Los procesos de captación y desarrollo de talento del béisbol ofrecen un escenario rico en lecciones para la gestión del talento en las más diversas organizaciones, desde la meticulosa búsqueda de nuevos talentos hasta el continuo perfeccionamiento de habilidades.
El mundo del béisbol —particularmente sus procesos de captación y desarrollo de talento— ofrece un escenario rico en lecciones que pueden aplicarse en organizaciones de diversos tipos. Los métodos utilizados por los cazatalentos del béisbol para identificar, captar y desarrollar el talento de los jugadores muestran valiosas ideas para las organizaciones interesadas en mejorar sus prácticas de recursos humanos.
Criterios claros, comprensión del juego y datos para el pronóstico de desempeño
Los métodos para evaluar el talento de un jugador de béisbol han experimentado una constante evolución. Los factores que se consideran para determinar el potencial de un jugador (los criterios de búsqueda) han pasado por diversas transformaciones que reflejan los cambios en tecnología, estrategia y, sobre todo, comprensión del juego.
Tradicionalmente, la evaluación de los jugadores se basaba en la observación informal y la intuición. Se prestaba atención a las habilidades físicas básicas, como velocidad, fuerza y coordinación, así como a la técnica individual en bateo, fildeo y lanzamiento.
A finales del siglo XIX y comienzos del XX la introducción de las estadísticas oficiales del béisbol marcó un punto de inflexión en los criterios de selección. Los cazatalentos comenzaron a analizar las estadísticas de los jugadores para buscar patrones y tendencias que pudieran indicar su potencial futuro. Así, el promedio de bateo, el porcentaje de embasamiento y el promedio de carreras limpias se convirtieron en medidas clave para evaluar el rendimiento de los jugadores.
En la segunda mitad del siglo XX la filmación de los juegos permitió a los cazatalentos analizar, en detalle, los movimientos de los jugadores, mientras que el desarrollo de las computadoras y los programas estadísticos facilitaron el análisis de grandes conjuntos de datos.
En la actualidad la búsqueda de talentos en el béisbol es una disciplina compleja que combina la evaluación tradicional con análisis estadísticos avanzados y tecnología de vanguardia. Los cazatalentos buscan jugadores que posean no solo las habilidades físicas y técnicas necesarias, sino también las características mentales y de carácter que les permitan tener éxito. Todo esto descansa en el factor verdaderamente clave: una comprensión profunda del juego, de los factores que contribuyen al éxito en el béisbol.
El establecimiento de criterios claros y pertinentes permite a las organizaciones mejorar sus esfuerzos de gestión del talento. En este sentido, podrían aprovechar los análisis predictivos y las técnicas de modelación estadística utilizadas por los cazatalentos del béisbol para pronosticar el rendimiento futuro de un jugador, como lo describe Michael Lewis en su libro Moneyball: el arte de ganar un juego injusto, que narra la historia de Billy Beane, gerente del equipo Atléticos de Oakland, que desde 1997 ha utilizado con éxito técnicas estadísticas para escoger a los mejores jugadores.[1] Sin embargo, las técnicas estadísticas solo darán resultado en la medida en que haya una comprensión profunda de los factores que verdaderamente contribuyen al éxito de la organización: habilidades técnicas, mentales y emocionales o de carácter.
El primer paso es realizar un análisis exhaustivo de las posiciones de trabajo para identificar los indicadores que están más estrechamente alineados con los cargos y responsabilidades en la organización.[2] Esto puede requerir el análisis de datos históricos sobre el desempeño de los empleados y la consulta a expertos en la materia para determinar las habilidades, conocimientos y capacidades esenciales para el éxito. Al establecer estos criterios con claridad y con base en datos, las organizaciones lograrán que sus procesos de captación y desarrollo de talento se centren en los candidatos más adecuados.
Una vez establecidos los criterios, las organizaciones pueden recopilar y analizar datos sobre las características de los candidatos, su desempeño pasado y otros factores que les permitan desarrollar modelos predictivos para identificar a las personas con más probabilidades de prosperar y contribuir al éxito de la organización.[3] Este enfoque, que requiere el análisis de datos, va más allá de la selección sobre la base de currículos y permite tomar decisiones más informadas, menos sesgadas y estratégicas sobre a cuáles candidatos invitar a formar parte de la organización.
