Entender la revolución digital exige mirar más allá de la infraestructura. La cultura que rodea a internet se cimienta en cuatro pilares: meritocracia tecnocientífica, cultura hacker, comunidades virtuales y emprendimiento digital. El futuro pertenece a las organizaciones capaces de integrarse a ecosistemas inteligentes, operar en red y promover la transparencia, la autonomía y la colaboración.

El gran cambio del siglo XXI no es tecnológico, sino cultural y organizacional. Es un desplazamiento de jerarquías verticales a redes colaborativas, que Manuel Castells llama «sociedad red».[1] En este entorno, las empresas que desean sobrevivir y prosperar necesitan abandonar viejos modelos de control y adoptar la flexibilidad, la cooperación y la innovación continua.

La empresa Haier, por ejemplo, ha sustituido la estructura piramidal por pequeños equipos autónomos organizados como nodos de una red, cada uno con poder de decisión y orientación directa al cliente. Muchas empresas están luchando por incorporar inteligencia artificial, pues juzgan que, de no hacerlo, quedarán fuera del juego. Posiblemente sea cierto. Sin embargo, para sacarle provecho a la inteligencia artificial, primero es necesario comprender una transformación que es condición previa para incorporar con éxito esa y otras tecnologías.

Los cuatro pilares culturales de la sociedad red

Entender la revolución digital exige mirar más allá de la infraestructura. La cultura que rodea a internet se cimienta en cuatro pilares: meritocracia tecnocientífica, cultura hacker, comunidades virtuales y emprendimiento digital.

En la meritocracia tecnocientífica, la autoridad se gana por conocimiento y contribución, no por título. Empresas como Google y GitHub premian la innovación y las ideas que crean valor, sin importar el rango de quien las propone.

La cultura hacker celebra la colaboración abierta y la reciprocidad. La palabra hacker se usa aquí en su acepción original, que denota una posición frente al conocimiento, la colaboración y el valor del trabajo como actividad que produce satisfacción y promueve el progreso de la humanidad, y no en alusión a individuos inescrupulosos dedicados a violar la seguridad de los sistemas. El desarrollo de Linux, GitHub o Wikipedia evidencia el poder de lo abierto sobre el control propietario.

Las comunidades virtuales favorecen la comunicación horizontal y la autoorganización. Diversas herramientas han sido desarrolladas con el fin de habilitar canales de colaboración global que faciliten el trabajo en equipo sin importar la ubicación geográfica de sus integrantes.

El emprendimiento digital pretende transformar conocimiento en valor con la venta de ideas, servicios y experiencias, más allá de productos físicos. Empresas fintechs emergentes y plataformas educativas en línea como Coursera son claros representantes.

Cada una de estas capas alimenta una tecnología que resiste la apropiación y descentraliza el poder para poner a todos los actores al mismo nivel.

El modelo que puede dar respuestas a lo que esperan consumidores, clientes o usuarios es el de empresa red. Esto implica que procesos esenciales (gestión, finanzas, innovación, ventas) ocurren en entornos digitales enfocados en el usuario.

Impacto en la gestión y el modelo de negocio: claves prácticas

El crecimiento de internet ha sido abrumador: de 40 millones de usuarios en 1996 a más de 5.500 millones en 2025 (67,9 por ciento de la población mundial). La conectividad ya no es una ventaja, sino un costo de entrada.

¿Por qué fracasan quienes siguen apegados a lo tradicional? Porque ver a internet como «otro canal» es operar en modo obsoleto: el modelo que puede dar respuestas a lo que esperan consumidores, clientes o usuarios es el de empresa red. Esto implica que procesos esenciales (gestión, finanzas, innovación, ventas) ocurren en entornos digitales enfocados en el usuario.

La empresa red desarrolla escalabilidad, interactividad, flexibilidad, gestión de marca y personalización masiva, y saca enorme provecho de ello. Ejemplos de escalabilidad son plataformas como Shopify o MercadoLibre, que integran desde comerciantes locales hasta multinacionales, y que crecen o se adaptan según la demanda.

Lego ha apostado a la interactividad y ha puesto a disposición de sus seguidores la plataforma Lego Ideas, donde pueden proponer nuevos conjuntos de piezas (sets). Si una idea recibe más de 10.000 votos de la comunidad, la marca la evalúa y puede llegar a producirla oficialmente (y dar crédito y regalías al creador).

Netflix y Amazon exhiben una enorme flexibilidad al reorganizar sus equipos de trabajo y lanzar nuevos servicios; para ello ajusta sus recursos en función de datos que recolectan en tiempo real. Zara utiliza sistemas basados en internet para captar tendencias de mercado y realimentar su producción en tiempo real; así, gestiona su marca con innovación, calidad y respuesta rápida a los consumidores.

Nike ofrece productos personalizados —Nike By You— a escala global gracias a tecnologías de perfilamiento y fabricación digital. Dell permite a los usuarios configurar y personalizar ampliamente sus computadoras, desde el hardware hasta el software, para ajustar productos a sus necesidades específicas.

Flujo de información, interactividad, gestión de marca y prácticas éticas

En un mundo donde cerca de dos tercios de la población tienen acceso a internet, la información circula de una forma sin precedentes. Aunque la calidad de mucha de esa información está en entredicho y las manipulaciones están a la orden del día (una de las más serias críticas a las redes sociales y sus algoritmos de control de lo que se muestra a los usuarios), las personas han ido desarrollando sus mecanismos para proveerse de información confiable.

