Conversación con Silio Romero, director general de Alfonzo Rivas & Cía.
Con una dilatada experiencia en la centenaria empresa venezolana, Silio Romero cree que un gerente debe pasar la mayor parte de su tiempo en contacto con la gente. El riesgo que un gerente corre al aislarse es que escuche solo lo que espera escuchar.
Silio Romero está al frente de una de las empresas más emblemáticas de Venezuela. En efecto, desde 1910 Alfonzo Rivas & Cía. produce la Maizina Americana, el «gran producto nacional», como reza su conocido lema. Pero Alfonzo Rivas no es solo Maizina Americana, pues desde mediados de los años noventa incluye en su portafolio productos como cereales listos para consumir, hierbas y especias, té e infusiones, y chocolate untable. La empresa es también proveedora de almidones e ingredientes para uso industrial. Además, ya entrado el nuevo siglo, Alfonzo Rivas llegó a Colombia, desde donde produce y exporta.
Buena parte de esta expansión ha sido el resultado del liderazgo de Silio Romero, que llegó en 1998 a Alfonzo Rivas & Cía. para dirigir la división de productos de consumo masivo. Desde 2017, Romero es el director general de la empresa. Además, preside, desde 2023, la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (Venamcham).
Silio Romero cree en un estilo de gerencia de contacto cercano con la gente, con pocas jerarquías y autonomía para decidir. En la siguiente conversación, Romero expone los retos de modernizar la estructura y los procesos de Alfonzo Rivas y de ampliar el negocio a nuevas marcas y geografías. También reflexiona sobre la dimensión humana de la gerencia. En la conversación participaron Alejandro E. Cáceres, Ramón Piñango, Jean-Yves Simon, Frank Briceño Fortique y Virgilio V. Armas.
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¿Cuáles son los datos relevantes de tu biografía? ¿Dónde naciste? ¿Qué estudiaste?
Nací en 1968 en Maracaibo. Mis padres son abogados. Mi papá fue un modelo muy orientado al trabajo, al esfuerzo y a aspirar a crecer cada día más. Mi mamá nos inculcó, a mí y a mis hermanos, la disciplina, el orden, la importancia de los estudios. Nos empujaron a estudiar, a estudiar, a estudiar.
¿Tus padres te orientaron al mundo de los negocios?
No directamente. Cuando tenía trece o catorce años era la época de las minitecas y eso me llamaba la atención. Así que con un grupo de amigos monté una miniteca. Me acuerdo que la primera fiesta fue con las cornetas de la abuela de un amigo, con el amplificador que trajo otro amigo… Fue una manera empírica de experimentar cómo era una empresa.
Una empresa que usaba tecnología, se puede decir.
Sí, se puede decir. Yo era fanático de la tecnología. Cuando tenía catorce años, le dije a mi papá que quería una Apple II Plus, pero como era muy cara conseguimos un clon. Por entonces estaba aprendiendo a programar con Basic; tendría dieciséis años. Y cuando le demostré a mi papá para qué servía la computadora, creé un programa para una pizzería. Tú le ibas pidiendo lo que querías y la computadora daba el monto de la factura. Desde ese momento mi papá se convirtió en un fan de la computación.
¿Qué estudiaste?
Estudié Ingeniería en la Universidad del Zulia. Específicamente, Ingeniería Industrial, porque es la que prepara para alcanzar una gerencia general, que era lo que yo quería hacer. Una gerencia general operativa, si se quiere.
Entendemos que luego estudiaste en Estados Unidos.
Sí, me fui a estudiar un posgrado, un MBA, en la Universidad de Columbia, una universidad muy competitiva, de corte muy financiero. El grueso de los que estudiaban conmigo querían ir a Wall Street. Estudié con gente con mucha experiencia y de muchas industrias. En algunos momentos me sentía desubicado, porque yo lo que quería estudiar era estrategia y consultoría.
«El gerente se termina viendo a sí mismo como una marca, como algo que vale mucho, como alguien que tiene que cultivar una reputación, una imagen».
¿Qué hiciste cuando te graduaste?
