, en 2014, Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee, investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT), publican el libro The second machine age, sugerente título con el que procuran dar nombre a las transformaciones en curso. Finalmente, en 2016, emerge la denominación «Cuarta Revolución Industrial» con la publicación del libro homónimo de Klaus Schwab, fundador y director ejecutivo del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Para Schwab, lo característico de esta revolución industrial es su amplitud y rapidez; por una parte, entraña rápidas innovaciones y desarrollos notables en áreas muy diversas (genética, nanotecnología y computación cuántica, por ejemplo), y por la otra, la fusión de diferentes tecnologías y su interacción en los dominios físico, digital y biológico la hacen radicalmente diferente de las revoluciones industriales previas. Es un proceso de transformación sistémica que abarca países, empresas, industrias y sociedades por igual.

Entre las prioridades de los líderes se encuentran la superación de las estructuras jerárquicas y los silos organizacionales

Schwab (2016) señala dos preocupaciones esenciales con respecto a la Cuarta Revolución Industrial: 1) la carencia de una narrativa positiva, consistente y compartida que dé cuenta de las oportunidades y retos que implica, y 2) la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo capaz de conducir organizaciones y sociedades a lo largo de este proceso. Tal fue el interés suscitado por este último aspecto —el liderazgo— que el WEF centró su encuentro anual de 2017 en ese tema. La renovación del liderazgo requiere invertir, de manera prioritaria, en la formación y el desarrollo de líderes, prestar especial atención a las habilidades consideradas clave en este siglo y adoptar la perspectiva del aprendizaje permanente (lifelong learning).

 

El liderazgo necesario: un asunto de visión y carácter

En un mundo marcado por la volatilidad, la incertidumbre y la transformación profunda, el liderazgo requiere nuevas capacidades y, sobre todo, nuevos marcos de referencia que le permitan surfear de manera efectiva la ola de cambios, aprovechar al máximo las oportunidades que esta brinda y mitigar sus efectos disruptivos indeseables. En su encuesta anual sobre tendencias globales de capital humano, la empresa Deloitte (2019a) recoge la visión de líderes de diversos países mediante la pregunta: ¿cuáles cree que son los requisitos esenciales de los líderes del siglo XXI? Los encuestados hicieron referencia a habilidades tales como liderar en un entorno de mayor complejidad y ambigüedad, ejercer influencia, liderar de manera remota, gestionar la combinación de fuerza laboral y máquinas, y liderar con rapidez. En otras palabras, los gerentes participantes en el estudio están conscientes de que tienen nuevas necesidades de liderazgo.

El WEF (2017) abogó en Davos por el desarrollo de un liderazgo más responsable y responsivo; responsable en el sentido de asumir con coraje y compromiso las tareas de escuchar y brindar explicaciones acerca de la complejidad de los procesos de la Cuarta Revolución Industrial, y tomar las decisiones necesarias en un mundo con muchos problemas por resolver, y responsivo en términos de dar respuestas a las exigencias más acuciantes de esta era. Podría argumentarse que esta no es una tarea nueva, que los líderes siempre han estado llamados a sentar las bases que sirvan de guía para navegar los tiempos calmos y los turbulentos por igual. A este respecto son útiles los hallazgos de Deloitte (2019a), cuyo reporte sintetiza los aspectos en los que el liderazgo de esta era ha de combinar las expectativas de siempre con otras propias del momento.

 

Expectativas con respecto al liderazgo 

Perspectiva tradicional Cuarta Revolución Industrial
Desempeño individual Desarrollar equipos de liderazgo y promoción del desempeño de grupos
Resultados financieros positivos Inspirar y comunicar propósito y promover el éxito empresarial en el contexto social
Conducción financiera y de las inversiones Establecer dirección y promover la adaptación constante
Resultados consistentes y estables Inspirar confianza en un ambiente complejo y ambiguo
Mercadeo y servicio al cliente Actualizar y anticipar cambios en expectativas de clientes y mercados
Eficiencia y desempeño operativos Innovar constantemente
Gestión de carreras y programas de talento estructurado Motivar a una fuerza laboral diversa y gestionar carteras de carreras no lineales
Supervisión de programas tecnológicos que habilitan procesos comunes Fortalecer habilidades tecnológicas propias (incorporar digitalización, grandes datos e inteligencia artificial)
Gerencia de la calidad y el riesgo Integrar y profundizar el foco en la calidad y el riesgo en todos los niveles de la fuerza laboral

Fuente: basada en Deloitte (2019a).

