Quizá la mayor exigencia que enfrentan los líderes en estos tiempos es la de saber qué hacer en todo momento. La incapacidad de tener respuestas para todo podría llevar al surgimiento de alguna forma de liderazgo compartido o distribuido. Pero esto no es lo más común. En cualquier caso, líderes y organizaciones necesitan desarrollar habilidades para entenderse con la incertidumbre.
De los líderes se espera que sepan qué hacer en todo momento, proporcionen certeza y le den sentido a secuencias desordenadas de acontecimientos. Lo cierto es que no siempre las circunstancias permiten satisfacer estas exigencias. Tradicionalmente, los líderes —en particular, quienes ocupan puestos dotados de autoridad, despliegan rasgos carismáticos y reciben abundantes remuneraciones por ello— no suelen aceptar o revelar que no tienen respuestas para todo, que no saben qué hacer en situaciones particulares. ¿Qué ocurre en las organizaciones enfrentadas a este tipo de situaciones?
Desconocimiento y liderazgo
«No saber qué hacer» suele considerarse un estado incongruente con el ejercicio del liderazgo: los líderes deben conocer cabalmente las situaciones de las cuales son responsables. Un estudio reciente planteó un argumento contraintuitivo acerca del valor y la utilidad del desconocimiento (unknowingness), definido como estar consciente tanto de la carencia de conocimiento como de la incapacidad para adquirirlo. Tres componentes del desconocimiento —aceptarlo, tolerar la incomodidad que ocasiona y compartirlo— permiten entender cómo puede conducir a la eficiencia (realizar las tareas), en lugar de a la deficiencia, y ayudar a enfrentar entornos complejos e inciertos.[1]
El lado positivo o productivo ocurre cuando el desconocimiento conduce a una distribución del liderazgo. El liderazgo distribuido proporciona una alternativa al arquetipo del líder heroico y omnisciente para enfrentar la incertidumbre en organizaciones complejas mediante la interacción de quienes tienen autoridad jerárquica con quienes ejecutan directamente las operaciones.
Académicos y gerentes de importantes organizaciones parecen reconocer la necesidad de encontrar nuevas formas de liderazgo, para lidiar con la complejidad que han ido adquiriendo las organizaciones en el mundo contemporáneo. De hecho, una línea de investigación se ha desarrollado en torno a la idea del liderazgo colectivo, del reconocimiento de que los procesos de influencia no se limitan a un individuo y se desarrollan tanto en relaciones interpersonales como en procesos organizacionales.[2]
El ejercicio del liderazgo no puede limitarse a las acciones de una persona simplemente porque ocupa la máxima posición de autoridad formal.
Liderazgo distribuido
El liderazgo distribuido, en cuanto forma de liderazgo colectivo o compartido, tiene tres características distintivas:
- Ocurre independientemente de cargos o posiciones jerárquicas.
- Su naturaleza es relacional y sistémica (resulta de la interacción social).
- Consiste en conductas y acciones creadas y reforzadas en contextos específicos.[3]
Este fenómeno pone de manifiesto la naturaleza interactiva del liderazgo, que tiende a ser opacada por la perspectiva heroica; en particular, el liderazgo carismático que desdibuja el esfuerzo colectivo.
El liderazgo distribuido aporta un modo de lidiar con la creciente complejidad de las organizaciones y sus entornos, que tiende a sobrepasar las capacidades de cualquier individuo.[4] En una organización, por su naturaleza de fenómeno colectivo, el ejercicio del liderazgo no puede limitarse a las acciones de una persona simplemente porque ocupa la máxima posición de autoridad formal. Ahora bien, precisamente en este punto —donde se aprecia la diferencia entre liderazgo (adquirido) y poder (atribuido)— se encuentra el mayor obstáculo a la distribución del liderazgo en los distintos ámbitos y niveles de una organización. Una dispersión del liderazgo podría amenazar la concentración del poder.
El liderazgo distribuido no es tanto un asunto de tener (o mostrar) ciertos rasgos individuales como de asumir los roles requeridos (o funciones) en los momentos oportunos; de allí que prevalezca una consideración organizacional más que individual o incluso grupal. También difiere de la práctica usual de delegación como acto formal de asignación de autoridad.
El equipo de académicos británicos liderado por Sarah Bloomfield señaló algunos aspectos del liderazgo distribuido que requieren investigación; específicamente, cómo ocurre esa distribución en diferentes ámbitos y niveles organizacionales hasta volverse un fenómeno colectivo o compartido, y cómo se relacionan la autoridad jerárquica y el liderazgo compartido (autonomía, coexistencia, codependencia, interdependencia). Se han identificado aspectos formales e informales del liderazgo distribuido y se ha encontrado que facilita y es facilitado por los estilos de liderazgo de algunas personas. El liderazgo distribuido suele presentarse como una forma más democrática o benigna de ejercer poder e influencia.
