Natalia Caamaño: «Un líder tiene que ser más estricto con lo que quiere lograr que con cómo lo quiere lograr»

Natalia Caamaño (fotografía: Beco).

Conversación con Natalia Caamaño, directora ejecutiva de Beconsult.


Con una larga carrera en las Tiendas Beco, Natalia Caamaño cree en los retos como oportunidades para aprender, y en que, una vez que en una organización se fijan, por consenso, unos objetivos, los líderes deben evitar que sus equipos se distraigan. Piensa, además, que las organizaciones venezolanas de hoy deben acelerar la formación de su talento humano, dada la escasez de profesionales causada por la emigración.


 

Natalia Caamaño (Santiago de Compostela, 1974) desarrolló una carrera profesional de casi dos décadas en las Tiendas Beco, la emblemática cadena de ropa y artículos para el hogar con sedes en varias ciudades de Venezuela. En Beco, Caamaño se desempeñó en funciones diversas, desde tecnología hasta compras y comercialización. Actualmente dirige Beconsult, una compañía que ofrece servicios de tecnología, contabilidad, auditoría y asuntos legales, entre otros.

En la siguiente conversación con Ramón Piñango, Frank Briceño Fortique, Jean-Yves Simon y Virgilio V. Armas —miembros del equipo responsable del proyecto «Gerencia hecha en Venezuela»—, Natalia Caamaño habló sobre su experiencia laboral, su estilo de gestión, los retos como fuente de aprendizaje y la importancia que le concede a la formación de sus colaboradores, entre otros temas.

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Tienes una larga trayectoria en Tiendas Beco. ¿Podrías contarnos cuál es tu formación y cómo llegaste a la empresa?

Yo nací en España, en Galicia, y llegué a Venezuela en 1989. Ya han pasado más de treinta años, así que soy «criolla». Estudié los últimos años de bachillerato en Venezuela y luego ingeniería de la computación en la Universidad Simón Bolívar. Cuando me gradué, entré en Beco porque me quería ir de Venezuela. «Voy a trabajar en una compañía seria donde pueda aprender». Ese era mi plan. Yo era del área de tecnología, y me llamaron muchas empresas de tecnología; de hecho, a todos los graduados de la Simón Bolívar nos llamaban: IBM, Microsoft, Movilnet, todas nos llamaban. Pero yo veía la tecnología como un medio y no como un fin. No me llamaba tanto la atención estar en una empresa cuyo fin fuese la tecnología, sino estar en una empresa en la que la tecnología fuese una herramienta para lograr un objetivo mayor. Cuando me tocó hacer la pasantía, yo no entendía por qué los estudiantes no tomaban las pasantías que ofrecían las empresas del Estado. «Si esta es una universidad pública –me decía–, debería ser obligatorio hacer la pasantía en una empresa del Estado». Pensaba que era una forma de devolverle al Estado lo que el Estado había invertido en la educación de los graduados. Mis compañeros me decían: «¿Tú estás loca? Vete para Microsoft, vete para IBM. ¿A ti no te llamaron?». «Sí, sí me llamaron, pero yo no voy a hacer una pasantía en una empresa privada si esta es una universidad pública». Total que hice la pasantía en el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, en las torres del Centro Simón Bolívar, en El Silencio. Allí hice mi pasantía durante seis meses en un proyecto que llevaba dos años pegado en una cartelera de la universidad y que nadie había tomado.

