Una consultoría que empodera: el GPS empresarial

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Imagen de mohamed Hassan en Pixabay

En un contexto de transformación, la gestión de personal es diferente de la que se hace en un entorno predecible. Requiere mayor madurez psicológica, para mantener al personal alineado y evitar que emerjan líderes negativos que afecten el éxito compartido.

Lucía Galota Quevedo y María Gabriela Undreiner / 26 de abril de 2021


 

La crisis sostenida en la empresa privada venezolana ha planteado, para los líderes, el reto de pensar en nuevas maneras de gestionar el recurso humano, expuesto a diario al desgaste de un ambiente caótico que erosiona la moral de los equipos de trabajo, compromete el rendimiento laboral y disminuye los estándares de calidad. En un país de alto riesgo como Venezuela, los consultores organizacionales saben que los directores de empresas se han visto obligados a desarrollar un continuo estado de alerta para enfrentar los desafíos externos, que les impide concentrarse en los procesos internos de sus compañías.

En esta clase de entorno lo urgente pasa a imponerse sobre lo importante, se abre paso la improvisación y no resulta fácil discernir entre la flexibilidad indispensable y el desorden consecuente. Los líderes responsables deben actuar rápidamente para frenar la hemorragia propia de una situación de emergencia, dar mensajes claros, establecer cierto orden y estabilidad, y navegar desde el cuadrante del caos hacia el cuadrante de la complejidad, en el que surgen patrones nítidos cuando se hace una lectura correcta de las señales del contexto. Los líderes deben agudizar su capacidad de observación, aprender a leer entre líneas, evaluar las posibilidades que ofrecen los escenarios alternativos e identificar patrones recurrentes para armar rompecabezas que les permitan dar sentido a la realidad.

Por fortuna el seguimiento de las estrategias exitosas llevadas adelante por las empresas que han sobrevivido con éxito al deterioro del aparato productivo permite identificar formas más seguras de improvisar, que proporcionan lecciones para cualquier empresa que transite una adaptación o transformación. Tras la pandemia, muchas empresas del mundo tendrán que resolver problemas tanto de productividad como de supervivencia. Habrá líderes que intenten responder de forma individual, centralizada e impulsiva; como consecuencia, desperdiciarán la gran oportunidad que ofrecen las crisis para construir alianzas más sólidas y enfrentar los desafíos con mayor fortaleza. A estos líderes se les puede escapar de las manos la oportunidad para empoderar a su gente, fomentar la autonomía y lograr la madurez psico-relacional que exigen las nuevas modalidades de trabajo.

El GPS empresarial es un sistema de psicología global para apoyar a las organizaciones en el proceso de alineación del personal a los objetivos comunes y desmontar los patrones de comportamiento disfuncional que comprometen la productividad. Es un sistema diseñado para comprender la realidad operante en la empresa, mediante una serie de entrevistas de paneles de expertos y pruebas psicológicas, que revelan tanto los patrones negativos que afectan al negocio (con el fin de neutralizarlos) como los patrones de éxito (con el fin de reproducirlos de forma consciente). La filosofía del GPS empresarial parte de la necesidad de empoderar al cliente, con la intención de que asuma un papel protagónico en el proceso de cambio y en la construcción de una solución concertada entre las partes divorciadas del sistema. El método del GPS empresarial parte de la idea de que es diferente gestionar en un entorno predecible a lidiar con la permanente incertidumbre, que fuerza la improvisación y suele confundir a los líderes al tomar decisiones estratégicas.

 

Errores del liderazgo en tiempos de crisis

Hay líderes que aseguran sentirse más cómodos al trabajar bajo presión. Según dicen, a medida que aumenta la adrenalina, su pensamiento se hace más flexible y produce las soluciones más creativas. Sin embargo, y como diría la canción de Sabina, hasta «el mejor dotado de los conductores suicidas» pierde el control. Cuando una crisis se cronifica y la presión es elevada y variable, sobreviene un estado de agotamiento que conduce a tomar decisiones equivocadas.

El abecé de lo aprendido en la consultoría empresarial en entornos caóticos puede resumirse en tres lecciones:

  1. Un líder no debe permitir que el sentido de urgencia se convierta en un impedimento a la necesidad de pensar de forma estratégica.
  2. Por mucha energía que exija ajustarse a una situación compleja, no es aconsejable centrar la atención en sus efectos inmediatos y dejar de atender los problemas desde la raíz.
  3. Cuando un líder se ve sobrepasado por las exigencias de una crisis es sumamente peligroso desatender las necesidades reales de sus colaboradores, pues ocurren vacíos de poder que inevitablemente derivan en comportamientos improductivos o de insubordinación.

 

En términos ideales, una de las funciones clave del líder es lidiar con las necesidades reales de las personas. Sin embargo, muchas veces el liderazgo se ejerce con un profundo desconocimiento de la naturaleza humana, algo inconveniente en cualquier escenario, pero grave frente a una crisis.

