Universidades corporativas: educar más allá de la moda

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Fotografía: Pixabay.

Las empresas redimensionan sus estrategias de captación y formación de talentos en función de variables tales como calidad de servicio, identificación de oportunidades de negocios, coordinación de procesos medulares y técnicas de liderazgo. Dentro de esta perspectiva se inscriben las propuestas de universidades corporativas.

Manuel Gómez Buroz / Enero-junio 2017


Cuando el aula no es suficiente la experiencia termina por apropiarse del aprendizaje; como bien lo ilustra el caso de Beco, una empresa que decidió construir una estrategia de formación en la que convergieran el negocio del detal y el mundo de la moda. Hoy, pasado un tiempo prudencial, evaluar la naturaleza visionaria de tal empeño parece simple: «Nuestra misión consiste en comercializar, comprar productos para luego venderlos; en cierto aspecto, formar compradores y vendedores». La Universidad Corporativa de Beco se sostiene en este razonamiento.

 

La educación necesaria

La innovación es no solo un valor sino también un factor propulsor del desarrollo: históricamente ha permitido el crecimiento sostenido de las economías nacionales. La introducción de nuevos productos y servicios ―y, en general, de diferentes formas de interpretar y solucionar la realidad― permite a la sociedad cambiar su situación y evolucionar hacia nuevos horizontes. Según un grupo de investigadores de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) y la Secretaría General Iberoamericana (Segib), «la innovación se materializa en la expansión o creación de sectores y actividades específicas, impulsando así la transformación estructural»; es decir, los cambios progresivos necesarios que dan origen al crecimiento (Cepal-Segib, 2008: 15). «La innovación también contribuye a estimular el rendimiento de una empresa potenciando sus habilidades para innovar» (OCDE-Eurostat, 2006: 32).

En las economías basadas en el conocimiento el capital humano se considera la vértebra que las sostiene. La formación —a partir de las competencias técnicas e instrumentales, y las habilidades en la aplicación y uso del fenómeno tecnológico— se ha vuelto imprescindible para la formulación y la puesta en marcha de las estrategias de desarrollo.

Las empresas redimensionan sus estrategias de talento hacia el desarrollo, la apertura de brechas, la especialización integral en procesos y la aplicación técnica dentro del sistema organizacional. Propuestas teóricas como la «quinta disciplina», el «metaconocimiento empresarial» y la «transferencia de aprendizaje» orientan los procesos de gestión del conocimiento. Nuevos modos de operar el aprendizaje en las organizaciones han surgido para hacer frente a los contextos que, por sus carencias o exigencias, se tornan áridos o distantes.

Las propuestas de universidades corporativas constituyen estrategias innovadoras de las organizaciones «para hacer frente a la dificultad de encontrar talento y adecuarse a los desafíos de un mundo cambiante» (Golergant, 2009). El desarrollo de contenidos específicos, referidos a los procesos medulares de la organización, permite hacer más consistente la intervención formativa, cuyo objetivo último es la titulación de oficios, técnicas o especializaciones que agreguen valor a la gestión empresarial.

El proceso de formación y aprendizaje en las organizaciones está orientado a cerrar, de forma práctica, las brechas de competencias presentes en los colaboradores, mejorar de forma continua los procesos medulares y cumplir la estrategia organizacional. Lo central es desarrollar en la gente la actitud, los conocimientos y las destrezas técnicas necesarias para alcanzar un desempeño exitoso en el ejercicio de sus cargos. Desde un punto de vista más estratégico, las organizaciones necesitan hacer de la formación un elemento diferencial que sirva para atraer a colaboradores potenciales y para retener a los actuales y, de esta manera, asegurar el talento para el presente y futuro, el conocimiento necesario para crecer y la transferencia continua para permanecer y ser rentables (Rossell, 2007).

Uno de los pilares de la estrategia de las universidades corporativas viene dado por el marco de competencias genéricas que aseguran el éxito organizacional. A partir de las conductas requeridas para impactar positivamente los procesos organizacionales y los resultados del negocio se definen «mallas curriculares» y «mapas de aprendizaje» para el desarrollo de las competencias en los colaboradores. Las universidades corporativas brindan, en este sentido, la estructura necesaria para calcular con certeza el retorno de la inversión en temas asociados con el aprendizaje.

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La moda que se aprende

¿Cuántas organizaciones se arriesgarían a asumir la moda como un valor? Tras la banalización del concepto ha sido necesario redefinirlo dentro del contexto estratégico. El negocio de la moda no se decreta: se construye. Es un negocio de aciertos que admite errores, de aproximaciones sucesivas a la intervención de la sociedad, de sueños y productos, de entendimiento y percepción.

