El modelo de triple impacto muestra cómo puede una organización producir los diferentes tipos de valores (económico, ambiental y social) requeridos para obtener la certificación de empresa B: obtiene rentabilidad y contribuye a la conservación del planeta.

Nadie duda de la complejidad del panorama económico y social de la Venezuela contemporánea, ni del ingente esfuerzo que realizan los empresarios cotidianamente para mantener sus operaciones. Las crisis, cualesquiera sean sus tipos, son oportunidades para la reinvención, la innovación y la transformación de modelos existentes. Durante esos momentos, los avezados y los visionarios se topan con «océanos azules» e identifican la disrupción que permite sobrevivir.

Competir en el orden nacional y mundial emergente requiere modificar los criterios tradicionales de diseño, gobierno y operación de las empresas. También supone atender las exigencias del contexto y vislumbrar las tendencias que identifican las futuras capacidades ganadoras en el contexto empresarial.

La agenda propuesta por las Naciones Unidas para 2030 moviliza a los organismos multilaterales, los gobiernos y las organizaciones no gubernamentales. También suma el esfuerzo de un novísimo actor: la empresa privada, a la que se le reconoce una dignidad de agente vinculante y transformador. Los ecosistemas como el Sistema B y las empresas B pueden servir como mecanismos para encontrar la transición hacia la transformación empresarial.

Desde la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Humano, en 1972, el alcance del desarrollo sostenible se ha ampliado considerablemente. En el Informe Brundtland, de 1987, se reconoció por primera vez la necesidad de procurar la búsqueda armónica de desarrollo económico, gestión y protección de los recursos naturales, equidad e inclusión social. El debate global también se enriqueció con los resultados de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medioambiente y Desarrollo, de 1992, conocida como «Cumbre de la Tierra».

El modelo de triple capa de resultados

Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. Cada modelo se puede diagramar a partir de nueve elementos principales: propuesta de valor, segmento de clientes objetivo, canales, relaciones, recursos clave, actividades clave, red de asociados, estructura de costos y flujo de ingresos. A partir de estos elementos Osterwalder y Pigneaur (2010) plantean una herramienta llamada lienzo de modelos de negocios (Canvas). ¿Cómo se representa el Canvas de una empresa preocupada por temas sociales o ambientales?

Una empresa debe ser medida no solo por su desempeño económico-financiero, sino también por sus resultados sociales y ambientales

El modelo de tres capas propuesto por Joyce y Paquin (2016) extiende el modelo original al agregar una capa ambiental (basada en el ciclo de vida) y una capa social (basada en la perspectiva de la parte interesada). Este Canvas ampliado hace explícitos los impactos —económico, social y ambiental— de una empresa.

Una empresa debe ser medida no solo por su desempeño económico-financiero, sino también por sus resultados sociales y ambientales. Aunque el modelo de triple impacto, junto con otros conceptos como «la economía naranja», forma parte de la llamada «nueva economía», lo cierto es que lleva ya varios años de vigencia:

Esta nueva visión de éxito económico permite alinear los intereses de los mercados y de las empresas con los intereses de la sociedad. Es el mercado de la nueva economía, que se inspira en los miles de empresarios y emprendedores que desde hace más de 20 años crean empresas para resolver problemas sociales y ambientales. Son un nuevo tipo de empresa que surge con fuerza en todo el mundo, empresas que consideran los resultados económicos como una herramienta indispensable, pero no como el único objetivo del negocio (Correa, 2019: 15).

La innovación de las empresas B

Las empresas ya no son evaluadas únicamente por las métricas tradicionales, como desempeño financiero o calidad de productos y servicios. Hoy son juzgadas por sus relaciones con sus trabajadores, clientes y comunidades, así como por su impacto en la sociedad en general. Estas dimensiones están sintetizadas en las «empresas B»: organizaciones rentables que al mismo tiempo solucionan problemas sociales o ambientales (Agarwal, Bersin, Lahiri, Schwartz y Volini, 2018).

Las empresas B se esmeran en demostrar que los negocios pueden ser una fuerza para el cambio social

Las empresas B fueron creadas en 2007 en Estados Unidos por tres emprendedores de la organización sin fines de lucro B Lab que, además, certifica a las empresas B mediante el empleo de un marco de resultados conocido como «evaluación de impacto B» (Joyce y Paquin, 2016). Las empresas B van más allá de la necesidad incuestionable de que sus operaciones traten bien a las personas y al planeta. Se esmeran en demostrar que los negocios pueden ser una fuerza para el cambio social.