 

Entonces fue una inmersión cultural total. En pleno centro de Caracas, en la Administración Pública, en las torres de El Silencio…

Sí, además era un proyecto que me encantaba, porque se trataba de hacer un sistema para clasificar los fallecimientos en Venezuela y de entregar un informe a la Organización Panamericana de la Salud. Era recoger expedientes de certificados de defunción, ver si el médico había llenado bien el certificado, verificar si la causa de muerte se relacionaba con la enfermedad diagnosticada… Fue un proyecto interesante que automatizó un proceso manual en el que había muchos papeles enviados por todos los hospitales del país. Se sistematizó el proceso, pero también se le agregó algo que ahora está muy de moda: inteligencia artificial, que en aquel momento se llamaba «sistema experto». En el sistema se cargaban los distintos diagnósticos que había tenido el paciente y el sistema arrojaba la patología que había que registrar como causa de muerte para efectos de las estadísticas de mortalidad del país. No era un sistema para transcribir los certificados de defunción, sino para determinar la causa básica de muerte. La Organización Panamericana de la Salud nos facilitó una edición de la Clasificación Internacional de Enfermedades, unos libros gigantes que codifican todas las enfermedades y la relación causa-efecto entre ellas, que se utiliza justamente para determinar las causas de muerte. Con eso se elaboran los anuarios de mortalidad de cada país, que luego consolidan la Organización Panamericana de la Salud y la Organización Mundial de la Salud. Eso fue en 1998.


«En los últimos años el reto ha sido tratar de comunicar una visión, tratar de que la gente se apasione a pesar de que cuando viene al trabajo una calle está bloqueada, no haya electricidad en su casa y tenga todos los problemas de la cotidianidad venezolana».


 

¿Después de esa pasantía entraste en Beco?

Como decía, quería trabajar en una empresa que utilizara la tecnología como un medio para alcanzar un objetivo. Yo empecé en el área de retail, en las tiendas Beco, en la unidad de tecnología, como administradora de red. Aproximadamente a los dos años me ofrecieron asumir la responsabilidad del área de redes y comunicaciones y luego la gerencia de sistemas. Ahí fue mi primera experiencia gerencial. Tuve la fortuna de que me acompañó alguien que conocía muy bien la organización y guio mis primeros pasos en el mundo de la gerencia. Cuando tuve que asumir la responsabilidad de liderar el equipo de sistemas, una de las prácticas gerenciales que asumí desde ese día, y que sigo manteniendo, es liderar con el ejemplo: hacer yo las cosas. O sea, nunca he liderado un equipo en el que no me haya metido a hacer las cosas para entenderlas desde su meollo y, posteriormente, mejorarlas. En algún momento, por ejemplo, me tocó estar en el equipo de contabilidad. Yo de contabilidad no sabía nada, pero quería aprender a hacer un asiento contable. El contador me miraba con cara de loco. Es decir, me gusta hacer las cosas primero para luego entender qué se puede mejorar, bien sea porque se agrega tecnología, porque se diseñan mejores procesos, porque se cambian competencias y habilidades en el equipo o porque se ordenan las tareas de una manera distinta. Eso ha sido una constante en mi vida gerencial. Me gusta hacerlo porque además me permite conocer a la gente, para no ser como esos jefes que vienen a pedir cuentas y a exigir que algo se haga en diez segundos cuando es imposible. Así creo que se gana el respeto de la gente.

 

Sistemas es lo que estudiaste en la universidad, pero más tarde trabajaste en las áreas de compras y ventas en la misma compañía. ¿Cómo ocurrió ese cambio?

Así es, yo dominaba el trabajo que se hacía en sistemas. ¿Se cayó una red? Sabía revisarla y ponerla de nuevo operativa. ¿Había un problema con un computador? Sabía repararlo. Ahora, mi primer reto gerencial importante fue liderar un equipo en el que yo no dominaba nada de lo que se hacía. Fue entonces cuando tuve que comenzar a ayudar a la gente de mi equipo en ciertas tareas, ver lo que hacían y acompañarlos para entender cuáles eran las habilidades y competencias clave para el éxito de esa área. Para mí el área de tecnología era muy fácil, porque si alguien venía graduado de la Universidad Simón Bolívar, de la Central, de la Unitec, yo le preguntaba: «¿Quién te dio clases? ¿Cuánto sacaste en tal materia?». Y entonces me hacía una idea de en qué era bueno. Pero si yo tenía al frente un contador, un auditor o un abogado, ¿cómo sabía si la persona era competente? Por eso me parecía importante observar a las personas en su trabajo, conversar con ellas… Si, por ejemplo, me fijaba que una persona entregaba todo muy pulcro, la invitaba a comer. Trataba de pasar tiempo con las personas fuera del trabajo y fuera de reuniones. Las invitaba a visitar las tiendas. Nos íbamos a Barquisimeto, a Valencia, a Maracaibo. Aprovechaba esos viajes en carretera para conversar.

