Crisis de las clínicas privadas: no solo es el entorno

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Imagen de Aliaksandra en Pixabay

Las clínicas privadas de Venezuela transitan momentos difíciles, debido, entre otros factores, a la caída de la demanda de sus servicios. Esta situación tiene raíces no solo en características del entorno, sino también en peculiaridades de esta industria, tales como poca diferenciación, gran rivalidad y escaso análisis de la demanda.


En el ascensor de una de las clínicas más antiguas y prestigiosas de Caracas, dos gerentes entablan la siguiente conversación:

—La situación está muy difícil. Hay pocos pacientes.

—Hemos hecho de todo, pero la demanda no aumenta. El índice de ocupación no sube del veinte por ciento. No sé qué más podemos hacer.

Solo había que echar un vistazo a la sala de entrada del edificio para darse cuenta de que la clínica hacía esfuerzos para acercarse más al público o, dicho en términos de mercadeo, para «aumentar el conocimiento de la marca».

Las paredes estaban forradas con grandes avisos publicitarios en los que se podía leer desde la historia de la clínica y los éxitos alcanzados a lo largo de los años hasta los servicios que ofrecía. Sin embargo, eran los mismos servicios de la mayoría de las clínicas de la ciudad. Más aún, en otras clínicas los precios eran menores y la atención al paciente, mejor.

 

De la abundancia a la escasez

La crisis política, social y económica que atraviesa Venezuela afecta, con diferente intensidad, a la mayoría de sus sectores económicos. Uno de ellos, el de servicios privados de atención médica (clínicas privadas), enfrenta múltiples dificultades para mantener sus operaciones; principalmente, como consecuencia de una sensible disminución de la demanda.

El sector de las clínicas privadas pasó, en pocos años, de una situación boyante, en la que no se daban abasto para atender la demanda, a una situación de escasez. Se calcula que para septiembre de 2022 el índice de ocupación de los servicios de hospitalización de las clínicas de mayor tamaño y tradición del país estaba, aproximadamente, entre 20 y 25 por ciento.[1] Es posible que, para cuando se escribe este artículo (julio de 2023), el índice haya mejorado. No obstante, parece oportuno analizar esta situación a la luz de los factores que dificultan adoptar iniciativas para contrarrestar este fenómeno.

Tres aspectos caracterizan a las clínicas privadas venezolanas: la escasa diferenciación de los servicios que ofrecen, la intensa rivalidad entre competidores y la ausencia de estudios detallados de la demanda que aporten información para alinear los servicios con la realidad de los pacientes. La discusión de estas peculiaridades ayudará a promover iniciativas que contribuyan a la sustentabilidad a mediano y largo plazo de los centros privados de atención médica.

 

El entorno: la raíz del problema

Venezuela tiene, en términos de ingresos, un 81,5 por ciento de su población en pobreza, de la cual, el 53,3 por ciento es pobreza crítica.[2] Esto reduce enormemente la demanda de bienes y servicios, entre ellos los médicos. Solo el indicador de pobreza explica por qué la mayoría de los sectores económicos encuentran que el mercado se ha reducido significativamente.

Pero hay otras cifras desalentadoras. Por ejemplo, las tasas anuales de inflación y devaluación del bolívar fueron, para mayo de 2023, 400 y 590 por ciento, respectivamente. Estas van acompañadas de una emigración que, para 2022, se calculó en seis millones de venezolanos,[3] entre ellos, muchos profesionales de la especialidad médica.

A estos indicadores hay que agregar fallas de gobierno que se manifiestan en mala calidad y escasez de servicios públicos, como gasolina, agua potable y electricidad. En conjunto, esto complica la labor de mantener la operación de cualquier tipo de empresa.

 

Características del sector: no es solo el entorno

Es pertinente evaluar la otra cara de la moneda. Observaciones realizadas al sector de servicios médicos privados en los últimos años permiten inferir que algunas características de las empresas impiden, en algunos casos, la implementación de iniciativas efectivas para contrarrestar la caída de la demanda de los servicios. Pensar que solo el entorno ocasiona este fenómeno es adoptar una posición de locus de control externo; sobre todo, cuando existe suficiente información al respecto.

El desempeño de las organizaciones, de cara a la variabilidad del entorno, es consecuencia de los recursos que poseen y de las capacidades y ventajas competitivas que desarrollan, como explica la teoría de las organizaciones con base en los recursos.[4] Esta teoría hace un llamado a adoptar una posición de locus de control interno, que se puede explicar coloquialmente a partir del refrán popular «tomar el toro por los cachos». La bestia representa una amenaza del entorno que es necesario enfrentar. Esto requiere desarrollar capacidades a partir de los principales recursos disponibles: cuerpo y cerebro. La comprensión de algunas características del sector de servicios privados de atención médica facilitará la adopción de iniciativas para sortear la amenaza existente.