En el caso del béisbol, la tarea del cazatalentos ha trascendido el paradigma de «servicio al cliente» para avanzar hacia la comprensión de lo que el equipo realmente necesita.
Alineación de la gestión del talento con la estrategia organizacional
Alinear las prácticas de gestión del talento con las prioridades estratégicas y la visión a largo plazo es una tarea ineludible para las organizaciones. En el caso del béisbol, la tarea del cazatalentos ha trascendido el paradigma de «servicio al cliente» para avanzar hacia la comprensión de lo que el equipo realmente necesita, en un momento y un entorno particulares, en conjunto con los niveles directivos y sobre la base de datos y análisis.
Este giro ha implicado una verdadera revolución para los equipos de béisbol,[4] así como para las organizaciones cuya función de gestión de talento abandone la creencia de que su cliente interno sabe lo que quiere, para sustituirla por otra en la que se concibe a sí misma y es considerada por las otras funciones como una unidad estratégica que acompaña a los niveles directivos en la identificación de los criterios idóneos para captar, desarrollar y retener talento.[5]
La alineación comienza con una comprensión profunda de los objetivos comerciales fundamentales de la organización, sus planes de crecimiento, características y exigencias del entorno, y necesidades cambiantes de talento. Para lograrla, es preciso que los profesionales de recursos humanos trabajen en estrecha colaboración con los líderes empresariales para identificar los cargos y las capacidades críticas necesarias para impulsar el éxito de la organización, y luego diseñar estrategias de captación y desarrollo de talento que apunten a candidatos con las habilidades, la experiencia y el potencial necesarios.[6]
Al mantener la alineación estratégica, las organizaciones pueden aprovechar sus prácticas de gestión del talento para construir una fuerza laboral capaz de apoyar el crecimiento a largo plazo y la competitividad de la empresa. Este enfoque estratégico ayuda también a asegurar que el talento adquirido no solo se ajuste al puesto inmediato, sino también contribuya al éxito futuro de la organización.
Fomentar una cultura de mejora continua
Es preciso que los profesionales de recursos humanos revisen regularmente la eficacia de sus prácticas de gestión del talento, para identificar oportunidades, afinarlas y optimizarlas. Esto puede requerir probar nuevos métodos de evaluación de candidatos, explorar canales alternativos de captación o ajustar los criterios utilizados para evaluar y seleccionar el talento, además de acompañar a los cuadros gerenciales para que sean capaces sacar el mayor provecho del talento con que cuentan y dar primacía al ejercicio de unas competencias sobre otras (incluso en la misma persona), de acuerdo con lo que se requiere en un momento dado.
Mediante la promoción de una cultura de innovación y aprendizaje, las organizaciones pueden mantenerse a la vanguardia mediante la mejora continua de su capacidad para atraer, evaluar y retener el talento adecuado para apoyar sus cambiantes necesidades. Esta agilidad y adaptación pueden ser una ventaja competitiva significativa en un panorama cada vez más dinámico y competitivo.
Minimizar el impacto de los sesgos subjetivos
Los sesgos, conscientes e inconscientes, imponen límites a la adecuada gestión de talento, al nublar el juicio de quienes deciden quién se incorpora a la organización y quién no lo hace. Un ejemplo de esto puede verse en el caso de la Orquesta Sinfónica de Boston.
La orquesta decidió realizar las audiciones «a ciegas» para balancear el número de hombres y mujeres en sus filas. Instalaron entonces un velo para separar al candidato del jurado que tomaría la decisión de su ingreso a la orquesta, de manera que no pudieran verlo. Se pensó que así se reduciría el sesgo de preferencia hacia los hombres. Sin embargo, luego de las primeras audiciones a ciegas, las decisiones del jurado seguían inclinándose a favor de los hombres. Entonces, se pidió a los postulantes que se quitaran el calzado antes de entrar a la audición y así evitar que el sonido de los zapatos de tacón, usados por las mujeres, condicionara la decisión de los jueces. La selección de mujeres aumentó por encima del 45 por ciento.[7]
La eficacia de la práctica de audiciones a ciegas ha encontrado algunos detractores, pero sirve como ejemplo para mostrar la manera como funcionan los sesgos.