En tiempos de crisis los vínculos problemáticos se vuelven más peligrosos; y su gestión, más difícil. Hay líderes con muy buenas intenciones, pero con muy malas prácticas. No entienden cómo funciona el factor psicológico de su personal y se equivocan al formular estrategias para corregir los problemas de actitud o insubordinación que afectan directamente los resultados del negocio. Sucede con frecuencia que los correctivos elegidos empeoran los problemas.

Un mal clima organizacional afecta la moral y el estado anímico de quienes forman el equipo y repercute en la calidad del trabajo. Lo que sucede, en lo cotidiano, es que los líderes reconocen que a su alrededor existe un mal clima, pero no saben qué están haciendo para promoverlo y menos aún qué hacer para corregirlo. Muchas veces, en su afán de entender lo que sucede, se dan explicaciones —opiniones personales— que confunden con comprensión de la realidad y que, lejos de acercarlos a la solución, les hacen tomar decisiones equivocadas.

Durante el camino de recuperación frente a una crisis pueden ocurrir dos cosas:

  1. Un escenario positivo: el equipo de trabajo crece, aumenta su madurez psicosocial, se hace más autónomo y amplía su conciencia compartida.
  2. Un escenario negativo: el equipo involuciona, pierde la visión común y empieza a funcionar con un esquema de supervivencia.

 

Cuando un equipo funciona en modo de supervivencia, la dinámica interna sufre una transformación que fomenta la distorsión de las relaciones de poder. Se debilita la influencia de los líderes formales y se impone un liderazgo informal disolutivo y negativo, contrario a los intereses de la compañía. Lo que debe evitarse a toda costa, cuando los trabajadores frustrados funcionan en una modalidad de supervivencia, es que la identificación con líderes negativos los lleve a asumir esquemas mercenarios y anteponer sus agendas personales a los intereses colectivos.

El líder negativo se rodea de gente manipulable y prefiere tener el control que lograr resultados. Es un destructor. Ataca el criterio de quienes le rodean; les hace perder la conciencia moral del bien y del mal; premia la falta de escrúpulos. Se hace obedecer por miedo o por la obligación creada al compartir la corrupción. Establece compromisos limitados; abandona la causa cuando deja de convenirle; no está interesado en el desarrollo de sus seguidores sino en lograr sus fines egoístas.

La pérdida de influencia de los líderes formales ocurre cuando sus colaboradores sienten que la autoridad legítima no entiende sus necesidades y sus trabajos formales no les ofrecen garantías. Es entonces cuando se hacen menos proactivos en sus funciones: hay que recordarles sus obligaciones y no agradecen los incentivos.

Pasan a un segundo plano tanto el sentido de pertenencia a la empresa como el cuidado de la productividad que forma parte de su responsabilidad con el compromiso adquirido. Las relaciones de poder se hacen más horizontales, se borran las diferencias de jerarquía que se derivan del mérito. En consecuencia, al patrono ya no se lo ve como un protector sino como un enemigo, se lo desvaloriza aun cuando es quien asume los riesgos, carga con la mayor responsabilidad y asegura la paga.

Las contradicciones que se derivan de la distorsión de las relaciones con la autoridad condicionan un patrón de insubordinación (oposición activa a las políticas formales) o un patrón de baja productividad (oposición pasiva a los estándares de rendimiento). Estos patrones de comportamiento son las consecuencias directas de una autoridad formal que, inconscientemente, deja vacíos de poder. El líder no entiende cómo se creó el contexto que fomentó estos patrones y menos aún sabe qué hacer para corregirlos.

Lo deseable es que cada integrante del equipo se sienta libre y responsable, no servidor de un jefe. Un equipo exitoso promueve la autonomía de sus miembros y plantea relaciones horizontales basadas en la confianza y el respeto. Sin embargo, para autodirigirse, los miembros de un equipo necesitan alcanzar un grado de madurez que les permita funcionar con criterio de excelencia sin necesidad de supervisión. Pero la realidad apunta a que los líderes formales carecen de herramientas apropiadas y criterios adecuados para entender cómo se logra esa madurez.

 

Aciertos del liderazgo en tiempos de crisis

Cada empresa que sobrevive a una crisis y mantiene el negocio tiene su propio patrón de éxito. Cada patrón de éxito responde a un mecanismo de adaptación que ofrece probadas ventajas sobre las circunstancias externas. Una respuesta adaptada se incorpora al repertorio de prácticas naturalizadas luego de un proceso, consciente o inconsciente, de asimilación de la realidad.

Las fórmulas ganadoras no se anclan en la arquitectura formal de la cultura organizacional (visión, misión, valores), derivada del ideal consciente del equipo directivo o la alta gerencia. Las adaptaciones exitosas están más vinculadas con lo inconsciente, pero vivo, vigente y operativo en la dinámica diaria de los trabajadores de la empresa.

