El uso de palabras tales como jefe, líder, colaborador y empleado varía entre las culturas de las organizaciones. Hay que prestar atención a las conductas reales asociadas o esperadas y no tanto a lo que se dice.
La interacción entre personas y grupos ocurre con un trasfondo cultural que define lo cierto, válido o pertinente al tomar cualquier tipo de decisiones. La cultura de una sociedad o de una organización establece lo que es «obvio». Así, por siglos, en muchas sociedades occidentales era «obvio» que una mujer no podía ser gerente de una empresa y, por supuesto, no podía ser líder.
Llama la atención que todavía, en muchos contextos, prevalezca la noción de que un buen líder es la persona más influyente, sin considerar la práctica real del liderazgo ni, por lo tanto, las consecuencias concretas de ciertos tipos de conductas perversas de supuestos líderes. Entre estas conductas se encuentran, particularmente, sesgos profesionales y poca disposición a escuchar y considerar diferentes puntos de vista, sobre todo cuando no coinciden con el parecer personal del pretendido líder.
Se olvida con frecuencia algo tan elemental como el hecho notorio de que quienes expresan opiniones o puntos de vista determinan la importancia que un asunto tendrá en las decisiones de la organización o de parte de ella. No es extraño que factores tan diferentes como el cargo, la profesión, la antigüedad, la edad, el género, la amistad, los sentimientos de simpatía o antipatía y, en general, la historia de las relaciones dentro o fuera del ámbito laboral influyan en la atención que se le preste a una persona o grupo al tomar una decisión.
Nada de eso sería importante si no afectara las decisiones. Considere el caso de decisiones que corresponden a una junta directiva. A la junta pueden llegar opciones deficientemente analizadas o no presentarse opciones que pudieran amenazar la supervivencia de la organización. Cuando la junta analiza sus opciones, cuando decide como equipo, es necesario preguntar: ¿se escuchan con la misma atención a todos los directores, internos y externos? ¿Opera la junta como un verdadero equipo de trabajo?
En muchos contextos prevalece la noción de que un buen líder es la persona más influyente, sin considerar la práctica real del liderazgo.
Actualmente se habla, cada vez más, de la importancia de los equipos en empresas, organizaciones públicas o privadas, con o sin fines de lucro, deportivas, educacionales o religiosas. ¿Es una moda más? La pregunta es pertinente porque, si se atiende a lo observado, en muchas partes no se ha aprendido a trabajar en equipos ni se logra interactuar como verdaderos equipos.
Hay organizaciones en las cuales «el jefe es jefe y punto». Como dice el argot popular venezolano: «Jefe es jefe, aunque tenga cochocho». Sus opiniones valen más que las de los demás. Algo similar puede ocurrir si quien opina tiene rasgos considerados muy importantes, como el rango, el sexo, la edad, la profesión o la antigüedad.
En los equipos de trabajo verdaderamente efectivos todas las opiniones o pareceres son siempre bienvenidos, aunque puedan cuestionar o poner en duda algo considerado válido. El propósito está claro: ser cada vez mejor como organización en cuanto a sus objetivos y la eficacia para alcanzarlos al menor costo.
No hay organización perfecta, por mucha fama que tenga o por los beneficios que obtenga. En tal sentido, es pertinente recordar lo planteado por Herbert Simon, premio Nobel de Economía 1978, en su libro Las ciencias de lo artificial: las organizaciones humanas son artefactos porque son creaciones humanas. Por esta razón, tienen errores y pueden mejorarse.
Este planteamiento es un llamado a la prudencia y a la humildad cuando se es integrante de cualquier organización, si se está comprometido con sus objetivos. Ese compromiso es propio de los auténticos colaboradores. La palabra «colaborador», cuyo uso está muy difundido, es una palabra «bien vista» que sustituye a la tradicional «empleado», aunque es muy diferente de esta.
Es necesario reconocer la enorme capacidad de muchas organizaciones para disimular o disfrazar sus prácticas o decisiones no deseables.
El uso de palabras tales como jefe, líder, colaborador y empleado varía entre las culturas de las organizaciones. Hay que prestar atención a las conductas reales, asociadas o esperadas, y no tanto a lo que se dice. La hipocresía también es parte de las culturas y la cultura organizacional no es excepción.
Cuando se habla de prácticas concretas, es necesario reconocer la enorme capacidad de muchas organizaciones para disimular o disfrazar sus prácticas o decisiones no deseables. Por ejemplo, algunas pueden utilizar servicios profesionales especializados para producir información o conseguir respaldo técnico para decisiones o estrategias que podrían ser cuestionadas por personas o partes interesadas (stakeholders) que se sientan afectadas por tales decisiones.
Esto no significa que las organizaciones sean totalmente buenas o totalmente malas. La verdad es que evolucionan, al revisar su desempeño o al considerar nuevas ideas derivadas de la práctica y las investigaciones realizadas en instituciones especializadas y que circulan en el mundo de los negocios. El cambio se produce de manera progresiva, si bien se observa una brecha entre lo que se dice o se predica y lo que realmente se practica. Por la tendencia a la coherencia, muchas veces la hipocresía puede ser el comienzo del cambio.
Ramón Piñango, profesor emérito del IESA y director de Debates IESA.
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