Un principio clave del enfoque recogido en Moneyball es el reconocimiento de los sesgos que pueden influir en los métodos tradicionales de evaluación de jugadores.[8] Un estilo de lanzamiento poco convencional o la evolución de las habilidades de un jugador que ha cumplido cierta edad invalidaban prospectos que resultaron decisivos para lograr el récord de victorias consecutivas alcanzado por los Atléticos de Oakland en 2002.
Las organizaciones necesitan estar conscientes de los sesgos que pueden infiltrarse en sus procesos de gestión del talento y conducir a decisiones de contratación que no se alinean con los objetivos estratégicos de la organización o con el verdadero potencial del candidato. El uso de herramientas de evaluación estandarizadas, el desarrollo de criterios de evaluación claros y medibles y la participación de equipos diversos y multifuncionales en las decisiones pueden mitigar el impacto de los sesgos en la gestión de su talento. Al reducir la influencia de las preferencias y preconcepciones personales, las organizaciones fomentarán un sistema de gestión del talento más inclusivo y equitativo, lo que aumenta la probabilidad de identificar y seleccionar los candidatos idóneos.
Abrir el espectro
Los cazatalentos del béisbol comienzan su labor en los equipos infantiles y juveniles, incluso fuera de sus fronteras. Nunca es muy temprano para identificar los talentos que desean llevar a sus equipos y ningún equipo de béisbol es insignificante. Aunque parezca descabellado pensar que las organizaciones, en general, hagan lo mismo, la consultora Korn-Ferry destaca la búsqueda temprana de talentos como una de las principales tendencias para 2024.[9]
Algunos trabajos profesionales seguirán requiriendo títulos universitarios. Pero en 2024 los reclutadores ampliarán su red. Los empleadores más grandes rondarán a los candidatos mientras aún estén en la escuela secundaria. Otros buscarán empleados en instituciones de educación superior técnicas y no tradicionales.
La justificación para esta estrategia es de índole financiera y tiene que ver con el costo del talento. En los niveles iniciales, los salarios son considerablemente menores, lo que aumenta el atractivo de estos prospectos.
No se trata de salir a buscar talentos en la escuela secundaria, sino de ampliar el espacio y las vías de búsqueda de talento más allá de las acostumbradas: personas mayores de sesenta años que pueden aportar mucho, personas con necesidades especiales capaces de realizar muchas tareas en una organización o personas que viven en localidades lejanas o con dificultades para moverse de sus hogares pero que pueden realizar su trabajo desde su hogar.
¿Qué puede estar fallando?
El reto de las organizaciones puede resumirse en cuatro factores clave:
- Comprensión profunda del negocio; es decir, de los factores que contribuyen a su éxito en el entorno donde se encuentran y en virtud de sus capacidades.
- Conexión de los procesos centrales del negocio con los procesos de gestión de talento; es decir, alinear la gestión de talento con el desempeño y el éxito organizacional.
- Gestión de talento centrada en la persona, como parte de un equipo, y en su potencial para apoyar el éxito de la organización.
- Uso de datos como apoyo a los procesos de decisión de captación y desarrollo del talento.
Para medir el grado de desarrollo y consolidación de estos cuatro factores, las organizaciones pueden comenzar por responder preguntas como las siguientes:
- ¿Cuáles son los criterios para identificar, captar y desarrollar el talento en la organización? ¿Cuán claros, específicos, medibles y sencillos son estos criterios?
- ¿Cuáles son los indicadores empleados para medir la efectividad de los procesos de captación y desarrollo de talento?
- ¿Cuán alineadas están esos indicadores a las características de la organización, el entorno y sus objetivos? ¿Cuán granulares son?
Es posible que no se cuente con las estadísticas del béisbol para un prospecto particular; sin embargo,
- ¿Se ha establecido con cuáles datos se cuenta y cuáles se necesitan?
- ¿Se recolectan sistemáticamente datos que apoyen la comprensión profunda del negocio?
- ¿Se utilizan los datos disponibles?
¿En qué medida…?
- ¿Influyen las métricas de gestión de talento en decisiones estratégicas, como adquisiciones o incursiones en nuevos mercados?