 

La renovación del liderazgo va mucho más allá de consolidar ciertas habilidades. Es necesario un nuevo marco de referencia global: una visión que dé sentido y vincule de manera coherente sus distintos aspectos, una visión centrada en valores que sirva de guía en un contexto rápidamente cambiante y de extraordinaria complejidad. A este respecto, señala Schwab (2017):

Debemos reconocer que nos encontramos en un territorio no mapeado, que cuestiona el statu quo y, por extensión, a los líderes por igual… Los líderes necesitan sensibilidad y empatía que les sirvan como su sistema de radar; y valores y una visión para que sean su brújula. Sin un sistema de radar, los líderes no pueden ser responsivos; y sin una brújula, no pueden ejercer el liderazgo responsablemente. En definitiva, somos medidos con base en nuestros valores, visión y acciones. El liderazgo de hoy no puede construirse sobre privilegios, sino sobre esfuerzos sinceros y sostenidos para ganar la confianza, y la confianza solo puede ganarse sirviendo a la sociedad de una manera que trascienda los intereses personales y produzca resultados tangibles con respecto a las preocupaciones públicas centrales.

 

Cinco áreas de acción para el liderazgo de la Cuarta Revolución Industrial

En atención a la amalgama de tendencias que integran la Cuarta Revolución Industrial es posible identificar cinco áreas esenciales de acción, en las que el nuevo liderazgo está llamado a poner el énfasis y considerarlas parte de su visión estratégica.

 

Impacto social

Actualmente se espera que los líderes dirijan sus organizaciones teniendo en cuenta no solo los resultados financieros, sino también los impactos sociales y ambientales. La relación empresa-sociedad es cada vez más objeto de interés y atención por parte de los líderes empresariales en el ámbito global. Esto se hizo evidente en Davos 2019, donde los temas sociales ocuparon un lugar protagónico y contaron con una activa participación de los presidentes de empresas allí presentes (Woods, 2019). En un estudio reciente de Deloitte (2019b), realizado entre más de 2.000 ejecutivos de 19 países, los encuestados expresaron que causar impactos sociales positivos puede ser bueno para los negocios y destacaron cuatro razones principales que les impulsan a emprender iniciativas con impacto social positivo: la oportunidad de generar nuevos flujos de ingreso, la necesidad de sostener el crecimiento del negocio, los valores y políticas de la organización, y las expectativas de los consumidores.

 

Análisis estratégico y comprensión de las tendencias de cambio

Es fundamental que los líderes hagan seguimiento de las tendencias, pongan en práctica el pensamiento crítico y prospectivo para analizar el contexto y tomen decisiones que les permitan responder con agilidad y pertinencia en un entorno cambiante y con frecuencia confuso. El estudio de Deloitte (2019b) muestra que las organizaciones lideradas con base en estrategias informadas están mejor posicionadas para tener éxito a largo plazo, pues las decisiones de sus líderes tienden a ser más confiables. Además, en un contexto donde las economías están cada vez más integradas, compartir información, estudiar las buenas prácticas de otras empresas y aprender del éxito de otros resultará esencial. Estar atentos y anticipar los cambios en las expectativas de clientes y mercados ayudará a los líderes a promover innovaciones necesarias para que sus empresas puedan adaptarse ágilmente.

 

Gestión del talento y promoción del aprendizaje

Las actividades laborales experimentan profundas mutaciones. Surgen, por ejemplo, los llamados «trabajos híbridos» (Deloitte, 2019a), que requerirán combinar habilidades tecnológicas (que incluyen análisis e interpretación de datos), con habilidades socioemocionales tales como comunicación, colaboración y servicio.

El estudio del McKinsey Global Institute sobre el trabajo independiente calcula que dos terceras partes de los trabajos actualmente existentes incluyen tareas susceptibles de automatizarse (Manyika y otros, 2016). Por su parte, el WEF (2017) prevé que al menos diez por ciento de los trabajos actuales podrían ser completamente automatizados. De estas cifras se infiere que si bien las posibilidades de automatización son importantes, la fuerza laboral seguirá desempeñando un papel de primer orden.

Para 2020 cambiará el 35 por ciento de las habilidades demandadas en las diferentes industrias (WEF, 2017). Son tales la velocidad y la profundidad de los cambios que el talento se ve precisado a aprender y desarrollar destrezas y habilidades en forma permanente y constante, con énfasis en pensamiento crítico, toma de decisiones, habilidades tecnológicas, comunicación, gestión de las emociones, creatividad e innovación. Por ello, los líderes deben promover en sus organizaciones una cultura de aprendizaje continuo, impulsar a los trabajadores a hacerse responsables de su aprendizaje, identificar necesidades de aprendizaje organizacional e invertir en esta materia. El líder debe concebirse como un aprendiz permanente y en constante desarrollo (OECD, 2000).

