Tres maneras de ver a los competidores

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Fotografía: Pixabay.

Las empresas que ven a sus competidores en un sentido amplio —como aliados o como casos de éxito, por ejemplo— pueden sacar importantes ventajas. Toca decidir a la empresa cuál enfoque adopta y para cuáles objetivos. No se puede descartar la cooperación que tanta falta hace para desarrollar los mercados.

Carlos Jiménez / Abril – junio 2018


En algunos mercados tradicionales los competidores suelen verse como enemigos a quienes hay que enfrentar y vencer. Libros como El arte de la guerra de Sun Tzu se han popularizado en el mundo de los negocios, al presentar una analogía entre el conflicto bélico y la dinámica competitiva. La rivalidad de la competencia beneficia a los consumidores y a las empresas, que se ven obligadas a mejorar para sobrevivir. Pero existen diversas maneras de ver a los competidores.

Rivalidad tradicional

Esta forma de ver a los competidores conduce a crear y mantener brechas en aspectos clave del negocio, como precio, marca o servicio. Las empresas intentan deshacerse de los competidores mediante estrategias de precio bajo o diferenciación basada en la marca. Otras se enfocan en nichos. Cualquiera que sea la estrategia, la competencia siempre está presente y erosiona la rentabilidad.

Conocer bien con quién se compite se convierte en un imperativo. Si la estrategia es precio bajo, hay que vigilar los precios para mantener una brecha con respecto al resto de los oferentes. Si la estrategia es diferenciación, la compañía debe asegurar que los clientes perciban el valor y estén dispuestos a pagar la diferencia. Muchas empresas lo hacen de forma intuitiva, sin realizar análisis formales de los competidores. Otras recurren a la investigación de mercados para medir brechas: mediciones de precios, estudios de imagen de marca, evaluaciones de calidad de servicio. En cualquier enfoque, la comparación con la competencia está presente (Jiménez, 2010).

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¿Cuál competencia?

También se puede «competir sin competencia». Este enfoque se asocia al concepto de los océanos azules que proponen Kim y Mauborgne (2005), según el cual los competidores no son importantes porque la empresa crea nuevos mercados o redefine los mercados actuales, cuando identifica espacios sin competidores o con muy baja rivalidad. Lograr esto requiere desarrollar una capacidad de investigación de las necesidades de la demanda que permita descubrir oportunidades.

Los océanos azules son espacios de mercado no aprovechados donde la empresa crea demanda y oportunidades para un crecimiento con mayor rentabilidad que la de los mercados ya saturados de competidores. Existen dos maneras de crear océanos azules: 1) incursionar en un sector totalmente nuevo o 2) alterar las fronteras de una industria existente. Los datos y casos mostrados por Kim y Mauborgne señalan que la segunda manera es la más común e ilustran con el caso del Cirque du Soleil, que creó un nuevo tipo de espectáculo al combinar elementos del circo y el teatro.

Para crear océanos azules hay diferentes rutas complementarias: estudiar los factores que influyen en las elecciones de los consumidores entre industrias adyacentes, considerar segmentos de mercado no atendidos, orientar los esfuerzos de mercadeo a un grupo que tiene un papel diferente en la decisión de compra, estudiar productos relacionados con la ocasión de compra o consumo, y apuntar a sentimientos y emociones. En todas estas opciones hay un elemento común: «investigar el mercado». La capacidad de investigación de mercados es una ventaja competitiva (encuestas, sesiones de grupos, minería de datos, analítica web, seguimiento de medios sociales).

Coo-petidores

Los competidores pueden ser vistos como aliados de los cuales se puede aprender (benchmarking) o con los cuales se puede colaborar para desarrollar el sector o defenderlo de amenazas comunes (políticas públicas, competidores extranjeros, tecnologías alternativas). Muchos ejemplos de cooperación se encuentran en los gremios empresariales.

Estos tres enfoques no son necesariamente excluyentes. Una empresa puede mantener una rivalidad sana con sus principales competidores y cooperar con ellos en proyectos de interés común, mientras busca oportunidades para abrir nuevos mercados donde otros oferentes no puedan llegar tan fácilmente. Cada enfoque presenta sus complejidades y exige el desarrollo de competencias organizacionales que demandan recursos financieros. Su selección, además de la capacidad de la empresa, depende de la dinámica competitiva del sector. Analice su industria y comience a ver a sus competidores como una oportunidad para mejorar.