- ¿Permiten los planes de capacitación y desarrollo mejorar el talento de cada persona, en lugar de ser concebidos como planes masivos, sin la granularidad necesaria?
- ¿Muestra su eficacia la gestión de talento en términos de resultados, como lo hacen otras funciones en la organización?
Pautas prácticas para la implementación
Para aplicar de manera efectiva las lecciones aprendidas de las prácticas de gestión del talento del béisbol, pueden ser útiles las siguientes recomendaciones:
- Realizar un análisis exhaustivo de las posiciones de trabajo para definir las competencias, habilidades y atributos requeridos para tener éxito en cada puesto.
- Desarrollar un marco de evaluación de candidatos, estandarizado y basado en datos, que minimice el impacto de los sesgos subjetivos.
- Aprovechar los análisis predictivos y la modelación estadística, en la medida en que se cuente con ellos o se avance en su incorporación, para identificar a los candidatos con más probabilidades de prosperar y contribuir al éxito de la organización a corto, mediano y largo plazo.
- Alinear las estrategias de captación y desarrollo de talento con las prioridades estratégicas y la visión a largo plazo de la organización.
- Fomentar una cultura de mejora continua que aliente a los profesionales de gestión de talento a experimentar, recopilar comentarios y revisar regularmente la eficacia de sus prácticas, particularmente las de captación de talento.
- Establecer una colaboración multifuncional entre departamentos de recursos humanos, líderes empresariales y analistas de datos para impulsar decisiones más informadas y estratégicas sobre la gestión del talento.
- Brindar oportunidades de capacitación y desarrollo para que los profesionales de recursos humanos mejoren sus habilidades de análisis de datos y pensamiento estratégico.
El béisbol ofrece metáforas, modelos e ideas para que las organizaciones reflexionen sobre cómo mejorar sus prácticas de gestión de talento, particularmente en las áreas de captación y desarrollo. Mediante la adopción de una mentalidad guiada por el análisis de los datos, estratégicamente alineada y en mejora continua, las organizaciones pueden «desbloquear» oportunidades para identificar, nutrir y retener el talento que les permita impulsar el éxito a mediano y largo plazo.
A medida que evoluciona el panorama empresarial, la capacidad de aplicar estos principios inspirados en el béisbol se volverá cada vez más necesaria para que las organizaciones se mantengan a la vanguardia y construyan una fuerza laboral capaz de apoyar sus objetivos estratégicos. Si aprovechan el poder de los datos y promueven una cultura de innovación, las organizaciones pueden mejorar sus esfuerzos de gestión del talento y, con ello, su desempeño y competitividad.
Olga Bravo, country manager Venezuela de Synapsys Global y profesora invitada del IESA.
Notas
[1] Lewis, M. (2003). Moneyball: The art of winning an unfair game. WW Norton.
[2] Boudreau, J. W. y Ramstad, P. M. (2004). Talentship and the evolution of human resource management: From “professional practices” to “strategic talent decision science”. Center for Effective Organizations, Marshall School of Business, University of Southern California. https://ceo.usc.edu/wp-content/uploads/2004/09/2004_06-g04_6-Talentship_and_Evolution_of_HR_Management.pdf
[3] Levenson, A. (2005). Harnessing the power of HR analytics. Strategic HR Review, 4(3), 28-31. https://doi.org/10.1108/14754390580000607
[4] Lewis (2003).
[5] Boudreau y Ramstad (2004).
Highhouse, S. (2008). Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology, 1(3), 333-342. https://doi.org/10.1111/j.1754-9434.2008.00058.x
Ulrich, D. y Dulebohn, J. H. (2015). Are we there yet? What’s next for HR? Human Resource Management Review, 25(2), 188-204. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.004
[6] Ulrich y Dulebohn (2015).
[7] Goldin, C. y Rouse, C. (2000). Orchestrating impartiality: The impact of “blind” auditions on female musicians. American Economic Review, 90(4), 715-741. https://doi.org/10.1257/aer.90.4.715
[8] Lewis (2003).
[9] Korn-Ferry (2024). Talent acquisition trends 2024. https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/talent-recruitment/talent-acquisition-trends-2024
