Diferentes generaciones pueden agregar valor a las empresas mediante un intercambio fluido basado en la humildad y el respeto, en el que la experiencia y la innovación construyan modelos de negocios exitosos.

Las empresas necesitan un capital humano diverso, capacitado y con las competencias adecuadas. Estos requisitos pueden estar presentes en jóvenes con buena formación, capaces de adaptarse a las nuevas tendencias y con ambición de ascender, así como en personas adultas cuya experiencia, capacidad de análisis y sólida formación les permiten enfrentar las complejidades del actual entorno de negocios.

Rubén Vera, vicepresidente de Productos y Soluciones Innovadoras de Bancaribe, señala que en esta institución —en pleno proceso de transformación digital— coexisten cinco generaciones y su estrategia es convertir este factor en una fortaleza. Para ello ha diseñado prácticas de integración de equipos en las que converjan esas experiencias diversas y conocimientos específicos para apuntalar los objetivos del banco. Para Vera, la idea es promover un enfoque inclusivo de la diversidad de pensamiento y conocimiento, pues de todo ese capital humano de distintas generaciones pueden salir soluciones innovadoras interesantes, sostenibles y sólidas para sus clientes.

El tema de la relación intergeneracional en las empresas fue tratado en un foro de la serie #ConectandoExperiencias, organizado por la plataforma #IESAlumni del IESA, denominado «Generaciones que conectan, negocio y liderazgo que crecen».

Evelyn Carreño, egresada del IESA, emprendedora venezolana residenciada en Aruba, creó la plataforma digital Capital Humano en Positivo, cuyo objetivo es vincular talentos debidamente evaluados con iniciativas de negocio activas en América Latina por medio del uso de herramientas basadas en inteligencia artificial. Esta plataforma, surgida durante la pandemia de la covid-19, abre posibilidades al talento de nuevas generaciones para que consigan empleos adaptados no solo a su formación y experiencia, sino también a sus expectativas de crecimiento personal.

La forma de influir y liderar no tiene que ver con una generación determinada, sino con competencia.

«Entre los datos que recabamos no pedimos información sobre edad ni género —explica Carreño—. Nos concentramos en las competencias, conocimientos y habilidades de las personas. Preguntamos a las empresas cuál es ese elemento diferenciador para decidir un ingreso, si tienen dos candidatos con las mismas competencias y habilidades. Todas dijeron que valoran la actitud, lo que se traduce en velocidad para aprender, mentalidad de crecimiento y capacidad para colaborar e integrarse».

Para esta emprendedora, la forma de influir y liderar no tiene que ver con una generación determinada, sino con competencias. «Buscamos personas que influyan positivamente en los equipos de trabajo, que estén muy enfocadas y entiendan que el cambio forma parte de la vida».

La experiencia de FarmaGo

Joaquín Lascurain forma parte del equipo gerencial de FarmaGo, una red de farmacias cuya oferta se basa en una amplia gama de productos convenientemente distribuidos, con buenos precios y atención eficiente. La duración del proceso de venta es un elemento clave en la propuesta de valor diferenciadora de la empresa.

La familia Lascurain ingresó a la cadena como una empresa en marcha y, por lo tanto, tuvo que involucrar a un equipo ya constituido en una nueva idea de negocio. Joaquín reconoce que el proceso no fue fácil, porque la organización funcionaba adecuadamente, por lo que hubo resistencias.

«Las ideas de las generaciones que tienen más recorrido son enciclopedias para nosotros y tenemos que rescatarlas», afirma Joaquín Lascurain (FarmaGo).

Lascurain asegura que han logrado un crecimiento casi de ciento por ciento desde que asumió la administración de la red. Sin embargo, cuando llegó solo quería entender la parte operativa y darle fuerza. Pero surgieron grandes barreras generacionales que se debían a que la empresa tenía veinte años de fundada y funcionaba como «un reloj suizo», recuerda.

Para Lascurain «si partes de la idea de que lo que tienes está perfecto, las posibilidades de fracasar son enormes y las nuevas generaciones vienen a revolucionar un poco los esquemas. Definitivamente, las ideas de las generaciones que tienen más recorrido son enciclopedias para nosotros y tenemos que rescatarlas. Pero no entender que las generaciones que vienen con empuje tienen que ser escuchadas y no darles espacio pueden ser errores garrafales en las empresas».