La competencia en los medios digitales

Analizar la competencia es una práctica común en los mercados, aunque no siempre se realiza de forma sistemática por su complejidad y aspectos éticos asociados. Sin embargo, conocer la estrategia de los principales competidores no es una tarea imposible; por el contrario, cuando las empresas participan en un mercado develan su estrategia de negocio: a qué precio venden, cuáles son sus productos y servicios más importantes, qué tratan de posicionar mediante la publicidad y con cuáles canales de distribución colocan su oferta. Igualmente, es sencillo identificar sus capacidades (fortalezas y debilidades), mediante investigaciones de mercado y la observación o el análisis técnico del producto. El análisis de la competencia puede ser útil para diseñar un plan de acción (desarrollo de productos, planes de mercadeo), porque permite a la empresa identificar espacios de oportunidad en el mercado o prever la respuesta de un competidor dominante.

El desarrollo de los medios digitales ha facilitado el acceso a la información de la competencia. Ahora es muy fácil encontrar información en internet que antes requería ir a los puntos de venta o incluso realizar una pesquisa más compleja. Las compañías publican información como nunca y de esa forma ayudan a conocer aspectos relevantes como estrategia actual, capacidades, supuestos e incluso objetivos futuros (cuatro aspectos sugeridos por Michael Porter).

Tres indicadores de la competencia relacionados con los medios digitales que conviene analizar son los siguientes:

  1. Presencia digital: elaborar un mapa que incluya sitios (corporativos, comercio electrónico, minisitios), aplicaciones, medios sociales, publicidad interactiva (banners, buscadores). Una visión global permite inferir hacia dónde va la empresa.
  2. Palabras clave: identificar las palabras utilizadas para posicionar un sitio orgánicamente o mediante pago de publicidad en motores de búsqueda, permite conocer los intereses de posicionamiento y generación de tráfico (herramienta: www.spyfu.com).
  3. Medios sociales: en cuáles redes específicas está la competencia, cuántos seguidores posee y qué tipo de contenidos publica devela su estrategia de mercadeo en medios sociales. También ayuda conocer el tipo de participación de sus audiencias (herramienta: www.hootsuite.com).

No olvide a sus clientes mientras ve a los competidores…

Si bien los medios sociales han ganado popularidad como canal de comunicación de mercadeo, también crece su utilización como medio de atención a los clientes. Junto con las oficinas, el teléfono y el correo electrónico los medios sociales son uno de los cuatro puntos de contacto más importantes al tratar temas de servicios con las empresas. Esta tendencia tiene mucho sentido, porque más del noventa por ciento de los usuarios de internet en Latinoamérica utilizan los medios sociales.

Algunos datos interesantes sobre los medios sociales y la atención al cliente lo muestran:

  • 67% de los consumidores han utilizado los medios sociales para solicitudes de servicio (JDPower).
  • 33% de los usuarios prefieren contactar a las marcas por medios sociales, en lugar de utilizar el teléfono (Nielsen).
  • Las fallas en la respuesta a las críticas de los clientes en medios sociales pueden llevar a 15% de deserción de clientes (Gartner).

La atención de los clientes por los medios sociales es un asunto prioritario. Les toca a las empresas evaluar si realmente el esfuerzo se justifica económicamente, en función de lo medular del servicio y el tamaño del segmento del mercado que lo espera.

¿Cuál enfoque necesita su empresa?

Las empresas que ven a sus competidores en un sentido amplio —como aliados o como casos de éxito, por ejemplo— pueden sacar importantes ventajas, no solamente en mercados competitivos —donde es un imperativo para sobrevivir—, sino también en mercados como el venezolano, donde la agresiva inflación obliga a seguir las acciones de los competidores en el mercado. Toca decidir a la empresa cuál enfoque adopta y para cuáles objetivos. No se puede descartar la cooperación que tanta falta hace para desarrollar los mercados.

Referencias

  • Jiménez, C. (2010): Análisis de la competencia. Manual para competir con éxito en los mercados. Caracas: Ediciones IESA.
  • Kim, C. y Mauborgne, R. (2005): La estrategia del océano azul. Bogotá: Norma.

Carlos Jiménez, conferencista y experto en tendencias de mercado.