El modelo de triple impacto se conoce también como «modelo de las tres P», en alusión a la inicial de tres voces inglesas asociadas con un modelo productivo comprometido con los accionistas (profit), la sociedad (people) y el ambiente (planet). Ahora conviene agregar una cuarta «P», para una cuádruple línea de fondo: la «P» de propósito (purpose) (Joyce y Paquin 2016).

Honeyman (2014) argumenta que una empresa capaz de mejorar su desempeño social y ambiental puede ahorrar dinero, mejorar su rentabilidad y crear mayor valor tanto para la sociedad como para el negocio. Ahora bien, al igual que una empresa enfocada en el aspecto económico, las empresas preocupadas por los aspectos sociales y ambientales requieren mecanismos y acciones para producir ingresos (Rodríguez y Ojeda, 2013).

«Las empresas pueden tener buena rentabilidad y al mismo tiempo hacer cosas buenas por el planeta y las personas. Ya no es necesario escoger entre uno u otro», advierte Correa (2019). Es el caso de las llamadas empresas de triple impacto o empresas B (la B se refiere a la voz inglesa benefit).

Una empresa concentrada en el enfoque tradicional de negocios ―maximizar utilidad y minimizar costos― probablemente no sea capaz de transformarse efectivamente en una empresa B, porque no está acostumbrada a evaluarse de manera sistémica en lo social y ambiental. El carácter innovador de las empresas B radica en compeler a los accionistas a comprometerse legalmente con tres cosas: atribuir a los intereses no financieros la misma prioridad que a los intereses financieros, asumir la gestión de los impactos sociales y ambientales con la misma seriedad aplicada a los impactos financieros y aprobar una evaluación externa basada en parámetros globales robustos y reconocidos (Correa, 2019).

Una agenda común para el desarrollo sostenible

El 25 de septiembre de 2015 la Asamblea General de las Naciones Unidas adoptó formalmente la Agenda 2030 para los Objetivos de Desarrollo Sostenible: una convención llamada a influir durante los próximos años en las estrategias y acciones públicas y privadas a escala mundial, así como también en los flujos de financiamiento para los programas de desarrollo.

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible, adoptados unánimemente por los Estados miembros de las Naciones Unidas, promueven al mismo tiempo la prosperidad y la protección del ambiente. Plantean, además, un reconocimiento de la urgencia de reducir la pobreza mediante políticas que privilegien el crecimiento económico y el mejoramiento de la calidad de la intervención pública en áreas como educación, salud, igualdad, equidad laboral y la atención requerida por los desafíos planteados por el cambio climático.

El paradigma B en Venezuela

En un país tan polarizado ideológicamente como Venezuela promover la existencia de empresas preocupadas por asuntos sociales o ambientales podría producir malestares injustificados e innecesarios. ¿Acaso se plantea el predominio de «empresas socialistas»? No. De hecho, es más bien lo contrario: las «empresas B» representan una evolución del capitalismo.

En palabras de Honeyman (2014: 13): «Creemos que el capitalismo necesita pasar de un modelo propio del siglo XX, que enfatiza las ganancias a corto plazo para los accionistas, a un modelo del siglo XXI que crea una prosperidad compartida y duradera para todos los interesados». La expresión «todos los interesados» se refiere a los trabajadores, los proveedores, la comunidad, el ambiente y, por supuesto, los accionistas.

Una empresa capaz de mejorar su desempeño social y ambiental puede ahorrar dinero, mejorar su rentabilidad y crear mayor valor tanto para la sociedad como para el negocio

Para confirmar la intuición de que en Venezuela el fenómeno de las empresas B aún es incipiente basta, simplemente, con revisar los estudios de campo de Lares y Pietri (2018) y Bautista y Cámara (2018). La nota positiva es que ambas investigaciones muestran cómo dos organizaciones venezolanas pueden optar a la categoría de «empresa B», con expectativas de certificación, a pesar del desconocimiento del marco conceptual y metodológico que soporta esta modalidad de organización productiva, por parte de sus directivos.