 

Escasa diferenciación de servicios: todos son muy parecidos

Si se observan las clínicas privadas desde la óptica de los servicios que prestan, rápidamente se concluirá que todas hacen, más o menos, lo mismo; es decir, es un sector isomorfo. Esta característica no es exclusiva de este sector; se encuentra en muchos otros, por ejemplo, el bancario. El isomorfismo es consecuencia de tres condiciones:[5]

  1. Los profesionales del sector tienen la misma formación, por lo que utilizan métodos de trabajo y tecnologías similares. Este comportamiento confiere legitimidad a sus profesiones; en este caso, las médicas.
  2. La incertidumbre del entorno, junto con la ambigüedad de las metas y la aparición de nuevas tecnologías, inducen a las organizaciones a imitar las estrategias adoptadas por las más exitosas. Cuando una clínica adopta un servicio novedoso, luego de observar el éxito obtenido, en poco tiempo sus competidoras la imitan.
  3. Muchas veces las empresas de un sector se ven en la necesidad de actuar en bloque (gremios), para responder a presiones del Estado o de otros sectores que ejercen poder sobre ellas; por ejemplo, las empresas aseguradoras.

 

Según las circunstancias, el isomorfismo puede ser o no un problema. Cuando la demanda es abundante, resulta inocuo, pues hay suficientes pacientes para todas las clínicas. Sin embargo, en tiempos de dificultad, las clínicas que han desarrollado diferenciadores captarán una mayor porción de la demanda remanente.

Hace algunos años la mayoría de las entidades gubernamentales ofrecían a sus colaboradores seguros de hospitalización, cirugía y maternidad (HCM), que cubrían la mayoría de los gastos por patologías, cirugías y consultas de control, además del costo de las medicinas. El resultado de esta estupenda iniciativa fue un sensible aumento de la demanda de servicios médicos de las clínicas privadas, la selección preferida por los solicitantes debido al profundo deterioro del sistema de salud pública. En algunos casos este beneficio fue descontinuado y, en otros, las pólizas contratadas no mantuvieron suficiente cobertura, lo que contribuyó al descenso de la demanda.

El isomorfismo de este sector, de cara a la situación de baja demanda, lleva a reflexionar acerca de la necesidad de construir diferenciadores como iniciativa para atraer pacientes: ofrecer servicios únicos o, en todo caso, que no sean excesivamente comunes entre los competidores. Ahora bien, en un entorno tan complicado, el diseño de diferenciadores debe ser producto de una profunda reflexión a partir de dos preguntas: 1) cuáles son los pacientes objetivo y 2) cuál es su poder adquisitivo (personal o de sus pólizas de seguro), para saber si podrán afrontar los costos de los servicios. En los tiempos que corren, el factor precio es un elemento de importancia primordial para la decisión de dónde realizarse determinado procedimiento médico.

Es indudable que los diferenciadores serán perentoriamente imitados, lo que lleva a una segunda reflexión: la búsqueda de diferenciadores es una tarea continua y su desarrollo no es fácil. Pero un área en la que hay abundantes oportunidades para la diferenciación es la atención al paciente, quien debe ser visto como un cliente al que hay que fidelizar y retener; sobre todo si se considera no solo la escasa demanda, sino también la intensa competencia entre los actores del sector. Esto conduce a la segunda característica del sector de clínicas privadas en Venezuela.

 

Intensa rivalidad entre competidores: todos en modo de supervivencia

El aumento de la demanda de servicios médicos ocurrido en años recientes promovió el incremento del número de clínicas privadas en el país. Estos centros, también isomorfos con respecto a los grandes actores del sector, tienen características que los hacen más competitivos. Al tener instalaciones de menor tamaño y, en muchos casos, ofrecer solo una parte de las carteras de servicios que ofrecen los competidores tradicionales, su operación es menos compleja, los costos fijos y variables son menores, y permite ofrecer servicios médicos a menor precio.

Algunos de estos centros se han convertido en una opción atractiva para pacientes cuyas pólizas de seguros no cubren los costos de los servicios de las clínicas de mayor magnitud y tradición, o para pacientes sin pólizas de seguro que buscan alternativas más económicas. Los competidores con menores precios atraen no solo a pacientes y aseguradoras, sino también a algunos médicos afiliados a clínicas más costosas. Estos competidores, gracias al incentivo de menores precios por el uso de las instalaciones, extienden invitaciones transitorias a algunos galenos para ejercer procedimientos médicos en sus centros de salud. Esta maniobra competitiva, por demás audaz, beneficia a los galenos que, debido a los altos precios de los servicios de sus clínicas de origen y a la situación de poca demanda que atraviesan, dejan de percibir ingresos por procedimientos médicos que no se ejecutan. Este fenómeno se convierte en un problema para los centros de afiliación de estos médicos, pues sus ingresos merman a medida que disminuyen los procedimientos que realizan.