 

En ese proceso que describes, ¿encontraste gente «celosa», que pensaba que le ibas a quitar su trabajo?

Sí. Pero también encontré gente maravillosa de la que pude aprender. Me sentaba al lado de alguien y le decía: «Cuéntame cómo haces eso», y me enseñaba todo. Me conseguí mucha más gente espléndida que me apoyaba que gente celosa, gente a la que le preguntaba algo y me decía: «Se hace así», y pulsaba rápidamente veinte teclas y ya, sin dar mayores explicaciones.


«Lo que yo más he hecho en responsabilidad social es formar gente con conocimientos de primer mundo».


 

Después de veinte años de experiencia gerencial, ¿estás al día con la tecnología de información?

La tecnología ha cambiado mucho. De hecho, hace no mucho quería resolver un problema y le pedí al de tecnología que me ayudara. Pero me dijo que estaba ocupado, que debía esperar como dos semanas, así que descargué un tutorial, busqué, le pregunté a mi esposo (fue profesor de computación en la Universidad Simón Bolívar), hice algunas líneas de código que no me funcionaron… Entonces le pregunté a mi hijo, que tiene quince años, y hasta él me pudo ayudar. Obviamente, ya no puedo hacer un programa como cuando estaba recién graduada.

 

Y la gente, ¿no pensaba que estabas interfiriendo en su trabajo?

Me imagino que sí, pero siento que hay que acompañar a la gente. No se trata de ser simplemente un jefa que exija, sino que esté presente, que ofrezca su ayuda, que busque herramientas para las personas que están a su cargo, que les ayude a hacerse las preguntas que les permitan mejorar, porque al fin y al cabo son ellas las que saben.

 

Eso es parte de la cultura venezolana: a la gente le gusta que el jefe se acerque. Ahora bien, las personas también esperan que el jefe sepa, que sea un experto, que indique el camino. Después pueden sentarse a tomar un café con el jefe y conversar, pero la decisión la debe tomar el jefe. ¿Te pasa lo mismo? ¿Tomas la decisión sola o eres democrática, tipo «Vamos a buscar el consenso entre todos»?

Creo que la dirección o el objetivo los tiene que fijar el responsable último del proyecto. En un proyecto tecnológico, por ejemplo, el objetivo puede ser «Desarrollar un aplicación en tantos meses que permita hacer determinada actividad en diez minutos y no en tres horas». Ese es el objetivo y no es negociable. El objetivo lo fija el líder, alguien que tenga muy clara la visión. Creo que a la gente le gusta que haya una dirección clara. Ahora, yo no soy de las que fijan las metas y se desaparecen por cuatro meses. Yo busco la manera de acompañar a mi equipo, de saber qué obstáculos existen, de averiguar quién puede resolver los problemas. No hay problema que alguien no lo haya tenido antes y no lo haya resuelto.

 

Es decir, eres una jefa tipo «acosadora», de esas que se le acerca a la gente y le dice: «¿Cómo te va? ¿Ya resolviste el problema?».

Sí. Yo le hago seguimiento a los proyectos. Para entregarle un negocio o una gerencia a alguien, busco a una persona capaz de construir una visión, de entender un objetivo, de fijar una meta. Es posible actuar democráticamente y escuchar ideas, pero al final, después de escuchar, hay que tener la capacidad y el compromiso de, entre todas las ideas, elegir un camino, diseñar un plan y alcanzar la meta.

