La corrupción suele entenderse como un delito con fines egoístas. Pero, en muchos casos, quienes la cometen parecen animados por la intención de beneficiar a sus organizaciones. Esta perspectiva ha impulsado una línea de investigación, cuya finalidad es alertar a los gerentes acerca de los peligros de esta forma de corrupción y los factores que la inducen.

Muchos estudios sobre corrupción se inspiran en sonados escándalos, a cuyos protagonistas suelen atribuirse motivaciones personales: obtener beneficio propio (ambición o codicia), atacar a rivales o vengarse de un mal trato. Pero la persistencia de la corrupción —a pesar de la atención policial y mediática que recibe cada caso— lleva a pensar que quizá hace falta un enfoque diferente para entenderla y prevenirla.

¿Sería contradictorio pensar en una corrupción altruista, que beneficie a la organización y no a quien la comete? A juzgar por la cantidad de investigaciones dedicadas recientemente a las violaciones de estándares éticos cuya intención es mejorar el desempeño —real o aparente— de ciertas organizaciones, esta parece una tendencia prometedora.

Una encuesta con más de 5000 empleados estadounidenses mostró que más de la mitad fueron testigos de violaciones de normas o leyes; por ejemplo, mentir a clientes para proteger a colegas, engañar a compradores para aumentar las ventas u ocultar información para proteger la reputación de la organización.[1] Tal tipo de conductas se conoce en la bibliografía académica como unethical pro-organizational behavior (UPB); para su traducción al español, podría denominarse «corrupción con propósito organizacional» (CPO).

Pero, cuidado, si bien algunas acciones inmorales pueden beneficiar a una organización a corto plazo, a largo plazo tienden a ocasionar costos de diversa naturaleza que comprometen su sostenibilidad y las de otras organizaciones, industrias y colectividades afectadas. Las emisiones de Volkswagen no solo ocasionaron contaminación, también le costaron 29 millardos de dólares a la empresa y varios empleados fueron a la cárcel.[2] Wells Fargo pagó tres millardos de dólares por prácticas inapropiadas de empleados, como crear cuentas sin aprobación de clientes para cumplir metas de ventas.[3] La empresa Siemens fue multada con 1,6 millardos de dólares en 2006 por sobornar a funcionarios de diversos países.[4]

Delimitación inicial del concepto

El hecho de que los empleados puedan actuar inmoralmente en beneficio de la organización ha sido reconocido desde hace tiempo. Pero, hasta 2010, no se había definido (operacionalmente) una variable y desarrollado un modelo teórico para entender sus causas (identificación organizacional y reciprocidad) y consecuencias (disonancia cognoscitiva y emociones como culpa y vergüenza).[5]

La CPO consiste en un conjunto de «acciones dirigidas a promover el funcionamiento efectivo de una organización o sus miembros (por ejemplo, líderes), que violan valores sociales medulares, costumbres, leyes o estándares de conducta apropiada».[6] En esta definición se destacan dos componentes: inmoralidad y altruismo.

La inmoralidad resulta de violar estándares éticos y normas sociales. Como los pecados en la tradición religiosa, puede ocurrir por comisión (alterar cifras para elevar el valor de la empresa) u omisión (no informar al consumidor los defectos de un producto). El altruismo se refleja en la intención de beneficiar a la organización o a sus miembros, sin mandato superior (instrucción explícita de un supervisor o de una descripción de cargo).

Tres condiciones permiten calificar una conducta de CPO: 1) su ejecución es intencional, no ocurre por error, accidente o negligencia inconsciente (por ejemplo, el empleado que no informa al cliente del defecto de un producto, simplemente porque lo desconoce); 2) su naturaleza se define por la intención del individuo, no por sus resultados finales (un empleado puede destruir documentos que incriminan a la organización para favorecerla, pero eso puede hacerla lucir sospechosa ante auditores externos y perjudicarla a largo plazo); y 3) su finalidad es siempre beneficiar a una organización (se excluyen las conductas en beneficio propio o con intención egoísta).[7]

Revisión del concepto: corrupción espontánea o inducida, altruista o egoísta

La definición estándar de la CPO contiene, además de inmoralidad y altruismo, un componente intencional: la conducta se ejecuta de manera deliberada. Pero esta visión no parece compartida por todos los investigadores.

Algunos estudios parten de la definición original y luego descubren que la CPO fue inducida, por presiones de la organización o su líder, conductas de colegas, clima ético, etc. En muchos casos, los individuos actúan inmoralmente para evitar alguna consecuencia negativa.

La identificación organizacional y otras variables como compromiso y reciprocidad pueden incitar una CPO espontánea. Pero variables como exigencia de alto desempeño, presión de grupo y liderazgo autoritario pueden estimular una CPO inducida. La CPO espontánea se ejecuta por elección libre y, además, se reconoce su importancia, mientras que quien comete CPO inducida actúa bajo presión y no aplicaría los valores asociados a esa conducta en otras áreas de su vida.[8]

Otro componente controvertido de la definición estándar es el altruismo. Se refiere a un empleado que exagera su obligación hacia la organización; de hecho, la intención egoísta se excluye de la definición. Pero hallazgos recientes sugieren que el interés propio puede también motivar la CPO.

