Existe una brecha entre la intención y la ejecución de las innovaciones. Esa brecha lleva a las organizaciones de la supervivencia reactiva a la adopción de sistemas de gestión ágiles y estructurados para lograr ventajas competitivas. Para diagnosticar la innovación en empresas venezolanas, un equipo de investigadores del IESA ha propuesto una taxonomía de empresas: tortuga, liebre, abeja y gacela.

En la última década, el ecosistema empresarial venezolano ha operado según una premisa de supervivencia extrema: la adaptabilidad ha sido el requisito fundamental para la permanencia. Hoy no basta con resistir la volatilidad. El nuevo panorama económico —que comienza a esbozar oportunidades de apertura de mercados— exige que las organizaciones transiten de la resiliencia reactiva hacia una innovación estratégica capaz de cimentar ventajas competitivas sostenibles.

El estudio Innovación Empresarial realizado por el IESA arrojó un interesante resultado: el 73 por ciento de las empresas declara que la innovación es central en su estrategia. Sin embargo, esta declaración no necesariamente implica la presencia de un sistema de innovación que combine estructura, cultura, orientación al mercado y procesos sistemáticos, con mediciones apropiadas.

La innovación suele ser vista como un concepto abstracto o de alcance limitado y operativo, vinculado mayormente al uso de tecnología o la adaptación de productos y servicios. En un entorno marcado por la transformación digital acelerada, la reconfiguración de las cadenas de suministro y un consumidor local cada vez más exigente y globalizado, las empresas que logren institucionalizar la creatividad —pasar de la declaración de intenciones a la ejecución— son las que podrán apuntar a la necesaria combinación de eficiencia operativa y diferenciación de mercado, en las que se fundamentan ventajas competitivas sostenibles.

En un país que proyecta focos de recuperación —en sectores como consumo, energía y servicios— comprender el enfoque con el que la empresa enfrenta la innovación puede contribuir al análisis de su posición actual y sus oportunidades de crecimiento futuro. El estudio de innovación del IESA presenta una taxonomía de empresas para organizar y analizar perfiles de innovación empresarial. Esta herramienta ofrece una guía para que las empresas reconozcan su forma actual de enfrentar la innovación y evalúen los factores de oportunidad para mejorar el desempeño futuro.

El empresariado en Venezuela posee una mentalidad emprendedora y abierta a la innovación. Sin embargo, existe una brecha importante entre la disposición cultural y la ejecución estructural.

Modelo de innovación y visión general de las empresas

El modelo de innovación utilizado en la investigación combina cinco pilares:

1. Innovación como opción estratégica: incluye las variables de innovación vinculada con la estrategia empresarial, riesgos e incertidumbre, y el carácter sistémico de la actividad emprendedora.
2. Cultura de innovación: define la cultura organizacional como elemento inhibidor o facilitador del proceso innovador, y como elemento de equilibrio entre estructuras formales e informales favorables a la manifestación creativa. Este pilar incluye también el liderazgo comprometido con la innovación y el espíritu empresarial.
3. Estructura y sistema de gestión: abarca la estructura de facilitadores de la innovación, gerentes y equipos responsables de innovar en las distintas áreas de la empresa, fuentes de recursos para financiar los proyectos de innovación, sistemas de gestión de proyectos y carteras de proyectos con distintos grados de incertidumbre.
4. Procesos organizacionales: generación (o captación) de ideas a corto o mediano plazo, desarrollo de proyectos y gestión de flujos de innovación, evaluación y selección de ideas, seguimiento de los proyectos de innovación y desarrollo de prototipos (internos y externos).
5. Indicadores para el control y la evaluación de la innovación, tanto de los esfuerzos de desarrollo como de los resultados.

Según la etapa de madurez o el tamaño de la empresa, la inversión en innovación puede pasar de un tres por ciento de los ingresos (empresas grandes y maduras) a un cincuenta por ciento en empresas jóvenes, tecnológicas o emergentes que centran su diferenciación en propuestas de valor innovadoras para el mercado.

Características de las empresas participantes en el estudio
(porcentajes entre 256 empresas)

El empresariado en Venezuela posee una mentalidad emprendedora y abierta a la innovación, con receptividad a nuevas ideas; sin embargo, existe una brecha importante entre la disposición cultural y la ejecución estructural. Aunque más de la mitad de las organizaciones emplean métodos ágiles, menos del treinta por ciento cuentan con unidades formales de investigación y desarrollo; esto sugiere que la innovación aún depende de esfuerzos en áreas comerciales y de alta gerencia más que de procesos técnicos institucionalizados.

La gran dispersión que muestran los resultados lleva a buscar una clasificación que permita identificar con más precisión los perfiles reales de las empresas y entender sus necesidades y sus oportunidades. No existe una receta única para innovar, sino un conjunto de decisiones y acciones que responden al juego competitivo de cada organización.