En esta situación, los costos de cambio para los médicos son inexistentes, pues reciben invitaciones transitorias en las que el centro anfitrión pone el equipamiento para realizar los procedimientos médicos, mientras que el costo de oportunidad de no aceptar una invitación es muy alto. Por ejemplo, en el caso de un cirujano, no aceptar una invitación implica dejar de percibir honorarios profesionales por cirugías en centros donde el derecho de uso de quirófano es una fracción del que cobra su centro de afiliación.

Este fenómeno sucede con mayor frecuencia en casos de procedimientos rutinarios que no requieren equipos especializados, que no están al alcance de los nuevos entrantes al sector. Ahora, ¿qué pueden hacer los centros de salud con mayores costos de operación para enfrentar esta situación? La solución no es otra que racionalizar sus costos de operación, lo que les permitirá hacerse más eficientes y mantener sus márgenes de ganancia.

La competencia en el sector de servicios médicos privados no se limita a la rivalidad entre las clínicas. Conocedores de la realidad de estos servicios han identificado y capitalizado oportunidades de negocios, y se han convertido en competidores parciales; es decir, para algún servicio específico. Es así como, desde hace varios años, han proliferado los servicios de bioanálisis. Los laboratorios siempre han existido como pequeñas empresas formadas por dos o tres colegas. Actualmente existen laboratorios que atienden más pacientes que las grandes clínicas. Han llegado a diversificarse horizontalmente, con varias sucursales amparadas por la misma marca. Los usuarios reportan dos características importantes o diferenciadoras con respecto a los laboratorios de las clínicas privadas: rapidez en la atención y menores precios de los exámenes. Este mismo fenómeno sucede en los servicios de imagenología. Dado su alto costo en las clínicas privadas, han surgido empresas que prestan los mismos servicios, pero mucho menos costosos. De hecho, algunas empresas han establecido alianzas con alcaldías, que se traducen en atención a precios solidarios.

Los centros de salud que han entrado a competir en el sector de servicios privados de atención médica han adoptado una estrategia de liderazgo en costos. ¿Lo hicieron deliberadamente? No se sabe y, en realidad, no importa. La experiencia muestra que es así y, además, ha sido exitosa, pues pacientes, aseguradoras y médicos migran hacia ellos. Ahora, aun en tiempos de crisis, existen oportunidades para todos.

El secreto de la supervivencia de los animales en la naturaleza, aun en épocas de extrema sequía o invierno, es la identificación cuidadosa de sus presas. Un cunaguaro no caza escarabajos ni un arrendajo caza venados. Esta metáfora enseña que, para aumentar la probabilidad de éxito de los nuevos servicios de las clínicas privadas o mejorar los existentes, es necesario conocer muy bien a quiénes van dirigidos, lo que conduce al siguiente tema: el análisis de la demanda.

 

Estudios de demanda: ¿qué necesitan? ¿Pueden pagar?

El comportamiento de los nuevos competidores del sector indica que, en la elaboración de sus modelos de negocios, además de considerar a los grandes competidores, tomaron en cuenta otras características del entorno. Al hablar de la demanda es necesario prestar especial atención al índice de pobreza del país: apenas el 18,5 por ciento de la población vive fuera de la pobreza.

Este es el punto de partida para el análisis de la demanda de una clínica privada. Si se supone, en primer lugar, que toda esta porción de la población asiste a centros de salud privados y, en segundo lugar, que se puede aplicar este porcentaje a la población de las regiones donde operan los centros de salud privados (la pobreza no es uniforme en todo el país) se obtiene una primera aproximación al tamaño de la demanda. Luego, con base en el porcentaje de personas aseguradas, que puede obtenerse de la Superintendencia de Seguros, se tendría una idea inicial del tamaño del mercado que puede pagar los servicios médicos.

Esta es la porción del mercado que, en principio, constituye la base para cualquier estudio de factibilidad de nuevos servicios o para la mejora de los existentes. Sin embargo, para ser más precisos, calcular la demanda requiere incluir en el análisis las siguientes interrogantes:

  • ¿Es cierto que todos los asegurados pueden pagar los servicios médicos? No, pues los costos de algunas clínicas superan la cobertura de algunas aseguradoras.
  • ¿Qué pasa con los que no están asegurados? Por ejemplo, personas mayores o gente que no desea incurrir en tales gastos. ¿Es que acaso no utilizan los servicios de salud privados? Se sabe que muchos tienen capacidad de pago.
  • ¿Qué pasa con los que, no siendo pobres, no pueden pagar los precios actuales de los servicios?

 

De las respuestas a estas preguntas pueden surgir servicios competitivos, alineados con las realidades económicas de los diferentes estratos de la sociedad. Este análisis ayuda a decidir cuáles son los grupos objetivo para cada uno de los servicios que ofrecen estas organizaciones.