Un estudio comparó las influencias de variables de orientación altruista (actitudes hacia la organización o relaciones con supervisores) y egoísta (maquiavelismo o inseguridad laboral). Los resultados favorecieron la perspectiva egoísta. Una explicación es que la CPO suele beneficiar tanto a la organización como a quienes la cometen; al hacer una venta con engaño, la organización recibe un ingreso y el empleado puede ganar una comisión.[9]

Orientaciones para la gerencia

Un propósito común para los estudiosos de la CPO es sensibilizar a los gerentes acerca de sus riesgos y la variedad de factores que pueden estimular y perpetuar su ocurrencia. La investigación ha revelado un «lado perverso» de la reciprocidad y la identificación; pero esto no implica descartar tales virtudes organizacionales, cuya importancia es innegable.[10]

Lo importante es advertir a los gerentes de que una fuerte adhesión del empleado a su organización puede llevarle a cometer conductas inmorales con la intención de beneficiarla, pero con resultados indeseables. Ahora bien, tomar medidas contra la conducta inmoral en el trabajo puede ser más difícil cuando los empleados creen estar contribuyendo al éxito de la organización.

Los gerentes necesitan encontrar modos de sancionar a empleados que cometan CPO, para enviar señales claras de las expectativas normativas y mantener estándares éticos claros. También pueden realizar foros de discusión de casos delicados, con soluciones apegadas a estándares éticos. Como los empleados tienden a seguir sus ejemplos, los gerentes deben estar atentos a las señales que emiten sus conductas.

La selección es un mecanismo clave para prevenir la CPO en una organización. Como algunas personas parecen predispuestas a cometer desviaciones, los gerentes necesitan detectar tales rasgos, mediante la aplicación de instrumentos de medición confiables y válidos.

También es necesario incorporar estándares éticos a los criterios de contratación y promoción de líderes; por ejemplo, durante los procesos de evaluación, buscar información sobre transgresiones en sus trayectorias o sus conductas actuales. Aunque las habilidades interpersonales son valiosas para los líderes, es necesario impedir que puedan usarlas para fomentar inmoralidad.

Cada organización tendrá riesgos y posibilidades contingentes a su tamaño, etapa de desarrollo, estructura de propiedad, industria y otras condiciones. Nada sustituye el buen juicio del gerente que conoce a su gente y su entorno, para determinar la estrategia adecuada que contribuya a desalentar la corrupción o mitigar sus efectos.

José Malavé, profesor del IESA y editor de Debates IESA.

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Notas

[1] Ethics and Compliance Initiative (2018). The state of ethics and compliance in the workplace. https://www.ethics.org/download-the-2018-globalbusiness-ethics-survey/

[2] Leggett, T. (2018, 4 de mayo). How VW tried to cover up the emissions scandal. BBC News. https://www.bbc.com/news/business-44005844

[3] Prentice, C., Schroeder, P. y Moise, I. (2020, 21 de febrero). Wells Fargo to pay $3 billion to U.S., admits pressuring workers in fake-accounts scandal. Reuters. https://www.reuters.com/article/us-wells-fargo-scandal-deal/u-s-authorities-to-announce-deal-over-wells-fargos-sales-practices-scandal-sources-idUSKBN20F2KN/

[4] Schubert, S. y Miller, T. C. (2008, 20 de diciembre). At Siemens, bribery was just a line item. The New York Times. https://www.nytimes.com/2008/12/21/business/worldbusiness/21siemens.html

[5] Umphress, E. E., Bingham, J. B. y Mitchell, M. S. (2010). Unethical behavior in the name of the company: The moderating effect of organizational identification and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 95(4), 769-780. https://doi.org/10.1037/a0019214

[6] Umphress, E. E. y Bingham, J. B. (2011). When employees do bad things for good reasons: Examining unethical pro-organizational behaviors. Organization Science, 22(3), 621-640, p. 622. https://doi.org/10.1287/orsc.1100.0559

[7] Umphress y Bingham (2011).

[8] Wang, J., Shi, W., Liu, G. y Zhou, L. (2021). Moving beyond initiative: The reconceptualization and measurement of unethical pro-organizational behavior. Frontiers in Psychology, 12, 1-14. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.640107

[9] Steele, L., Spector, P. E., de Vreede, T., Kong, D. y Wells, J. (2024). Defiance, compliance, or somewhere in between: A qualitative study of how employees respond to supervisors’ unethical requests. Human Performance, 37(1-2), 57-79. https://doi.org/10.1080/08959285.2024.2327656

[10] Umphress y Bingham (2011).