Existe liderazgo distribuido cuando las responsabilidades y las decisiones están dispersas y el ejercicio del liderazgo resulta de interacciones de los empleados con y sin roles formales de dirección.
Un estudio de caso de liderazgo distribuido
Estos investigadores emprendieron un estudio etnográfico de dos años en una organización, Forestry England, que custodia y administra las reservas forestales de Inglaterra. Esta es una organización verdaderamente compleja, que responde a diversas lógicas, múltiples propósitos y una variedad de partícipes (stakeholders) con intereses particulares, y que tiene un horizonte temporal extremadamente largo (planes específicos de hasta 300 años); como resultado, las opciones no son siempre compatibles.
La organización formalizó un «modelo de liderazgo» diseñado por la alta gerencia y difundido mediante talleres entre los empleados. La narrativa «todo el mundo es líder» se presentaba con una lista de conductas de liderazgo agrupadas en tres categorías: gente, impulso e impacto. Aunque no usaban la expresión «liderazgo distribuido», este concepto representa muy bien lo que estaban tratando de hacer: descentralizar el poder de decisión entre unidades geográficamente dispersas y con múltiples prioridades en conflicto.
Los investigadores aplicaron el concepto de «desconocimiento» a la situación de esta organización para distinguirla de la simple ignorancia: «(…) la prevalencia del no saber, la conciencia de que no había un modo correcto de proceder y la imposibilidad de certeza, considerando las tensiones estratégicas inherentes a la organización».[5] Los hallazgos mostraron los tres componentes esenciales del desconocimiento: su aceptación por los miembros de la organización como aspecto inherente a su trabajo, la incomodidad ocasionada por esa aceptación (tolerancia) y la difusión del desconocimiento en la organización para avanzar hacia el cumplimiento de su compleja misión.
Las narrativas de los empleados —referidas a ciertas «incógnitas conocidas»— legitimaban el desconocimiento en la organización. Los altos gerentes utilizaban el desconocimiento para que se tomaran las decisiones necesarias y evitar la parálisis ante incógnitas resultantes de conflictos entre diferentes aspectos de la misión, políticas contradictorias (sembrar y no sembrar en la misma tierra al mismo tiempo) e imposibilidad de proyectar condiciones y preferencias (horizontes excesivamente largos). La conciencia de que no siempre había una manera correcta de proceder contribuía a reconocer la necesidad de liderazgos locales.
También detectaron incomodidad y tensión, particularmente entre los altos gerentes que necesitaban indicadores de desempeño para evaluar su gestión. Dadas la complejidad y la multiplicidad de su misión, los empleados aceptaban la dificultad para mostrar que lo estaban haciendo bien (diferentes personas percibían éxito o no según sus objetivos). Además, en algunas áreas, saber si una decisión fue correcta o no podía requerir muchos años, debido a la longitud del horizonte de planificación.
La tolerancia del desconocimiento (propio y ajeno) significaba que la gente no esperaba que la alta gerencia tuviera todas las respuestas. A su vez, la alta gerencia necesitaba reconocer el desconocimiento para que se tomaran decisiones localmente y se pudiera trabajar; de hecho, difundió un documento estratégico con doce áreas de trabajo que solían entrar en conflictos. El documento no proporcionaba directrices para manejar las tensiones ni criterios de éxito en cada área. Los equipos locales debían interpretar el documento en sus áreas y en sus términos; algunos encontraban «utilidad en la vaguedad»: les daba espacio para determinar qué hacer y les permitía tomar decisiones.
Quienes integran la alta gerencia tienen poder por su posición y pueden, también, ejercer influencia. Pero otras personas dispersas por la organización son las que, por su influencia local, determinan la dirección de la actividad.
La misma ausencia de indicadores de desempeño era una forma de tolerancia del desconocimiento, pues facilitaba tomar decisiones en el ámbito local. El hecho de que no se definiera qué hacer, cómo hacerlo y cómo medir el éxito abonaba el terreno para el liderazgo distribuido que permitía cumplir la compleja misión de la organización. La dispersión del poder de decisión significaba que la alta gerencia no siempre sabía qué se estaba haciendo ni tenía control sobre los detalles, aunque fuera responsable de ello.
Desconocimiento, liderazgo y poder
El desconocimiento puede, como sugieren los hallazgos de estos investigadores, conducir al liderazgo distribuido y facilitar su ejercicio en diferentes ámbitos y niveles jerárquicos. La pregunta es si eso implica, también, descentralizar el poder.