Las clínicas privadas son organizaciones con fines de lucro. Pero, para obtener beneficios económicos, sus servicios deben ser, en primer lugar, cónsonos con la realidad económica de los grupos objetivo a quienes se dirigen y, en segundo lugar, atractivos en precio y calidad, en comparación con los que ofrecen los competidores.

La estrategia de liderazgo en costos permite mayor competitividad en precios. Pero no necesariamente es la más acertada; aunque, en un entorno con el 81,5 por ciento de pobreza, pareciera serlo. El análisis de la demanda puede conducir a adoptar una estrategia de diferenciación, lo que ayudaría a salir del isomorfismo típico del sector. Ello requiere estar conscientes de que el retorno sobre la inversión en el desarrollo de diferenciadores dependerá de la existencia de un grupo objetivo (pacientes) que los necesite y pueda pagarlos.

Una clínica puede desear, por ejemplo, una unidad de trasplante de corazón. Ahora bien, esa decisión debe provenir de un análisis de demanda. ¿Cuántos y quiénes son los pacientes que necesitan ese servicio en determinada región o en todo el país? ¿Pueden estos pacientes asumir los costos de una cirugía tan complicada? ¿Pagan los seguros este tipo de operaciones? ¿Qué pasa con los que no pueden pagar? El ejemplo es extremo, pues no necesariamente una clínica tiene que adoptar diferenciadores tan costosos, complejos y exclusivos. Pero ayuda a resaltar la necesidad de analizar los servicios en función de las características de su demanda potencial.

Las clínicas privadas que han surgido en los últimos años en Venezuela no pretenden suministrar servicios muy diferenciados, sino los de tipo estándar, a menor precio. La diferenciación no siempre consiste en prestar servicios muy especializados, que requieran equipos costosos; aunque, ciertamente, este tipo de servicios pueden marcar la diferencia. Las clínicas privadas tienen muchas oportunidades para diferenciarse con una mejor atención al paciente.

Otras formas de diferenciación pueden ser la adopción de sistemas de digitalización y gestión de historias médicas y sistemas administrativos para egreso e ingreso de pacientes, solo por mencionar dos ejemplos. Algunas clínicas de la región capital del país han dado pasos en esta dirección, pero aún les falta mucho camino por recorrer. En un entorno donde la demanda es escasa y con poco poder adquisitivo, el análisis profundo de la población que se desea atender en los centros de salud privados es fundamental para crear servicios cónsonos con su realidad, así como para mejorar la competitividad de los servicios existentes.

 

En busca de un océano azul

En tiempos de crisis es inútil adoptar una posición de locus de control externo; pues, al final, no es factible cambiar el entorno. Lo que sí puede hacerse es reaccionar en función de los retos que impone el entorno. En 2005, W. Chan Kim y Renée Mauborgne publicaron el libro Estrategia de océano azul.[6] Mediante esta metáfora, los autores transmitieron el mensaje de que, en un sector industrial existe un numeroso grupo de competidores que luchan por subsistir dentro de lo que llamaron un «océano rojo», en el cual todos hacían lo mismo y se mataban entre sí en la lucha por la supervivencia. Pero algunos visualizan que, a poca distancia, existe un inmenso «océano azul» lleno de oportunidades para quien quiera aprovecharlas. Quienes se atreven a nadar hasta allí pueden desarrollar negocios diferenciados que, por lo tanto, producirán retornos monopólicos hasta que sean imitados.

Esta metáfora constituye un llamado a salir de los sectores isomórficos mediante el diseño de productos y servicios diferenciados que, por un tiempo, dejen sin efecto las amenazas de la competencia. No obstante, para esto es necesario determinar, con la mayor precisión posible, a quiénes se dirigirán esos productos y servicios, con el propósito de aumentar su probabilidad de éxito en el mercado y disminuir la incertidumbre durante su desarrollo.


Ernesto Blanco Martínez, profesor del IESA.

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Notas

[1] Tovar, F. (2022, 18 de noviembre). La salud privada hizo crisis en Venezuela: La Policlínica Metropolitana está afrontado una situación de urgencia económica. Emisora Costa del Sol 93.1 FM. https://www.costadelsolfm.org/2022/11/18/la-salud-privada-hizo-crisis-en-venezuela-la-policlinica-metropolitana-esta-afrontado-una-situacion-de-urgencia-economica/

[2] UCAB (2022). Encovi 2022. Proyecto Encuesta Nacional de Condiciones de Vida. https://www.proyectoencovi.com/encovi-2022

[3] UCAB (2022).

[4] Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. https://doi.org/10.1177/0149206391017001

[5] DiMaggio, P. J. y Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2): 147-160. https://doi.org/10.2307/2095101

[6] Chan Kim, W. y Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy. How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard Business School Press.