 

Disrupción tecnológica

El desarrollo y la difusión de nuevas tecnologías se aceleran cada vez más, y modifican procesos productivos, estructuras organizacionales y ocupaciones. Los líderes deben familiarizarse con las nuevas tecnologías, comprender sus beneficios, ayudar a otros a entender sus implicaciones e identificar las que serán necesarias en sus organizaciones. Hasta el momento, la posición de los líderes a este respecto ha sido mayormente cautelosa. El estudio de Deloitte (2019b) expone que las organizaciones han considerado la variable tecnológica desde una perspectiva protectora, más que como una fuente potencial de avance, debido principalmente al excesivo foco en el corto plazo, la falta de comprensión acerca de las implicaciones de la Industria 4.0, la falta de visión y el exceso de opciones tecnológicas.

 

Estructuras organizacionales ágiles

En el nuevo entorno las organizaciones deben adoptar estructuras organizacionales más ágiles y flexibles que les permitan adaptarse mejor. Entre las prioridades de los líderes se encuentran la superación de las estructuras jerárquicas y los silos organizacionales, el establecimiento de una cultura de transparencia y confianza, el fortalecimiento de la comunicación y el trabajo en equipo, y la adopción de nuevas estrategias gerenciales.

 

Desarrollar líderes: el gran reto

Está claro que la Cuarta Revolución Industrial requiere reexaminar el liderazgo. Construir una nueva visión y contar con sólidos valores, establecer las competencias deseables en los líderes o sus áreas de acción prioritarias, son tan solo parte de la ecuación. El reto principal estará en desarrollar a los individuos que desempeñarán los roles de liderazgo. En este punto las organizaciones deben hacerse conscientes de la trascendencia de invertir en el desarrollo de sus líderes, mediante programas que les permitan consolidar fortalezas de carácter, construir visiones y narrativas que aporten sentido en un contexto tan variable e incierto, para inspirar a sus colaboradores, y fortalecer las habilidades de pensamiento y socioemocionales requeridas. No hay un mercado al cual acudir en busca de estos líderes, quienes deberán responder además a las características de sus culturas organizacionales. Será mediante procesos innovadores de aprendizaje como emergerán en sus organizaciones.

 

Referencias

  • Deloitte (2019a): «Leading the social enterprise: reinvent with a human focus. 2019 Deloitte global human capital trends». Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cz/Documents/human-capital/cz-hc-trends-reinvent-with-human-focus.pdf
  • Deloitte (2019b): «Success personified in the fourth industrial revolution». Deloitte Insights. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/in/Documents/Consulting/Industry por ciento204.0 por ciento20IBLCC por ciento20Web por ciento20Single por ciento20Page por ciento20(Brand por ciento2008-05-2019).pdf
  • Manyika, J., Lund, S., Bughin, J., Robinson, K., Mischke, J. y Mahajan, D. (2016): «Independent work: choice, necessity and the gig economy». McKinsey Global Institute. https://www.mckinsey.com/featured-insights/employment-and-growth/independent-work-choice-necessity-and-the-gig-economy
  • OECD (2000): Knowledge management in the learning society: education and skills. París: OECD Publications Service. http://ocw.metu.edu.tr/file.php/118/Week11/oecd1.pdf
  • Schwab, K. (2016): The fourth industrial revolution. Ginebra: World Economic Forum.
  • Schwab, K. (2017): «A call for responsive and responsible leadership». https://www.weforum.org/agenda/2017/01/a-call-for-responsive-and-responsible-leadership/
  • WEF (2017): «Realizing human potential in the fourth industrial revolution: an agenda for leaders to shape the future of education, gender and work». World Economic Forum White Paper. http://www3.weforum.org/docs/WEF_EGW_Whitepaper.pdf
  • Woods, W. (2019): «Davos 2019: social impact on center stage». https://www.linkedin.com/pulse/davos-2019-social-impact-center-stage-wendy-woods/?linkId=63012119

María Elena Pinto Mota, consultora en aprendizaje estratégico, Ateneo Empresarial. Investigadora y docente en la Universidad Central de Venezuela. Profesora invitada del Programa de Liderazgo del IESA.