Taxonomía de los innovadores

La taxonomía de empresas según sus estadios de innovación se basó en dos dimensiones. La primera describe la intensidad de la estrategia de innovación, interpretada como un continuo desde «adaptación básica» hasta «innovación sustancial o disruptiva». En la parte baja de esta dimensión se encuentran empresas capaces de analizar sus procesos, evaluar productos y servicios de competidores nacionales o internacionales, y mejorarlos o adaptarlos a su contexto o realidad. A medida que se avanza en esta dimensión se pueden encontrar innovaciones de tipo incremental o mejoras continuas, hasta llegar a «innovación sustancial» (productos nuevos para la empresa) o «disruptiva» (productos, servicios o modelos nuevos para el mercado).

La segunda dimensión se refiere al foco de la innovación en la organización. El foco interno apunta a revisar procesos o requisitos de funciones dentro de la empresa, y a priorizar la búsqueda de soluciones a sus problemas. El foco externo o de mercado concibe la innovación a partir de clientes, tareas, problemas o fricciones no resueltos en el mercado, para buscar en el ámbito de las capacidades de la empresa posibles soluciones de valor. Las empresas se mueven aquí en un continuo que va desde la búsqueda de eficiencia operativa (ahorro en costos, optimización de procesos) hasta la diferenciación.

Al cruzar las dos dimensiones resultan cuatro perfiles de empresas: tortuga, liebre, abeja y gacela. Para cada perfil se presenta su porcentaje de participación en la muestra del estudio.

Taxonomía de empresas innovadoras
(porcentajes de participantes en la muestra)

Empresa tortuga

Representa el quince por ciento de la muestra y se ubica en el cuadrante de estrategia de adaptación con foco interno. Es esencialmente una pyme (de mediana a pequeña) en etapa madura, que ha logrado encontrar un espacio de mercado y centra su estrategia en mantenerlo en un contexto competitivo poco dinámico. Se encuentran ejemplos de empresa tortuga en el sector de comercialización de productos y servicios B2B (negocios entre empresas), donde se prioriza la oferta a las exigencias de la demanda y los resultados de corto plazo.

Su foco principal es lograr eficiencia en costos. Tiende a manejarse por planificación presupuestaria y no posee un plan estratégico. Su acercamiento a la innovación tiende a ser adaptativo o incremental, y asume riesgos para defender su posición y mantener el control del negocio. No posee una estructura dedicada a la innovación ni una cultura que permita ensayo y error o incentive a los colaboradores para innovar. La búsqueda de eficiencia lleva a enfocar la mejora de procesos internos y a percibir que la inversión en software y equipos es suficiente para innovar.

Para que la empresa tortuga pueda trascender su enfoque de mera eficiencia y evitar el riesgo de obsolescencia en un entorno cambiante, debe evolucionar de una innovación reactiva a una más estratégica. Se recomienda pasar de la compra de software operativo hacia una digitalización que mejore la experiencia del cliente B2B y asignar un presupuesto pequeño a la experimentación controlada de nuevas propuestas para el mercado. Necesita transitar del foco en costos hacia la escucha activa del mercado mediante comités internos que incentiven mejoras incrementales en los procesos, y profesionalizar la fuerza de ventas con análisis de datos para identificar oportunidades de corto plazo y transformar su estabilidad en una ventaja competitiva frente a entornos cambiantes.

Empresa liebre

Representa el 23 por ciento de la muestra y se ubica en el cuadrante de estrategia de adaptación y foco en mercado. Es esencialmente una pyme, de mediana a pequeña, en etapa de crecimiento que busca un espacio de mercado en un contexto competitivo de mayor dinamismo. Se encuentran ejemplos en el sector de consumo masivo y comercio al detal, donde se prioriza la variedad de la oferta, los ciclos de vida de producto cortos y los nuevos espacios de mercado.

Sus estrategias son emergentes: busca oportunidades de mercado y reacciona a ellas con rapidez de adaptación. Es capaz de introducir innovaciones para el mercado local; para ello toma ejemplos o adapta productos y servicios que han sido exitosos en mercados internacionales. No posee una estructura ni un método establecido para innovar, pero sí manifiesta mayor propensión al riesgo y a la generación de nuevas ideas. Sus objetivos de innovación son cambiantes y responden a problemas u oportunidades identificados en el mercado. No es desarrolladora, sino adaptadora, e invierte en tecnología por el impacto funcional que pueda tener en ganar espacios de mercado. Sus principales indicadores de desempeño son las ventas y la participación de mercado.

Para la empresa liebre se recomienda formalizar sus procesos de innovación mediante métodos ágiles que den estructura a su agilidad natural sin burocratizarla. Necesita pasar de la adaptación reactiva a la prospección estratégica e invertir en inteligencia de mercado para anticipar tendencias antes que la competencia. Es vital equilibrar su enfoque en ventas con indicadores de retención de clientes y sostenibilidad, para asegurar que el crecimiento acelerado no comprometa la eficiencia operativa a largo plazo.