FarmaGo tiene como proyecto estratégico llegar a entre ochenta y cien locales en tres años, como parte de una estrategia de crecimiento basada en tecnología y calidad de servicio.

La función de mentoría

Una de las ventajas que tiene la coexistencia de diversas generaciones en una empresa es la posibilidad de promover orgánicamente la práctica de la mentoría como un mecanismo de intercambio y transmisión de experiencia útil. Este proceso no va necesariamente en una sola vía: los más jóvenes también pueden enseñar, sobre todo en materia de tecnología y nuevos sistemas organizacionales.

Fernando Amaral García es un experimentado inversionista y empresario que también es socio de FarmaGo, pero participa en otras empresas. Al referirse a la mentoría señala que es necesario hacerla sobre lo que se conoce, porque si se quiere entrar en otras áreas es preciso aprender y escuchar «humildemente» a las personas que saben.

Amaral pone el ejemplo de la tecnología. Actualmente se imponen la inteligencia artificial y los modelos avanzados de gestión, y alguien que pretende ser mentor tiene que aprender estos temas, «especialmente si uno se formó en una época cuando ni siquiera existía el teléfono celular».

La mentoría funciona cuando su objetivo es transmitir experiencias útiles a nuevas generaciones, pero esas experiencias deben adaptarse a las necesidades de quienes reciben la asesoría. Además, la mentoría es esencial como un método de integración de diversas generaciones.

Sobre este tema Evelyn Carreño argumenta: «Hay empresas para las que una persona de 35 años ya no es elegible y yo digo que la experiencia es un aporte vital, no solo un valor añadido si el candidato tiene las habilidades y capacidades para el cargo, porque hay jóvenes que no tienen nada que agregar; pero eso depende de cada caso. Por ejemplo, la entrevistadora que me acompaña tiene 25 años y lo que veo en ella es potencial. El elemento medular no es edad ni género, sino capacidades, habilidades y alineación».

La humildad es un elemento determinante en la relación entre diferentes generaciones en el contexto de negocios.

Humildad: un valor clave

Con su larga experiencia como gerente e inversionista, Fernando Amaral pone el foco en una actitud clave: la humildad. La considera un elemento determinante en la relación entre diferentes generaciones en el contexto de negocios. Es necesario que los más jóvenes sean humildes para aprender de la experiencia y valorar su importancia, y que los mayores también lo sean para aprender de la innovación y las nuevas capacidades y herramientas que manejan los más jóvenes.

En Bancaribe, precisa Rubén Vera, esta es la base del modelo de integración del equipo en una institución donde la innovación ha pasado a ser la base del proceso de cambio. El intercambio intergeneracional —sostiene— debe producirse en un ambiente de respeto y armonía.

La organización familiar

Los hermanos Lascurain dirigen un conglomerado familiar que incluye a varias empresas además de FarmaGo. Joaquín resaltó la estructura y la cultura familiar. «Mi papá es un factor clave, porque nos enseñó a trabajar unidos como equipo. Somos cinco hermanos y si uno no está bien, entonces la sociedad no puede funcionar».

Para Joaquín lo importante ha sido entender, entre hermanos, las capacidades de cada uno y sus cualidades —para qué es bueno cada uno— porque las diferencias profesionales entre ellos son radicales. Lo fundamental es que han sabido separar el ego de la parte profesional al momento de asignar los puestos gerenciales. Hoy cada uno tiene una muy buena posición en lo que hace y sabe hacer.

Lascurain enfatizó: «Nosotros no tenemos la soledad del líder, sino que hemos construido un equipo en la familia que es muy sólido. La idea es que los hermanos operen donde tienen las capacidades para contribuir más efectivamente al logro de los objetivos de negocios».

El gran reto

Las diferencias generacionales son normales y las gerencias empresariales deben tener la capacidad de capitalizar las ventajas de la presencia de diferentes edades en sus equipos, algo que requiere organización y método. Estos procesos de intercambio deben estimularse, pero claramente encauzados para que el negocio logre las ventajas que se derivan de la experiencia con sólida formación junto con la juventud innovadora.

Érika Hidalgo López, periodista.