Más formación no garantiza más aprendizaje. Los patrones de aprendizaje influyen en cómo las personas innovan, lideran, actúan sosteniblemente y usan la inteligencia artificial. El reto para las empresas venezolanas es no solo capacitar más, sino también descubrir cómo aprende su talento.
Las organizaciones han convertido el aprendizaje en una prioridad. Se habla de transformación digital, sostenibilidad, innovación, inteligencia artificial y liderazgo. La respuesta habitual parece lógica: si el entorno se vuelve más exigente, hay que capacitar más. Si aparece una tecnología, se ofrece un taller.
Pero la experiencia deja una pregunta incómoda para cualquier comité de recursos humanos. ¿Por qué tantas horas de formación no siempre producen mejores decisiones, más innovación o mayor competitividad? En el IESA esa pregunta la estudia una línea de investigación sobre patrones de aprendizaje de adultos en empresas.
El punto de partida es el siguiente: las personas no aprenden todas de la misma manera. Tres empleados pueden recibir el mismo curso y salir con resultados distintos. Uno conecta ideas y cambia su forma de trabajar. Otro memoriza y vuelve a operar como antes. Un tercero se satura, depende de otros para orientarse y no convierte la experiencia en aprendizaje útil.
La nueva agenda del talento en Venezuela necesita ser más estratégica. No consiste en formar más, sino en formar mejor.
Esa diferencia no es menor para la gerencia venezolana. En un país que necesita recuperar competitividad y capacidad de ejecución, aprender mejor no es un asunto secundario, es una condición para el éxito empresarial.
La teoría de los patrones de aprendizaje, desarrollada por Jan Vermunt, ayuda a entender el problema.[1] Algunas personas aprenden buscando significado, relacionando información y construyendo criterio. Otras aprenden de forma reproductiva, siguiendo instrucciones y dependiendo de estructuras externas. Otras muestran un patrón sin dirección clara, con ambivalencia y sin regulación. No son etiquetas rígidas, son formas habituales de enfrentar el aprendizaje. Pueden cambiar, pero también consolidarse. Cuando se consolidan dentro de una organización, moldean la manera de decidir, innovar y liderar.
Aquí aparece uno de los hallazgos más inquietantes de la investigación. Los patrones superficiales, reproductivos o sin dirección no solo aparecen en empleados de base; también se encuentran en personas que lideran equipos, toman decisiones y ocupan posiciones de influencia.
Un líder con patrón reproductivo puede ser disciplinado y orientado a normas. Eso ayuda en entornos estables, pero es causa de rigidez cuando la empresa necesita innovar o cuestionar rutinas. Tiende a premiar el procedimiento y puede formar equipos obedientes pero poco capaces de pensar distinto.
Un líder con patrón sin dirección puede tener experiencia y autoridad, pero le cuesta ser claro en contextos ambiguos. Cuando el entorno cambia intenta copiar prácticas o traslada su confusión al equipo.
Los perfiles orientados al significado y los perfiles flexibles se asocian con mayor ambidestreza individual, mientras que el procesamiento profundo se vincula con una mayor conducta ecológica y, cuando se trata de alfabetización en inteligencia artificial, es una base importante para evaluar, contrastar y usar con criterio la tecnología. Esto sugiere que la competitividad dependerá no solo de cuánto se capacite a la gente, sino también de cómo se capacite.
Una empresa puede tener cursos y líderes certificados, y, al mismo tiempo, reproducir deficientes patrones de aprendizaje.
En todos estos casos, la organización enfrenta problemas ambiguos, interdependientes y difíciles de resolver con una receta única. Allí los patrones de aprendizaje son relevantes. Quienes procesan la información de manera profunda no se limitan a repetir instrucciones: relacionan datos, interpretan consecuencias, cuestionan supuestos. Esa arquitectura parece ofrecer una ventaja para manejar tensiones complejas.
La implicación para las empresas es directa: no basta con seleccionar por credenciales, experiencia o dominio técnico. Tampoco basta con promover al mejor ejecutor. Hay que mirar cómo aprende quien va a liderar. Hay que preguntarse si esa persona puede procesar complejidad, tolerar ambigüedad y ayudar a otros a aprender mejor.
La unidad de recursos humanos también debe revisar sus indicadores. Medir horas de formación, asistencia o satisfacción dice poco sobre el aprendizaje real. Una empresa puede tener cursos y líderes certificados, y, al mismo tiempo, reproducir deficientes patrones de aprendizaje, poca transferencia y escasa capacidad para innovar.
La nueva agenda del talento en Venezuela necesita ser más estratégica. No consiste en formar más, sino en formar mejor. No es llenar brechas técnicas, sino desarrollar arquitecturas de aprendizaje más profundas y orientadas al significado. Las empresas que logren hacerlo tendrán una ventaja difícil de copiar.
Porque, así como se aprende, se trabaja. Así como se aprende, se decide. Y así como se aprende, se lidera y se vive.
Aramis Rodríguez-Orosz, profesor del IESA
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Notas:
[1] Vermunt, J. D. (2005). Relations between student learning patterns and personal and contextual factors and academic performance. Higher Education, 49(3), 205-234. https://doi.org/10.1007/s10734-004-6664-2
Vermunt, J. D. y Donche, V. (2017). A learning patterns perspective on student learning in higher education: State of the art and moving forward. Educational Psychology Review, 29(2), 269-299. https://doi.org/10.1007/s10648-017-9414-6