 

¿Siempre escuchas? ¿Alguien te puede decir «Esto no es así. Considera esto»? ¿Aceptas que alguien te contradiga?

Sí, puedo aceptar que alguien me diga que hay una forma distinta de hacerlo. Pero entonces le pregunto: «¿Y por qué crees que eso puede ser mejor?». Y si la explicación es convincente, acepto la sugerencia. Pero si es algo que yo he hecho cien veces y lo domino (que son pocas cosas), entonces le digo a mi equipo: «Confíen en mí, que este es el camino». Si es algo en lo que no hay tanta claridad, hacemos muchas reuniones dinámicas en las que todas las ideas son bienvenidas. Cuando alguien dice: «Yo tengo esta idea», mi respuesta es: «Perfecto, pero tú eres el responsable de ella. ¿A quién necesitas para ejecutarla? ¿Cuándo vas a presentar avances?». Esa forma de hacer las cosas contribuye a alcanzar los objetivos. Un líder tiene que ser más rígido con lo que quiere lograr que con cómo lo quiere lograr. Porque hay muchos cómos. En los cómos nadie tiene una verdad absoluta.

 

¿Cómo pasaste de la parte técnica (control, sistemas) a comercialización?

Mi primer gran cambio fue salir de mi área de confort, del área técnica que dominaba, a la gerencia de Control, encargada de la operación administrativa de la compañía. Ahí están las áreas de contabilidad, asuntos legales, nómina, auditoría… Yo veía ese cambio como un castigo. Control era un área en la que había mucha gente y estaba poco automatizada y se necesitaba mejorar los procesos. Para eso me llamaron. Cuando estaba en Control, una vez el CEO me preguntó cómo me veía en el futuro. «Quiero ser la cabeza de esta compañía. Cuando termine mi estancia en Control, quiero ir a la parte comercial. Esto es un negocio comercial, de retail, y no se puede liderar desde un área administrativa o tecnológica. Quiero ir a las tiendas». El gerente tomó nota, pero cuando terminé en Control me dieron la gerencia de Compras: desarrollo y selección de productos, negociación con proveedores, fijación de precios… Yo creía que entendía el negocio de Beco, pero en realidad no. Recuerdo que Ernesto Blohm me dijo: «Este es un negocio que funciona si funciona el área de Compras. Las tiendas no pueden vender si Compras no adquiere los productos correctos. Las tiendas venden al precio que fija Compras. La rentabilidad depende de cómo se negocia con el proveedor y de cuánto es el precio al que vendemos. Compras es el corazón de este negocio. Ventas es la operación». Cuando quedé embarazada de mi primer hijo, hace dieciséis años, participé en el proceso de selección para la Gerencia General de la compañía. Ernesto Blohm tenía que asumir algunas funciones en Beconsult, me postulé para ser gerente general de Beco. Hubo un proceso de selección entre candidatos internos y externos a la organización.

 

¿En qué momento te encargaste, parcial o totalmente, de las operaciones internacionales de la empresa?

Creamos una empresa (Comercial Amand) para diversificar la operación con tiendas especializadas en moda. Inicialmente operaba las tiendas Fru Fru, una marca de ropa íntima y pijamería desarrollada por nosotros. Para esa compañía incorporamos a Raúl Olmos, un experto en ese tipo de negocios con experiencia en la operación de Inditex en Venezuela. Bajo su liderazgo la compañía creció de forma importante. Cuando asumí la dirección de Beco & Compañía, que agrupaba las Tiendas Beco, Amand y Capuy, operábamos varias tiendas Fru Fru en Costa Rica, pero no tenían los resultados esperados, y me tocó la dura decisión de llevar a la junta directiva la propuesta de cerrar el negocio. Intentamos mejorar los resultados durante aproximadamente año y medio, pero los números no daban. Probamos distintas estrategias, pero las ventas no mejoraban. Pienso que incursionamos en un país que no conocíamos. Habíamos comprado una operación local, las Tiendas Sensual, un negocio similar al nuestro, unas cinco o seis tiendas de un señor mayor que se quería retirar. Como en Venezuela nuestras ventas eran de un volumen importante, abrir en Costa Rica era como obvio. «La producción mínima que nos exige el proveedor la vendemos en Venezuela. Producimos algo adicional y lo enviamos a Costa Rica». Esa era nuestra lógica entonces. Eso fue hace unos diez años.

