Uriji Jami o el reto de vender experiencias en las redes sociales

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Ilustración: Pixabay.

La solución de los problemas adaptativos de las empresas se hace compleja cuando venden intangibles como pretende hacerlo la red social venezolana Uriji Jami, mediante el mecenazgo de sueños y la venta de historias de vida.

Carlos Jaramillo / 31 de octubre de 2019


 

La vida es nuestro principal activo.

Jean Clauteaux

 

El clásico artículo de Miles, Snow, Meyer y Coleman (1978) sostenía que, en sus procesos adaptativos, las empresas enfrentan tres problemas: empresarial, ingenieril y administrativo. La empresa Uriji Jami, que se define a sí misma como una red social lanzada en Venezuela con alcance mundial, ofrece un retador ejemplo de la complejidad de gerenciar organizaciones cuyo principal productos son ideas o intangibles que evolucionan con mucha rapidez.

El problema empresarial consiste en identificar el segmento que la organización pretende atender. En el caso de la red social Uriji Jami este es particularmente novedoso: podría definirse como el de individuos que tienen sueños para los cuales buscan financiamiento y contenidos, historias de vida y afines, que esperan monetizar (vender) mediante una red social.

En el mundo actual, donde se dice que la gente valora más las experiencias que las cosas y en el que muchos no buscan un espacio de oficina compartido sino una comunidad de negocios para desarrollarse, el reto de implantar un concepto como el que se propone Uriji Jami es enorme. Realmente, lo que puede hacer exitosa esta idea es que, en el proceso de intercambio entre los soñadores y sus mecenas, los vendedores de contenidos y sus clientes, se cree un ecosistema de negocios que se expanda con la aparición de nuevos actores, nuevos productos y «nuevos sueños».

El problema de ingeniería consiste en crear un sistema que implemente la solución del problema empresarial. Si se acepta que el verdadero segmento de clientes de una empresa que vende experiencias, como puede ser Uriji Jami, es el ecosistema que crea, más que los individuos que lo integran, entonces el reto es crear las condiciones para que los individuos tengan la certeza de que «el ecosistema propuesto es el mejor posible», pues ofrece los menores costos de transacción y minimiza una de la grandes barreras de entrada en los negocio vía internet: la inversión requerida para que terceros sepan de la existencia del proveedor del producto, del servicio o «del sueño», dicho en palabras de uno de sus fundadores, Jean Clauteaux. Parte del problema ingenieril es que Uriji Jami debe estar a la vanguardia del uso tecnologías que permitan convivir, en una misma plataforma, a contenidos generados con programas muy diversos, en lugares del planeta con dispares grados de desarrollo.

El tercer problema —administrativo— consiste en reducir la incertidumbre dentro de la organización, mediante la racionalización y la estabilización de las actividades que resuelven los problemas empresariales e ingenieriles. Para la plataforma Uriji Jami hay, al menos, dos actividades clave: el fondeo del crecimiento y la transferencia de dinero.

Los socios capitalistas de actividades de esta naturaleza, además de aportar dinero, deben entender muy claramente los puntos álgidos del modelo de negocio, pues les tocará ser el cable a tierra de los padres intelectuales de «la criatura». Los creadores necesitan libertad para expandir sus visiones, pero los financistas necesitan garantizar que los problemas de ingeniería y administración sean atendidos apropiadamente para dar viabilidad de largo plazo a la iniciativa. La credibilidad de quienes interactúan en el ecosistema y el cumplimiento de estándares que eviten la presencia de fondos de origen no deseados son aspectos de particular relevancia, en cuanto a la transferencia de dinero.

Miles y otros (1978) no solo definieron los problemas que deben resolver las empresas para adaptarse a entornos cambiantes. También se atrevieron a proponer tres arquetipos de organizaciones: defensivas, exploradoras y analíticas.

Las organizaciones defensivas tratan de proteger su participación de mercado en un entorno que suponen estable, al menos a corto plazo. Las exploradoras buscan la innovación como fuente de creación de valor y las analíticas combinan ambas posiciones estratégicas según sus posibilidades.

Uriji Jami es innegablemente una exploradora: su propensión es priorizar la explotación de nuevas oportunidades, usar flexiblemente las tecnologías y coordinar numerosas y diversas operaciones. Su gran peligro es excederse en el uso de sus recursos, antes de alcanzar líneas de negocios de rentabilidad adecuada.

Una red de personas vinculadas a la Maestría de Finanzas del IESA, que incluye estudiantes, egresados y amigos de la profesión, organiza junto con Uriji Jami un encuentro para el 14 de noviembre. El propósito es discutir algunos de los temas mencionados con Uriji Jami como objeto de estudio.

 

Referencia

Miles, R., Snow, C., Meyer, A. y Coleman, H. (1978): «Organizational strategy, structure, and process». The Academy of Management Review. Vol. 3. No. 3: 546-562. DOI: 10.2307/257544


Carlos Jaramillo, director académico del IESA.

Este artículo ha sido publicado en alianza con Arca Análisis Económico.

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