El caso concreto de Soluciones Ávila (nombre ficticio) estudiado por Bautista y Cámara (2018) revela que esta empresa cuenta con un modelo de negocio híbrido: persigue el beneficio social mediante políticas de responsabilidad social instrumentadas por la Fundación Ávila (nombre ficticio). Un modelo de negocio híbrido produce valor social e ingresos comerciales con una estrategia unificada (Battilana, Matthew, Walker y Dorsey, 2012).

Antes de convertirse en la primera empresa venezolana que obtuvo la certificación de empresa B, en junio de 2019, Leather Heart le permitió a Bazán (2019) el estudio de su modelo de negocio: producción y comercialización de peluches. El modelo de negocio desarrollado por Leather Heart puede sintetizarse como empresa de carácter social y con ánimo de lucro, cuyo objetivo social y ambiental absorbe un importante esfuerzo organizacional, pero siempre en el marco del diseño y la aplicación de una estrategia clara de obtención de ingresos.

Para Venezuela es alentador que Leather Heart, Soluciones Ávila y otras organizaciones enfoquen sus modelos de negocios hacia la llamada «nueva economía», en la cual las empresas B son actores fundamentales. La sostenibilidad para las empresas es un camino de ida…

Existe una preocupación creciente en la comunidad internacional por el efecto de los modelos de desarrollo comercial, industrial y de servicios en el ambiente, la sociedad y la economía: «Está en manos de la humanidad asegurar que el desarrollo sea sostenible, es decir, asegurar que satisfaga las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las propias» (Brundtland, 1987: 15).

Cada vez son más exigentes los desafíos que el cambio climático y el ideal de la sostenibilidad económica plantean a la humanidad. Es imperativa la optimización de los procesos de producción para que faciliten la gestión conjunta de los recursos vitales (agua, aire y tierra) y allanen el camino para la regeneración de los ecosistemas locales y mundiales.

Las implicaciones de las «empresas B» para el aggiornamento de los modelos de negocios constituyen una fuente de ventajas competitivas en las sociedades conscientes de la urgencia de empresarios que no sacrifiquen la viabilidad del planeta, en el altar de una competencia mal entendida y viciada por una perspectiva de corto plazo.

Referencias

• Agarwal, D., Bersin, J., Lahiri, G., Schwartz, J. y Volini, E. (2018): «Citizenship and social impact: society holds the mirror». Deloitte Insights: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2018/corporate-citizenship-social-impact.html
• Battilana, J., Matthew, L., Walker, J. y Dorsey, C. (2012): «In search of the hybrid ideal». Stanford Social Innovation Review. Vol. 10. No. 3: 50-55.
• Bautista, R. y Cámara, L. (2018): «Análisis de condiciones de la empresa Soluciones Ávila para optar a la certificación como empresa B». Trabajo de grado para optar a la Maestría en Administración de Empresas. Caracas: IESA.
• Bazán, L. (2019): «Evaluación del modelo de negocio de Leather Heart para optar por la certificación de empresa B». Trabajo de grado para optar a la Maestría en Administración de Empresas. Caracas: IESA.
• Brundtland, G. H. (1987): Our common future. Oxford: Oxford University Press.
• Correa, M. E. (2019): «Sistema B y las empresas B en América Latina: un movimiento social que cambia el sentido del éxito empresarial». Corporación Andina de Fomento: http://scioteca.caf.com/handle/123456789/1436
• Honeyman, R. (2014): The B corp handbook: how to use business as a force for good. San Francisco: Berret-Koehler.
• Joyce, A. y Paquin, R. (2016): «The triple layered business model canvas: a tool to design a more sustainable business models». Journal of Cleaner Production. Vol. 135: 1.474-1.486.
• Lares, A. y Pietri, F. (2018): «Evaluación del modelo de negocio del Grupo Venemergencia para optar a la certificación de empresa B». Trabajo de grado para optar a la Maestría en Administración de Empresas. Caracas: IESA.
• Rodríguez, A. y Ojeda, E. (2013): «Emprendimiento social: un concepto en busca de sostenibilidad». Debates IESA. Vol. XVIII. No. 4: 49-52.

Edwin Ojeda, profesor del IESA. Julieta Meléndez, cofundadora de Negociosconcausa.lat