 

Subsidiaban el negocio en Costa Rica…

No, no era un subsidio. Si para producir una colección de pijamas en China lo mínimo que exigía el proveedor era, por ejemplo, tres mil unidades, y en Venezuela se vendían siete mil, entonces el asunto era mandar a fabricar ocho mil y enviar mil a Costa Rica. Cuando arrancamos, la operación iba bastante bien. Pero cuando en Venezuela el consumo comenzó a caer de manera drástica, no teníamos el volumen para seguir produciendo en China, y adicionalmente en Costa Rica no se vendían las unidades esperadas. ¿Qué pasó? Ya no pudimos comprar en China, donde ofrecían precios muy atractivos. Tuvimos que buscar proveedores que nos permitieran conservar los márgenes con menos mínimos de producción. En Colombia y Perú, donde también comprábamos, no nos ofrecían los precios que nos permitían ser competitivos en Costa Rica. Solo nos quedaba reconocer que la mejor opción era cerrar esa operación. Pero la organización siempre ha estado orientada al crecimiento, de manera que cerrar un negocio es una decisión difícil. «Le damos el negocio a esta gallega para que lo recupere, y lo que nos dice es que tenemos que cerrarlo si no queremos perder tantos dinero en los próximos tres años».

 

¿En qué te fue útil tu formación en ingeniería de la computación para el área de la comercialización?

La gente que estudia sistemas está siempre pensando en procesos, en cómo se pueden hacer las cosas de una forma más eficiente. Es un chip que viene de la universidad. Como gerente siempre he tratado de entender los procesos desde adentro para luego optimizarlos. Eso lo apliqué al merchandising: analizo los datos de los proveedores e identifico los indicadores que dicen que un producto es bueno o es malo. Tuve la fortuna de que en la compañía había gente que sabía empíricamente muchas cosas. Con lo que sabían, pude con el equipo mejorar herramientas para identificar los productos más rentables y los menos rentables, a veces en contra de lo que empíricamente se creía. Cuando el modelo nos indicaba que un producto no era rentable, nos tocaba negociar con los proveedores; con unos negociábamos volumen; con otros, costos. Es decir, empezamos a agregarle ciencia al arte del retail. Porque el retail tiene mucho de arte: ¿se va a vender más la camisa verde o la camisa azul? Inicialmente es una apuesta. Yo puedo pensar que el verde está de moda. ¿Cómo haces para darte cuenta temprano que la camisa verde no se va a vender y que tienes que rebajar el precio?

 

¿Todo lo que sabes de comercialización y promoción de productos lo aprendiste sobre la marcha o recibiste algún tipo de formación?

Afortunadamente, en mi carrera me encontré con muchos profesionales, extraordinarios comerciantes que trabajaban en la compañía. Sin embargo, debo destacar a Joe Siegel. Joe había sido gerente general de Bloomingdale’s, unas famosas tiendas por departamento en Estados Unidos. Cuando lo conocí tenía casi 90 años. Joe comenzó como vendedor y llegó a ser el gerente general de Bloomingdale’s. Joe ofrecía cursos de retail, cursos para ocho o nueve personas. Estuve una semana en uno de sus cursos, en Nueva York, y tuve mucho contacto con él, porque como la propia estudiante de la Simón Bolívar le preguntaba de todo. En 2011 lo traje a Venezuela para que ofreciera su curso a nuestra gente de Beco. Para mí Joe Siegel fue un antes y un después en mi carrera.