Empresa abeja

Representa el 43 por ciento de la muestra y se ubica en el cuadrante de estrategia de innovación y foco interno. Es esencialmente una empresa de mediana a grande, en etapa madura, con buena posición en el mercado y una cadena de valor estructurada. Se encuentran ejemplos en el sector industrial y de consumo masivo, especialmente en filiales locales de empresas multinacionales o grandes empresas nacionales.

Su foco es la excelencia operativa y la evaluación integral de la gestión. Es capaz de introducir innovaciones sustanciales en procesos y creación de valor. Posee una planificación estratégica estructurada, con capacidad para alinear los procesos de innovación con objetivos claros y métodos reconocidos. El resultado de estos procesos de innovación suele combinar mejoras en productos y servicios, así como optimización de procesos y gestión. Monitorea las tendencias tecnológicas e invierte en tecnología de manera planificada y en función del impacto que pueda tener en la gestión integral de la empresa.

Para la empresa abeja se recomienda expandir su enfoque de eficiencia interna hacia la innovación abierta; para ello puede colaborar con empresas emergentes para agilizar la creación de soluciones disruptivas. Necesita incentivar una cultura que permita el ensayo y el error controlados para evitar que la rigidez de su planificación estratégica sofoque ideas poco convencionales; necesita también integrar indicadores de sostenibilidad y economía circular en sus procesos industriales para fortalecer en largo plazo su ventaja competitiva y su liderazgo en el mercado.

Empresa gacela

Representa el 19 por ciento de la muestra y se ubica en el cuadrante de estrategia de innovación y foco en el mercado. Es una empresa mediana o emergente, en etapa de crecimiento, que se mueve en contextos competitivos dinámicos, donde busca su espacio de diferenciación y expansión del negocio. Se encuentran ejemplos en el sector servicios, con importantes elementos de valor agregado en personalización, geolocalización o creación de espacios de intercambio de mercado.

Se enfoca en la prospección de oportunidades a partir de necesidades y problemas de los clientes. Es capaz de actuar con velocidad y flexibilidad en el desarrollo y el lanzamiento de soluciones al mercado, como nuevos productos, servicios o modelos de negocios. Alinea su dirección estratégica a procesos de aprendizaje e incentivos y gestiona objetivos dinámicos. Maneja métodos de innovación como design thinking y lean startup centrados en las personas y en ciclos cortos de ensayo y error. Su aproximación a la tecnología es la de desarrolladora, con énfasis en plataformas de interfaz con el cliente o marketplaces.

Para la empresa gacela se recomienda mejorar su agilidad técnica hacia una arquitectura organizacional robusta que apoye el crecimiento acelerado sin perder la esencia disruptiva. Necesita priorizar la protección de su propiedad intelectual y la fidelización del talento clave, para asegurar que su enfoque en el cliente evolucione hacia ecosistemas de valor integrados. La búsqueda de alianzas estratégicas con empresas abejas puede proporcionarle la infraestructura necesaria para consolidar su expansión y dominar nuevos segmentos de mercado.

Cuatro perfiles de empresas venezolanas

La oportunidad de recuperación en Venezuela favorecerá a quienes se atrevan a institucionalizar la creatividad.

Una ruta de evolución

La taxonomía de tortugas, liebres, abejas y gacelas no es un destino inmutable, sino un espejo para determinar dónde se encuentran hoy las empresas y hacia dónde pueden evolucionar. En un mercado que ya no premia la mera resistencia, la verdadera ventaja competitiva reside en cerrar la brecha entre la intención de innovar y la ejecución sistémica. El desafío actual para directivos y emprendedores es trascender el instinto de supervivencia: mientras las tortugas y abejas deben inyectar agilidad y apertura a sus estructuras robustas, las liebres y gacelas necesitan dotar su dinamismo de procesos que aseguren sostenibilidad.

La oportunidad de recuperación en Venezuela favorecerá a quienes se atrevan a institucionalizar la creatividad y a ver la tecnología no como un gasto operativo, sino como un habilitador de nuevas propuestas de valor. Reconocerse en este modelo es un buen paso para diseñar una hoja de ruta propia, que permita traducir las declaraciones de intenciones en ejecución ágil, en un ambiente de seguridad psicológica para el ensayo y el error, con presupuestos y estructuras adecuadas a las dimensiones de la ambición de crecimiento.

Es necesario, también, trabajar en la convicción de que la innovación no es un lujo de contextos estables, sino la única herramienta capaz de transformar la volatilidad en competitividad. Es momento de que cada organización decida su ritmo y su rumbo para asumir nuevos retos.

Nunzia Auletta, directora académica y profesora del Centro de Innovación y Emprendimiento del IESA

Suscríbase aquí al boletín de novedades (gratuito) de Debates IESA.