Yo me quería regresar a Venezuela y entré a trabajar en la consultora McKinsey. Trabajar en McKinsey fue más duro que estudiar en Columbia. Lo que más me gustó de McKinsey era la gente con la que trabajaba, porque aprendía mucho de ellos. Algunos incluso me enseñaron una especie de «guía para sobrevivir en McKinsey». La primera lección era up or out: si después de dos años y medio no eras gerente, te tenías que ir. Otra era: «A veces te puedes equivocar, pero nunca dudar».
¿Aprendiste métodos para enfrentar problemas?
Muchísimos, sobre todo desde el punto de vista de la actitud que se necesita. Pero también de estructura, interacción con el equipo; todos los métodos que ayudan a un consultor a analizar una situación: fijarse en los detalles, entender el modelo de negocio del caso que estabas estudiando… También aprendí a aprender rápidamente. Algo que a uno le enseñaban en McKinsey era a pensar en función de una hipótesis. También a descubrir cuál es la gran pregunta que se quiere responder.
Tienes una carrera de más de veinte años en Alfonzo Rivas. ¿Cómo llegas a la empresa?
Alfonzo Rivas fue mi último cliente en McKinsey. Establecí una relación muy cercana con la junta directiva y con sus accionistas. Les gustó lo que hice como consultor y me invitaron a trabajar en la empresa. Llamaron a McKinsey porque se habían planteado una estrategia de crecimiento muy acelerado en consumo masivo, pero un poco desordenada, algo natural en un proceso de crecimiento.
¿Qué estilo de gerencia tenían?
Eran muy audaces. Tomaban decisiones, pero sin mucha estructura, sin mucha organización. Estoy hablando de hace 26 años. Las nuevas generaciones habían recibido una empresa pequeña que no había terminado de consolidar sus bases como organización; sin procesos, estructura ni sistemas de información. Pero la nueva generación de propietarios, los nietos del fundador para ser exactos, tenían un gran espíritu innovador y de emprendimiento. Era gente que entró a finales de los años noventa a dirigir la empresa. Era una empresa bien manejada, aunque con un estilo llamémoslo conservador, paternalista. Y cuando empieza a crecer, se desordena un poco, se pierde el propósito, el norte, la estructura. Ahí es cuando entra McKinsey para evaluar la estrategia de portafolio de marcas, de canales de distribución y mercadeo, que eran cosas que la empresa no manejaba. Aparte de la Maizina Americana, que era una marca muy emblemática, no había mucho más de alto impacto.
¿Qué hacías en Alfonzo Rivas?
Me ofrecieron una gerencia general, pero realmente era la gerencia del negocio de consumo masivo. Me reportaba la gente de investigación y desarrollo de nuevos productos, mercadeo, ventas y logística de distribución. No me reportaban operación ni manufactura.
Dices que aparte de Maizina Americana había poco más.
Estaba la Maizina, pero era un producto con el que la empresa no podía crecer a la velocidad que se esperaba. Por eso había que identificar dónde y cómo crecer. La empresa también estaba comenzando a manejar el negocio de la producción e importación de cereales con la marca Flips y otras marcas, y aunque era un negocio de gran potencial, para entonces era un negocio muy pequeño.
¿Por qué decidieron producir e importar cereales?
Para diversificar el portafolio. Mi primer año en Alfonzo Rivas, el 98, fue muy duro, porque no logramos hacer que el negocio fuese rentable. Entonces nos enteramos de que McCormick estaba pensando en irse de Venezuela, una compañía que tenía en ese momento cuarenta años en el mercado con una marca muy bien establecida. McCormick quería entregar el negocio en calidad de licencia. Nosotros nos movimos muy rápidamente, porque de un día para otro podíamos facturar cincuenta por ciento más. Y si no nos montábamos en ese autobús perderíamos la gran oportunidad de rentabilizar el negocio.
¿Y el negocio de los cereales?
Empezamos a traer más productos importados. A mí me gustaban mucho los productos importados, porque el capital de trabajo es líquido; básicamente inventario. No tienes que hacer inversiones en infraestructura, en plantas, en líneas. Entonces el dinero rinde mucho y, si lo haces bien, ganas mucha plata que sirve para invertirla en el negocio de la manufactura. El negocio de los cereales fue lo que realmente nos terminó de disparar.