 

¿En qué sentido? ¿Qué te aportó?

Primero, me ayudó a entender los fundamentos de un negocio comercial de moda. Son fundamentos vigentes desde hace cien años. Joe los llamaba «perlas de sabiduría». Por ejemplo, el color. Nadie se acerca a un producto si el color no le gusta. Porque el color se ve de lejos. Si a alguien no le gusta el color, no se va ni a acercar. La experiencia con Joe muestra otra constante de mi vida gerencial: la importancia de que mi equipo de trabajo tenga acceso al conocimiento. Antes de traerme a Joe a Caracas, coordiné una cita con mi jefe en ese momento para que se viera con Joe en Nueva York. Al rato de estar reunidos, me llamó: «Natalia, Joe es impresionante. Lo que sabe Joe se lo tenemos que enseñar a nuestra gente en Venezuela. No nos podemos quedar con ese conocimiento únicamente tú y yo». Cada vez que yo viajaba a Nueva York lo visitaba y de paso me llevaba a alguien de Beco para escucharlo, porque siempre aprendíamos algo nuevo.

 

¿La formación es una práctica constante en Beco?

Lo que yo más he hecho en responsabilidad social es formar gente con conocimientos de primer mundo y buscar siempre los mejores profesionales para que formaran a los colaboradores de manera que pudieran ser exitosos en cualquier parte del mundo. Cuando alguien renunciaba, le preguntaba: «¿Para dónde te vas?». Y si me decía, por ejemplo, «A Chile», le respondía: «Cuánto lo lamento. Hubiera preferido que te fueses para otra empresa en Venezuela, porque aquí hubieses aportado al producto interno bruto. Pero vas a aumentar la riqueza de los chilenos». Hoy la gente que trabajó con nosotros y que ahora vive en otro país nos llama y nos dice: «El cargo que tengo ahora se lo debo a lo que aprendí en Beco».

 

¿Cómo fue tu salto a la gerencia general de Beco?

Muy complicado, porque llegué a gerenciar a mis pares. No había sido así en mis otros cargos gerenciales. Ahora tenía a mi cargo personas expertas en distintas áreas. Tenía que escucharlos pero a la vez formarme mi propio criterio. Porque uno me podía decir que había que hacer A y otro, B. Si A era complemento de B podía hacer una mezcla, pero si no eran compatibles era difícil conciliar las diferencias, encontrar el mejor criterio y tener siempre presentes la visión, la misión y los valores del negocio, que los tenía rotulados por todos lados. Siempre preguntaba: «Si hacemos lo que dices, ¿cómo contribuimos con estos valores, con nuestra misión y nuestra visión?». Me tocó también trabajar mucho los egos, darle a cada quien su espacio… En Beco la gente hace carrera por muchos años, así que las opiniones tienen peso; es gente con veinte, treinta, cuarenta años en la compañía. Para mí el responsable del departamento de personal era como mi coach y le pedía opinión sobre las discusiones que teníamos. Lo importante era conseguir el acompañamiento del equipo para lograr los objetivos.

 

¿Es la primera vez que la gerencia general está en manos de alguien que no es de la familia fundadora?

No, pero sí es la primera vez que ese cargo lo ocupa una mujer. La operación la llevamos adelante personas que hicimos carrera en las compañías. La mayoría de los altos ejecutivos siguen siendo hombres.

 

¿Cuáles dirías que son tus principales fortalezas como gerente?

La capacidad de darle dirección y claridad a la gente. Alguien puede estar de acuerdo o no con algo, pero por lo menos sabe cuál es la dirección. Tengo la capacidad de, primero, escuchar a la gente y, luego, de fijar objetivos, de articular un plan estratégico que siempre resulta de crear consensos, de escuchar, y en cuya elaboración participa mucha gente.

 

¿Tienen un proceso de planificación? ¿Organizan retiros para pensar con calma la estrategia del negocio?