Hoy se considera la moda un hecho social relevante, que obliga a la innovación e impulsa el desarrollo. Cualquier iniciativa vinculada con la educación supone aquí el desafío de adaptar a la persona a un contexto «aspiracional» que, muchas veces, es ajeno a su realidad individual. La moda facilita una transición del pasado al futuro (Rossell, 2007).

La Universidad Corporativa de Beco abre, en Venezuela, espacios académicos para materias tradicionales de diseño de modas, aunque este aspecto no forme parte del modelo de negocios de la organización. Una justificación sería la siguiente: el comercio se nutre de la moda para entender más y mejor al cliente. Beco procura propuestas, aspiraciones y estrategias que incrementen su rentabilidad. Teorizar acerca de la identificación de tendencias creativas, de las fases del ciclo de vida de un producto y de los modos como una mercancía consigue colarse en el proceso de decisión de compra ―mediante una curva de difusión― aproxima a Beco a su objetivo. ¿Es posible encauzar lo etéreo de la moda dentro de la estrategia de negocios? Sí, con la identificación de las mejores prácticas gracias a la sistematización de datos o estadísticas pertinentes.

La moda que se enseña en la Universidad Corporativa ilustra al estudiante sobre los modos de «enamorar» al cliente de los productos vendidos por Beco y posicionar la reputación de la marca en la mente de las personas que acuden a las tiendas de la cadena. Se apuesta por la construcción de una cultura de servicio, basada en experiencias de compra inolvidables, credibilidad y excelencia. La formación fortalece la estrategia de aproximación al cliente: asesoría de imagen, orientación sobre estilos de vida e interacción personalizada. Una visita es, también, una oportunidad para despertar el deseo de regresar.

«Colaboradores felices hacen clientes felices», es una frase del mundo de los negocios que resume la perspectiva que anima las iniciativas de educación y adiestramiento profesional de Beco. La estrategia de la Universidad Corporativa va más allá del objetivo curricular expresado en los programas de estudios.

El interés genuino en el desarrollo de sus colaboradores impulsó a Beco a establecer una alianza con el IESA, con el propósito de acreditar estudios de diplomatura en las áreas de Compras y Dirección de Ventas. En paralelo, la organización afrontó, mediante desarrollos internos, el desafío de formar en igualdad de oportunidades a toda la plantilla de vendedores. Tales prácticas condujeron a Beco hacia tres hallazgos fundamentales:

  1. El conocimiento facilita la legitimación del liderazgo. Los líderes de Beco son profesores: se hacen titulares y responsables de las materias que imparten en los programas, desarrollan ante sus compañeros de trabajo la reputación de expertos y se comprometen a la actualización constante. Son, pues, referentes.
  2. La formación a largo plazo constituye un reto y estimula la orientación al logro. El valor de un título supera los requisitos académicos: significa la acreditación de una experiencia, que hasta hace muy poco se limitaba prácticamente a la tradición oral y lo escrito sobre papel para definir un procedimiento. De esta manera, se fortalece la disciplina y se fomenta el compromiso organizacional.
  3. El negocio crece en la medida en que sus colaboradores se desarrollan. El dinero y la capacidad de inversión no lo es todo. La gente es necesaria para construir el negocio. Colaboradores competentes dan estabilidad al negocio y lo fortalecen para crecer.

 

La gente de Beco está convencida de que la solidez va de la mano con la capacidad. Por ello, el compromiso trasciende la barrera del interés particular, para enmarcarse en la responsabilidad consciente de construir una sociedad cada vez mejor. La Universidad Corporativa abre sus programas a nuevos temas, profundiza en las técnicas y se atreve a teorizar sobre temas más complejos, como es el liderazgo. La tarea de educar nunca pasa de moda.

 

Referencias

  • Cepal-Segib (2008): «Espacios iberoamericanos: la economía del conocimiento». Santiago de Chile: Naciones Unidas-Comisión Económica para América Latina y el Caribe y Secretaria General Iberoamericana.
  • Golergant, J. (2009): «La universidad corporativa y su papel estratégico en el desarrollo del talento». XII Congreso Latinoamericano de Desarrollo de la Gestión Humana y la Responsabilidad Social (Clade). Lima, julio de 2009. http://www.felaban.net/archivos_memorias/archivo20141120001553AM.pdf
  • OCDE-Eurostat (2016): «Manual de Oslo: directrices para la recogida e interpretación de la información relativa a innovación». Oslo: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico y Agencia Estadística de la Comisión Europea.
  • Rossell, J. A. (2007): «El ROI de formación. El denominador también cuenta». Factor Humano en el S. XXI. No. 57. Marzo. http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_El_ROI_de_la_formacion.pdf.

Manuel Gómez Buroz, jefe de Formación y Aprendizaje Organizacional en Tiendas Beco y profesor invitado de Educación Ejecutiva del IESA.