Competían con Kellogg’s.
Sí, nuestro competidor era Kellogg’s. Quaker se nos acercó y nos dijo que había una oportunidad de lanzar un cereal en bolsa y nos propuso asociarnos porque nosotros teníamos capacidad productiva. Quaker había hecho ese negocio en Centroamérica. Pero cuando empezamos a evaluar el negocio, la gente de Quaker se asustó con el entorno político. Estamos hablando del año 2000. Nosotros seguimos solos y lanzamos Maizoritos en bolsa, una presentación que en ese momento no existía en Venezuela. Flips ya existía desde 1993.
¿Cómo hicieron para que pegara el concepto del cereal en bolsa?
Fue una estrategia interesante porque nos metimos en canales donde Kellogg’s no era preeminente. No nos metimos en supermercados, sino que le vendíamos a los mayoristas, a los concesionarios de PDVSA, a los abastos, y empezamos a crecer. Kellogg’s quizás no se dio cuenta de que estábamos creciendo. Yo más bien decía: «No crezcamos a los ojos de la competencia». Porque crecer era estar en los supermercados y todos en el equipo querían colocar Maizoritos en los supermercados. Yo insistí en que primero teníamos que hacer una base fuera de los supermercados, donde se registran pocas cifras mientras estableces una base sólida de mercado. Yo decía que teníamos que trabajar sin hacer ruido y que cuando tuviéramos una escala suficiente, entráramos contundentemente en los supermercados. Y así fue. En un par de años logramos quitarle más o menos treinta por ciento del mercado a Kellogg’s, que es un número importante, hasta que nos estabilizamos en cuarenta por ciento, más o menos.
¿Qué lecciones de gerencia sacaste de esa experiencia?
Que a veces uno tiene que atreverse a romper los estándares. Quizá sea más difícil romper los estándares en una industria, la de alimentos, que es tan conservadora. Pero no es que rompemos las reglas por romperlas: detrás de nuestras decisiones hay mucho análisis, mucho entendimiento del consumidor, entendimiento de los detalles, sentido de oportunidad. Cuando vas a tomar una decisión, tienes que entender la dinámica de tu operación, de la gente, de tus clientes.
¿Y eso cómo se concreta? ¿Qué haces para entender a la gente y a los clientes?
A mí me gusta mucho ir a los puntos de venta, a las tiendas, a la planta, al centro de distribución. Me gusta sentarme a comer con la gente, a escuchar, porque allí es donde realmente te enteras de lo que está pasando, con mucha atención a los detalles. Tú no te puedes quedar en la oficina. Muchos gerentes piensan que ese no es su trabajo. Yo pienso al revés: la mayoría del tiempo uno tiene que pasarla en la operación y con la gente.
¿Qué capacidades se desarrollaron en la empresa a partir de tu ingreso?
A medida que aumentaban las marcas y el portafolio, en paralelo se desarrollaba el equipo de mercadeo y ventas. También me di cuenta de que teníamos limitaciones en análisis financiero para tomar decisiones de inversión, así que empezamos a darle formación financiera a los gerentes de mercadeo. Todo esto creó una cultura en la que todos son dueños de su negocio. El gerente de Maizina tiene un estado de ganancias y pérdidas de su marca; lo mismo el de Maizoritos, el de Flips y el de McCormick. Esto hizo que se integraran el crecimiento, la innovación, la rentabilidad y el negocio, todo con mucho foco. Eso le da a la organización una autonomía importante sin perder el norte común, porque así como cada área maneja sus cuentas, les exigimos ideas y negocios.
¿Esa autonomía les ha servido para superar situaciones difíciles? ¿No les da miedo que esa autonomía de las áreas los lleve a una pérdida de control?