El flujo de información y la posibilidad de interacción crean un mecanismo de mercado que favorece prácticas éticas y provisión de bienes sociales.

En medio de este flujo de información libre y en tiempo real, la reputación de la empresa, que se traduce en beneficios monetarios, es un factor clave para la adopción de prácticas éticas y la provisión de bienes sociales. Las empresas privadas tienen incentivos para ser más confiables y transparentes, lo que mitiga el problema de las asimetrías de información y el fraude (chiseling) de calidad con el que empresarios inescrupulosos han obtenido ganancias en el pasado.

El flujo de información y la posibilidad de interacción crean un mecanismo de mercado que favorece prácticas éticas y provisión de bienes sociales. La eficiencia ya no se mide solo por el menor costo, sino también por la capacidad de crear valor social que el mercado ahora recompensa. Las organizaciones del sector privado han comenzado a descubrir estos incentivos monetarios para incidir en aspectos sociales, lo que produce una convergencia notable entre la búsqueda de ganancias, por un lado, y la adopción de prácticas éticas y la provisión de bienes sociales, por el otro.

El éxito comercial de la marca de ropa Patagonia es un ejemplo paradigmático de cómo el acceso a la información y la exigencia social de transparencia han transformado los incentivos empresariales. Patagonia articula su modelo de negocio en torno a la sostenibilidad (por ejemplo, impulsar campañas que invitan a «no comprar» si no es realmente necesario), la ética y la transparencia (al punto de reconocer públicamente la identificación de trabajo forzado en su cadena y compartir sus acciones correctivas), y ha conseguido convertir estas prácticas en una fuerte ventaja competitiva.

Talento, autonomía y el nuevo contrato social

La sociedad red transforma la dinámica del talento. Los empleados interconectados construyen redes propias basadas en intereses y proyectos con LinkedIn, Slack y otras plataformas de redes. Consultores y agentes independientes, con sus propios medios de producción (computadoras, ideas, software), agregan talento por encargo (on demand).

El reto para los líderes es aprender a dirigir sin controlar y a motivar a trabajadores autónomos y equipos globalmente distribuidos. Una fuerza laboral «autoprogramable» requiere incentivos personalizados (los sistemas de beneficios personalizados son una muestra de ello), reconocimiento intelectual y participación real en la creación de valor.

La sociedad red transforma la dinámica del talento. Los empleados interconectados construyen redes propias basadas en intereses y proyectos con LinkedIn, Slack y otras plataformas de redes.

Promesas y desafíos

No todo es optimismo. Los desafíos son importantes. Para encarar la «brecha digital organizacional» no basta con tecnología. Es preciso desarrollar y consolidar capacidades que permitan conectarse efectivamente con los ecosistemas de innovación y creación de valor diferenciado.

Las empresas incapaces de innovar corren el riesgo de volverse irrelevantes. Convertirse en una empresa red requiere un cambio cultural, por lo que el reto no está en la tecnología, sino en lograr que las personas adquieran nuevas formas de pensar, nuevos hábitos y nuevas costumbres. Internet es un «lugar peligroso» y las redes son volátiles, lo que requiere gestión de la ciberseguridad y la protección de datos.

Comenzar por diagnosticar el estado de la organización, evaluar la existencia de silos e identificar aspectos de la estructura, los procesos o la cultura que fomentan la formación de silos, permite elaborar un mapa de flujos internos y externos para determinar dónde es necesario fomentar la cooperación y la autonomía mediante la descentralización de las decisiones, la creación de equipos multidisciplinarios y la promoción del liderazgo distribuido. Invertir en herramientas colaborativas digitales —no solo software, sino también formación práctica y procesos participativos— permite definir indicadores para medir el avance de la colaboración, la innovación, la velocidad de adaptación y, lo más importante, la satisfacción del usuario, cliente o consumidor.

Es necesario renovar el modelo de gestión del talento. Esto significa cambiar la supervisión clásica por el acompañamiento y centrar la evaluación en los resultados en lugar de horas de presencia o de acuerdo con una plantilla que juzga a todos por igual, sin tomar en cuenta las diferencias en las tareas y lo que requieren para cumplirlas a satisfacción.

Todo esto será inefectivo si no se repiensa la misión de la organización, su modelo de negocio y su provisión de productos y servicios, el impacto de su actividad en terceros, incluyendo el ambiente, así como su compromiso con la transparencia y la ética. Esto requiere el desarrollo y la consolidación de un liderazgo responsable.

Internet no es solo una herramienta: es un nuevo modelo sociotécnico que redistribuye poder, conocimiento y valor. El futuro pertenece a las organizaciones capaces de integrarse a ecosistemas inteligentes, operar en red y promover la transparencia, la autonomía y la colaboración. Liderar la transición a la sociedad red exige valentía organizacional y apertura al cambio: tecnologías, sí; pero, sobre todo, una nueva mentalidad y nuevas formas de gestión.

Olga Bravo, profesora del IESA.

Notas

[1] Castells, M. (2001). La galaxia internet: Reflexiones sobre internet, empresa y sociedad. Plaza & Janés.

Castells, M. (coord.) (2006). La sociedad red: Una visión global. Alianza.