Cómo se elabora un plan estratégico es decisión de cada gerente. Algunos hacen retiros, otros lo hacen en varias reuniones cortas; no hay una regla única. Cada gerente, como líder de un negocio, debe articular una visión, traducirla en metas e iniciativas estratégicas y conseguir el compromiso de todos para llevarlo adelante.

 

¿Con qué plazo planifican? ¿Trabajan con mapas de visión y misión?

Nuestros horizontes son de cinco años y los revisamos cada año. Ahora, hay años en los que organizamos «encerronas» de dos o tres días fuera de las oficinas para hacer la tarea. Otras veces reservamos días en la oficina para hacer esos ejercicios estratégicos. Depende de cuán profundos son los cambios que se requieren. Lo importante es que participe mucha gente, que haya discusión. Siempre ha habido armonía, y aunque todos somos muy «intensos», cuando salimos de la reunión la discusión se queda allí. La clave es conciliar diferencias, identificar cuándo una persona tiene una propuesta sólida aunque no esté de acuerdo con ella y tener la humildad de aceptarla. Es importante ceder si se trata de algo que beneficia al equipo. Si el equipo hace algo porque simplemente tú se lo dices pero ellos no creen en lo que están haciendo, no están convencidos, estás «fregado». Tal vez una de mis fortalezas es que, una vez que se fija una estrategia o una meta, me enfoco en ella. Porque hay demasiados distractores, más aún en Venezuela.


«La gente que está disponible ahora es más joven. De allí la importancia de acelerar los talentos, de preparar a la gente y de exponerla a responsabilidades».


 

¿Qué dirías de tus debilidades como gerente?

Tengo muchísimas. Primero: soy poco paciente. Segundo: me gusta que las cosas se hagan bien.

 

¿Y a quién no? Esa no es una debilidad.

Sí, bueno, pero, por ejemplo, si alguien me trae una presentación y el logo de la empresa está distorsionado o torcido, aunque el contenido sea fantástico, le hago la observación. Presto a veces atención a detalles que no son tan relevantes. Entonces la persona se puede frustrar y la próxima vez que le toque enviarme una presentación dirá: «No, no está como para presentársela a Natalia, porque se va a fijar en los detalles». A veces no tengo paciencia y eso hace que mi equipo se sienta presionado. «Seguro va a encontrar un defecto» —dirán―. Me toca hacer ejercicios de autocontrol. «Se te pusieron los ojos más azules cuando viste la lámina —me dicen―. Qué bueno que no dijiste nada». Eso es uno de mis defectos: me meto mucho en los detalles, me gusta saber las cosas de principio a fin. Y es una debilidad, porque si me traen una hoja de Excel y empiezo a hacer preguntas, la persona puede decir: «¿No confías en que puedo calcular eso?».

 

¿Qué errores has cometido?

Haber tenido que cerrar negocios porque no funcionaban; haberme equivocado al contratar gente que creía que podía desempeñar bien una función y resultó que no. Entonces, cuando la persona estaba dentro de la organización, me daba cuenta de que no había validado tal cosa, de que no había verificado lo otro, y de que a quien había contratado no tenía las competencias para el cargo. Y eso es una pérdida de dinero, porque hay que comenzar el proceso de reclutamiento desde cero.

 

¿Cómo ha sido gerenciar en Venezuela en estos años terribles?

Ha sido, sobre todo, un esfuerzo por mantener a la gente inspirada y comprometida a pesar de las adversidades. En los últimos años el reto ha sido tratar de comunicar una visión, tratar de que la gente se apasione a pesar de que cuando viene al trabajo una calle está bloqueada, no haya electricidad en su casa y tenga todos los problemas de la cotidianidad venezolana. Ha sido tratar de que cuando la gente llegue a la oficina se conecte con los objetivos de la empresa y se olvide un poco de las dificultades. El reto tiene que ver también conmigo. ¿Cómo no los contamino de mis propios problemas? Porque yo también sufro las adversidades del país y trato de no llegar al trabajo cargada de problemas. ¿Cómo haces para respirar, recomponerte y decirte «Déjame olvidarme de todo lo que pasa y conectarme con un objetivo más trascendental, como mejorar los productos o tener un personal mejor formado»? Ese es el primer reto. El segundo es hacer que cada empresa, cada gerente y cada líder formen el talento del futuro.