Voy a poner un caso: el paro de finales de 2002 y comienzos de 2003. La producción de alimentos era crítica; la producción no se podía parar, porque nuestro propósito máximo es abastecer de alimentos a los venezolanos. ¿Cómo manejar una operación con todo el mundo en la casa? No teníamos un sistema de información integrado; el correo electrónico todavía era muy básico. Teníamos Lotus, pero no existía Google y Microsoft era incipiente en nuestra plataforma. Allí aprendí que lo más importante es que si tienes un equipo, cuentas con tu gente y si la gente tiene claro qué queremos y cómo lo vamos a hacer, el equipo puede estar desintegrado, cada quien puede estar trabajando en lo suyo y, sin embargo, los resultados salen. Nos reuníamos una vez a la semana en mi casa o en un hotel y traíamos propuestas, pero después toda la operación era por celular. La operación nunca se paró.
¿Qué lecciones les dio esa situación de emergencia?
Con el paro nos dimos cuenta de que teníamos que modernizar los procesos. Entonces montamos un sistema ERP, el JD Edwards, y montamos la plataforma de Google. No solo eso, sino que diseñamos planes de contingencia para las plantas. O sea, ya como negocio habíamos crecido, pero había que darle estructura. El paro nos hizo entender que teníamos que transformar procesos, automatizarlos.
¿Esa situación produjo cambios en materia de estilo gerencial y prácticas?
Cada vez que nos hemos encontrado con una dificultad, hemos aprendido algo y hemos cambiado nuestra forma de ver y hacer las cosas. Aprender continuamente ha marcado mi forma de gerenciar y, si se quiere, de liderar. Crear un espacio de aprendizaje fue fundamental para nosotros. En Alfonzo Rivas tenemos «coaches y colaboradores», no jefes y supervisados. La idea es crear espacios de agilidad, de flexibilidad, de apertura, pero siempre con claridad de propósito y objetivos concretos. No somos tan duros cuando no se logran los resultados. Seguimos siendo algo paternalistas.
¿Qué pasa si alguien en Alfonzo Rivas no cumple las metas?
Lo puedo explicar con este cuento. Una vez un muchacho que trabajaba en el área de cereales decidió irse. Se fue a trabajar a Kellogg’s. Cuando le pregunté por qué se iba, me dijo que pensaba que en Alfonzo Rivas había una cultura de impunidad, que perdonábamos a quien no alcanzaba las metas. Le dije: «¿O sea que te quieres ir a una compañía que cuando no logres un objetivo te despidan?». Nuestra cultura no es de impunidad; al contrario, creamos espacios para que la gente asuma riesgos y se atreva y, si la cosa sale mal, aprenda.
«El mayor desafío de un gerente en Venezuela es convivir con la incertidumbre, con la complejidad».
¿Cómo describirías tu estilo gerencial?
Muy de acompañamiento a las personas en los detalles, en el día a día, para que identifiquen áreas de oportunidad en las que necesiten apoyo. Confío en la gente, pero confío en la gente que conozco. Por eso me dedico mucho a conocer a la gente, a compartir. Porque a la gente hay que ganársela. Una vez que desarrollas confianza, entonces ya puedes incluso distanciarte y, con muy pocas palabras, hasta comunicarte y alinearte. Ahora, ¿cómo soy como gerente? Creo que trato muy bien a la gente. Soy sencillo, amigable, incluso a veces me paso con el exceso de confianza; cosas de maracucho. La gente no me tiene miedo. Me puede tener respeto y autoridad puede haber, pero no me tiene miedo. Se atreven a decir lo que sea y cuando sea.
Y en otras geografías fuera de Venezuela, ¿cómo te ha ido con ese estilo?
Eso yo lo he medido. En Bogotá, por ejemplo, que es donde tenemos operaciones, a mí la mayoría de los gerentes me dicen Silio, mientras que a otros gerentes de alto nivel los llaman por su nombre y a otros les dicen «don». A veces me dicen «su merced» y entonces les digo también «su merced» y se ríen porque se dan cuenta de que me estoy como burlando de ellos. ¿Qué me han dicho? Que soy el primer «presidente» (aunque no lo soy) que saluda a todo el mundo. La cultura colombiana, por lo menos la de las organizaciones, es muy jerárquica y nosotros llegamos con nuestra cultura más abierta.
¿Por qué incursionaron en Colombia?