En una organización existe liderazgo distribuido cuando las responsabilidades y las decisiones están dispersas y el ejercicio del liderazgo resulta de interacciones de los empleados con y sin roles formales de dirección. Los autores reconocen que concebir el desconocimiento como algo «progresivo» contradice la teoría usual de la gerencia y la organización, para la cual la ignorancia es una deficiencia y el líder es alguien que tiene todas las respuestas y actúa decididamente. En esta teoría, el no saber es un estado transitorio de falta de información que puede ser superado. Pero, en algunos casos, no es posible mejorar el conocimiento añadiendo información, porque el desconocimiento es una condición permanente inherente a las tensiones y contradicciones características de la organización.[6] Tal estado de desconocimiento difiere también de la desatención deliberada o rehuir la información en que no es un fenómeno individual sino organizacional, sistémico.
La ausencia de conocimiento puede tener efectos beneficiosos, si es reconocida, aceptada y difundida para dar paso a un liderazgo distribuido que ayude a una organización a cumplir una misión compleja con objetivos contradictorios o en conflicto. Sin ese reconocimiento, las organizaciones pueden desarrollar formas autolimitantes de trabajar (más burocracia y jerarquía) en su lucha contra la incertidumbre. La tolerancia del desconocimiento es una experiencia emocional: aceptar la incomodidad de no tener respuestas, no encontrar una manera correcta de actuar, no disponer de indicadores de desempeño convincentes. Para el gerente es necesario entender cómo los individuos experimentan y responden al estado de desconocimiento y cómo enfrentar personalmente situaciones complejas y paradójicas.
Al reconocer el desconocimiento como parte inherente a la práctica del liderazgo, los líderes estarán mejor equipados para manejar tensiones y respuestas defensivas, lo cual contribuye al establecimiento del liderazgo distribuido.
La relación entre lo jerárquico y lo colectivo, entre el liderazgo y el poder, en el proceso de distribución del liderazgo seguirá siendo motivo de preocupaciones y dudas. Los autores argumentan que, en un entorno donde se acepta el desconocimiento, surgen espacios y oportunidades para el ejercicio del liderazgo en diversos lugares de la jerarquía, sin negar la intervención de quienes ocupan posiciones de autoridad formal. Quienes integran la alta gerencia tienen poder por su posición y pueden, también, ejercer influencia. Pero otras personas dispersas por la organización son las que, por su influencia local, determinan la dirección de la actividad.
La investigación sugiere la existencia de una relación de codependencia entre autoridad jerárquica y liderazgo colectivo. En un ambiente de liderazgo distribuido el desarrollo de liderazgo pone el énfasis en la práctica del liderazgo más que en el desarrollo de líderes. Al reconocer el desconocimiento como parte inherente a la práctica del liderazgo, los líderes estarán mejor equipados para manejar tensiones y respuestas defensivas, lo cual contribuye al establecimiento del liderazgo distribuido. Lo contrario ocurre cuando los altos gerentes se perciben como los únicos responsables y otros empleados refuerzan esa percepción.
Con toda justicia podría plantearse que el caso estudiado es muy específico, que no todas las organizaciones enfrentan condiciones como la de Forestry England. Sin embargo, muchas organizaciones mucho menos complejas pueden estar sometidas a las decisiones intemperantes o a las parálisis resultantes de un liderazgo que se niega a reconocer que no tiene respuestas para todo e impide el surgimiento de formas novedosas de hacer frente a un entorno complejo e incierto, tanto interno como externo. El liderazgo distribuido requiere aceptación del desconocimiento (reconocer la complejidad de la gerencia) para promover una práctica más colectiva y desafiar la excesiva confianza en el liderazgo individual, particularmente del tipo carismático con ejercicio de poder.
José Malavé, profesor del IESA y editor de Debates IESA.
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Notas
[1] Bloomfield, S., Rigg, C. y Vince, R. (2024). «I don’t know what’s going on»: Theorising the relationship between unknowingness and distributed leadership. Human Relations, 77(12), 1784-1810. https://doi.org/10.1177/00187267231218630.
[2] Fairhurst, G. T., Jackson, B., Foldy, E. G. y Ospina, S. M. (2020). Studying collective leadership: The road ahead. Human Relations, 73(4), 598-614. https://doi.org/10.1177/0018726719898736.
[3] Spillane, J. P. (2006). Distributed leadership. Jossey-Bass.
[4] Uhl-Bien, M. y Arena, M. (2017). «Complexity leadership: Enabling people and organizations for adaptability». Organizational Dynamics, 46(1), 9-20. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2016.12.001.
[5] Bloomfield y otros (2024, p. 1794).
[6] Hay, A. (2021). «Exploring unknowingness in the DBA programme: Possibilities for developing an “attitude of wisdom”». Management Learning, 53(2), 269-290. https://doi.org/10.1177/1350507621998565.