 

Ese talento del futuro, ese que le hace falta a Beco y a todas las organizaciones en Venezuela, ¿está disponible?

Ahora hay una realidad: la calidad de la educación en Venezuela se ha deteriorado mucho. Hay menos profesores y además la pandemia creó una gran laguna, un gran lapsus que no se ha corregido. Ahora hay más gente que se gradúa de la universidad y se queda en Venezuela, pero hubo una época en la que todos los que se graduaban emigraban. Pero con los que se quedan tenemos el compromiso de seguir formándolos, porque sabemos que no están preparados para todo lo que necesitamos. ¿En qué los vamos a formar? ¿Cómo hacer para que sean individuos exitosos, se queden o no en la empresa? Muchas veces el conocimiento es interno; es decir, hay gente extraordinaria que trabaja en nuestra empresa y es buena en determinada función. ¿Cómo transmitimos eso que saben hacer a las veinte personas que contratamos este año? ¿Vamos a organizar un curso? Entonces hay que hablar con la persona que tiene el conocimiento pero no sabe dar el curso. Hay que capacitar a esa persona en oratoria, hay que ayudarla a organizar el curso, a preparar los materiales. El objetivo es formar, así sea con videos de YouTube; que cada supervisor vea que es parte fundamental de la formación del talento del futuro. Ya no es posible eso de que un empleado renuncia y el gerente le pide al departamento de personal que busque un sustituto. Ya eso no es tan fácil; el departamento de personal puede encontrar un candidato que se aproxime al perfil que se necesita, pero el supervisor, que conoce el «día a día», tiene que formar al nuevo colaborador en un montón de cosas, desde que tiene que encender la cámara cuando está en una reunión virtual y que debe llegar a tiempo a las reuniones, hasta los temas técnicos.

 

Estás a la cabeza de Beconsult. ¿Cuál es tu próximo escalón?

En una carrera profesional se crece hasta un punto en el que se comienza a «decrecer». Mi meta ahora es formar gente que pueda llegar a la cima. Ahora sé que formar gente es vital; ojalá lo hubiese sabido hace veinticinco años, porque aunque formé gente no lo consideraba tan relevante como lo veo hoy. Si un gerente tiene una persona talentosa pero no hay manera de mantenerla en la organización, debe formar a otra que siga agregando valor a la compañía. ¿Puedo ocupar otro cargo de dirección en la organización? Probablemente, pero independientemente de dónde esté en la organización, ¿qué me veo haciendo? Me veo ayudando a los supervisores a fomentar el crecimiento profesional de la gente; a identificar muy pronto a la gente talentosa. Porque los venezolanos nos estamos envejeciendo. Durante muchos años han estado emigrando miles de profesionales, de manera que en el país tenemos una laguna demográfica y laboral. Ahora hay que reclutar gente con solo los cuatro o cinco años de estudios universitarios y acelerar su crecimiento profesional para que alcance con éxito posiciones gerenciales. Hoy en Venezuela las personas con talento para funciones de gerente tienen treinta años de edad. Yo le entregué la dirección de Beco a una persona de cerca de 40 años. Ahora debo buscar a quien se encargue de Beconsult y seguramente encontraré a alguien de treinta años de edad e, inevitablemente, no mucha experiencia profesional, porque ya no es posible encontrar, como hace veinte años, a alguien con diplomado, maestría y suficiente experiencia. La gente que está disponible ahora es más joven. De allí la importancia de acelerar los talentos, de preparar a la gente y de exponerla a responsabilidades.