Porque Venezuela era un mercado limitado en el que no podíamos crecer, así que decidimos crecer internacionalmente en un negocio que ya dominábamos, el de los cereales. Escogimos Colombia porque era un mercado importante que nos podía dar escala, volumen. Era un mercado complementario de Venezuela. En 2006 invertimos en una distribuidora muy pequeña que tenía como 25 personas y hoy somos 320. Hoy Flips es una marca con una presencia importante en Venezuela, Colombia y Panamá, pero ya está también en Chile, Perú, Ecuador, la República Dominicana, el sur de la Florida, Texas y España. Todos esos mercados los atendemos desde Colombia.
¿Por qué no exportan desde Venezuela?
Porque lamentablemente los productos venezolanos no son competitivos; son caros de producir para el resto del mundo. Por el contrario, hemos traído muchos productos de Colombia para Venezuela. Es más, en Colombia desarrollamos habilidades que nos sirven para afrontar la Venezuela ultracompetitiva que tenemos hoy.
¿Qué diferencia al mercado colombiano del venezolano?
En Colombia los márgenes son pequeños y la competencia es feroz y eso es lo que hoy está pasando en Venezuela. Todo lo que hoy está ocurriendo en Venezuela con los mercados ya lo venimos viviendo desde 2006 en Colombia. No es que Colombia es un mercado distinto a Venezuela, es que Venezuela era el único lugar donde los márgenes eran grandes y había poca competencia.
Pasemos a unas preguntas más personales, más personales como gerente. ¿Cómo equilibras tu vida personal y tu actividad profesional? ¿Ese equilibrio, o falta de equilibrio, si es el caso, afecta a la organización?
Al principio trabajé mucho, hasta los fines de semana, pero a medida que se fue organizando todo las cosas fueron fluyendo. Ahora no trabajo los fines de semana, a menos que sea un asunto muy urgente. No somos una organización que le exige a la gente quedarse después de la hora de salida.
«Un desafío de la gerencia es hacer lo que genuinamente hay que hacer sin estar sujeto a las expectativas de ese espacio de poder que el gerente se ha ganado».
¿Cuáles son los retos de la gerencia venezolana en estos tiempos?
Venezuela no es un país fácil. El mayor desafío de un gerente en Venezuela es convivir con la incertidumbre, con la complejidad. En Venezuela es prácticamente imposible saber con certeza cuáles van a ser los desenlaces y más aún, qué hay que hacer. Creo que todo comienza con tener claro cuál es nuestro propósito en la vida. No estoy pensando en el propósito de la empresa, sino en el del gerente. Qué quiere ser uno como gerente. ¿Ser famoso? ¿O ser feliz y aportar lo más que uno pueda con los talentos que Dios le dio?
¿Eso se puede enseñar?
Creo que no, aunque sí se va aprendiendo con mucha reflexión y propósito de mejorar. Se puede enseñar a fijar metas, propósitos, planes para la empresa; a organizar equipos; pero no a lidiar conmigo mismo, con mis problemas existenciales. Una cosa importante en la vida es desarrollar habilidades interpersonales, habilidades de empatía, de escucha activa; ser siempre compasivo con los demás, además de no pecar de soberbia, de personalismo.
¿En la gerencia hay mucho personalismo?
Lo que pasa es que el gerente se termina viendo a sí mismo como una marca, como algo que vale mucho, como alguien que tiene que cultivar una reputación, una imagen. El gerente sufre mucha ansiedad en hacer lo que los demás esperan de él. Entonces otro desafío de la gerencia es hacer lo que genuinamente hay que hacer sin estar sujeto a las expectativas de ese espacio de poder que el gerente se ha ganado. Lo que pasa es que hay gente que se esfuerza de tal manera en preservar el poder que se desconecta de la realidad, de la gente.
O sea que para ti la gerencia es relacionarse con la gente.
Sí, así lo creo. Hay un riesgo que corren los gerentes y los líderes y es que mientras más poder tiene una persona, más miedo le da entregarlo, delegarlo. Eso es nefasto en una organización, porque entonces te vas como encapsulando y vas concentrando tanto poder que termina no valiendo nada. Creo que no peco de eso, pero sí observo colegas que están como en un Olimpo esperando que les rindan pleitesía y se ciegan completamente, porque todo lo que escuchan es lo que esperan escuchar.