Para descubrir estos patrones es necesario aproximarse a cada universo empresarial con la curiosidad de comprender sus particularidades. ¿Por qué suceden los problemas? ¿De qué manera se sostienen? ¿Cuáles estrategias han permitido mantener el negocio a flote a pesar de los factores de riesgo? ¿Cuál es el pacto social entre las personas y cómo se expresa en las relaciones de poder?

El objetivo hacia donde apuntan las organizaciones sanas es lograr el éxito por medio de la excelencia, cada vez con mayor felicidad y bienestar compartido. La paradoja consiste en que mantener esta alineación implica cierto grado de tensión tanto personal como del equipo. Ponerse de acuerdo exige autoobservación, reflexión y una constante autorregulación del comportamiento, con el foco puesto en la satisfacción de las necesidades personales y organizacionales, sin caer en contradicciones.

El líder es el responsable de mantener el balance de estas tensiones, en la búsqueda de un equilibrio dinámico. Su trabajo consiste en conjugar las exigencias de la productividad y la excelencia con el bienestar y la fluidez de las relaciones interpersonales. Si logra equilibrar estos vectores de fuerza logrará en su equipo la sensación de éxito compartido.

 

¿Cómo evitar los vacíos de poder en tiempos de crisis?

La recuperación de las empresas tras la pandemia requerirá que los equipos de trabajo funcionen con mayores grados de autonomía y cooperación, para que mantengan su productividad y motivación, pese a no estar siempre físicamente en el mismo lugar. La crisis actual impone a las empresas dos exigencias fundamentales:

  1. Aclarar su propósito social, descifrar las necesidades reales de los nuevos consumidores y las nuevas necesidades de los antiguos clientes.
  2. Reactualizar sus prácticas de liderazgo para responder a las necesidades emocionales de sus trabajadores y sus necesidades de formación.

 

El líder con autoridad formal debe convertirse en un estratega capaz de entender tanto el contexto externo como la realidad interna de la empresa para tomar decisiones acertadas. En los momentos de crisis se exacerban las necesidades y la sensibilidad emocional del personal. Si el líder no comprende esta realidad tenderá a dejar vacíos de poder que los capitalizarán los líderes negativos en pro de sus intereses egoístas. Para evitar esto y fortalecer los valores positivos, el líder necesita:

  1. Entender que los miembros de su equipo tendrán que ajustarse tanto a las nuevas exigencias del negocio como a las exigencias de su situación personal. El líder debe facilitar al personal la transición. En los momentos de crisis la transformación es más dolorosa y más exigente que en momentos «normales». El personal enfrenta cambios no solo en su vida laboral sino también en su vida personal, y el líder debe facilitar esas transiciones.
  2. Empatizar con los colaboradores más vulnerables para dar ejemplos de camaradería: participar, ser paciente, dar respaldo más allá de sus juicios críticos. Crear cercanía es clave para mantener la alineación del equipo y el compromiso del personal. A un líder negativo se le hace muy difícil emerger en un ambiente donde la autoridad formal está conectada de forma sincera y estrecha con su equipo. Cuando hay miembros afectados duramente por la crisis y un líder se preocupa por ellos y se muestra solidario, gana la lealtad, fidelidad y buena voluntad de su personal.
  3. Estimular la comunicación abierta y horizontal con los miembros de su equipo para mantener alineadas las agendas personales con las metas comunes. Un líder necesita garantizar la información veraz y evitar a toda costa generar zozobra. Debe comunicar siempre de forma clara, precisa y directa con base en hechos confirmados y, por ningún motivo, hacer falsas promesas. También debe fomentar un ambiente de confianza en el que su personal se sienta libre para expresarse: crear espacios de conversaciones y diálogos solo para drenar las tensiones propias de los tiempos duros. También debe saber resolver los problemas de comunicación que en tiempos de crisis suelen ser más frecuentes.
  4. Flexibilizar su estilo de supervisión para fomentar la autonomía, pero ser mucho más firme al fijar los límites del comportamiento aceptable. El líder debe aprender a desarrollar la madurez psico-relacional de su personal. El liderazgo en la crisis debe ser mejor que antes de ella, pues las circunstancias son más complejas y el líder no se puede dar el lujo de perder influencia. El líder necesita entender cómo desarrollar a las personas para que puedan trabajar de forma autónoma. El liderazgo es estrategia, pero la práctica demuestra que solo los líderes dotados de cierto grado de madurez psicológica son capaces de utilizar las estrategias de forma correcta.

 

La pandemia ha retado al mundo en cuanto a su capacidad para aprender y adaptarse a realidades difíciles y tiempos inciertos. En Venezuela, la covid-19 vino a agravar una crisis sostenida de más de veinte años. Con seguridad, el mundo superará la pandemia, pero la realidad venezolana seguirá desafiando la capacidad de empresarios y emprendedores para evolucionar, aprender, adaptarse y navegar en la incertidumbre.


Lucía Galota Quevedo, presidente ejecutiva de LiderLab / @lucygalota. María Gabriela Undreiner, consultora empresarial y psicoterapeuta / gabiundreiner@yahoo.com