La combinación de innovación, inversión en nuevas propuestas e ideas originales de los fundadores, más un gobierno empresarial flexible, permite a las empresas familiares crecer y diversificar sus mercados.

Cerca de dos tercios del entramado empresarial mundial son negocios familiares que forjan riquezas, contribuyen al fisco y crean empleos. A su vez, estas empresas enfrentan problemas de permanencia cuando no logran trascender por medio de la innovación.

«Las empresas familiares se caracterizan por el trabajo y el amor como un distintivo muy claro. Tienen mejor desempeño que las empresas cuyas acciones se cotizan en los mercados bursátiles», afirmó Gustavo Roosen, presidente del IESA, al presentar el foro «Hacia la próxima generación: sostenibilidad financiera para las empresas familiares». El espacio, moderado por Germán Ríos, profesor del IESA, contó entre sus panelistas con los también profesores Patricia Monteferrante, Horacio Viana y Roberto Vainrub.

Monteferrante enumeró algunos rasgos que caracterizan a las empresas familiares y aclaró que también pueden ser empresas públicas (en el sentido de que emiten acciones en los mercados bursátiles) si se modifica la composición accionaria. «Hay una confusión de lazos contractuales y lazos familiares que tiene incidencias muy importantes en los procesos de toma de decisiones», afirmó Monteferrante, que es coordinadora del Centro de Innovación y Emprendimiento del IESA y miembro del Consorcio Global del Proyecto Prácticas Empresariales Transgeneracionales Exitosas (STEP, en inglés).

En estas organizaciones la familia y el negocio suelen operar en el mismo entorno, aunque con funciones y espacios distintos. La familia, debido a su control mayoritario, impone su visión que no siempre conduce a las mejores decisiones. El nepotismo obliga a tolerar gerentes no siempre aptos, por el solo hecho del parentesco.

Monteferrante explicó que en las empresas familiares el relevo generacional es complejo, y que la ausencia de planes de sucesión incrementa la posibilidad de que se extinga la empresa en su paso intergeneracional. «También hay un lado amable: ellas son capaces de sobrellevar crisis mucho mejor que sus homólogas no familiares, porque tienen flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones, poseen “capital paciente”, es decir, que pueden esperar, frente al mundo multinacional que cotiza en la bolsa, por ejemplo, porque hay una visión compartida de que la empresa debe pasar de generación en generación».

Innovación en la empresa familiar

Horacio Viana recalcó que la investigación académica sobre la empresa familiar es muy reciente y se ha centrado en el estudio de los riesgos y la integración de la innovación con la tradición de las empresas. Viana es miembro del profesorado internacional del IESA y diseñador del primer máster de Emprendimiento Tecnológico en la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile).

El especialista en innovación, que ha asesorado a más de veinte empresas familiares en Chile, mencionó tres elementos relevantes en el área: propiedad, gobernanza y gestión de la empresa. «Las empresas se encuentran en un dilema: tienen que mantener el modelo de negocio actual vigente y ser capaces de adaptarse y generar la caja que le permite hacer innovación», destacó.

La recomendación es no delegar en terceros las ideas y la estrategia de innovación. La familia tiene que ser el motor y compromiso del futuro de la organización.

Esa tarea enfrenta un problema común: casi todas las empresas familiares fueron hechas como máquinas de eficiencia y productividad en las que no se planeó dar espacio a la innovación. Viana planteó un escenario para abrir las empresas familiares a la innovación en el que se cumplen las metas de productividad pero se permite que con los recursos obtenidos de esa producción se puedan explorar nuevos modelos de negocios.

Viana ve como una ventaja que en las empresas familiares reine el elemento socioemocional, que mantiene como finalidad la perdurabilidad, y aunque los ideales del fundador persistan a lo largo de generaciones, debe haber apertura a las nuevas posibilidades. «El dueño de la empresa familiar tiene que ser apóstol de la innovación. Tiene que ser un gerente ambidiestro. Tener herramientas de innovación con un modelo de gestión dirigido a la productividad, para tener caja para el futuro y la exploración, aunque eso es muy lejano a lo que se usó durante todo el siglo XX».

Finanzas en la empresa familiar

Roberto Vainrub recomendó apostar a una buena gobernanza para mantener el orden financiero. Vainrub es profesor del IESA y fundador y presidente de la empresa de asesoría financiera Evolution Health Advisors.

Una empresa casi siempre tiene una estructura basada en una asamblea, una junta directiva, un presidente y sus reportes. Las empresas familiares se organizan en una fundación familiar, el consejo de familia con una asamblea familiar (family office), figura ideal para abrirse a la innovación.

Para Vainrub la creación de un fondo familiar permitiría financiar proyectos extraordinarios y serviría para reinvertir y satisfacer las necesidades de los miembros de la familia que no siempre quieren estar en la empresa. «Ser familia no significa trabajar en la empresa y puede que haya talentos que quieran hacer emprendimientos y obtener fondos de ese lugar. La familia muchas veces necesita un dividendo mínimo, que puede salir de ese fondo. También se puede usar para aportes a causas específicas».

La familia quiere tener control en todos los puntos de gobierno, pero al mismo tiempo el exceso de control frena las iniciativas.

Hacia las mejores prácticas

Patricia Monteferrante destacó que la entrega de una propuesta de valor es esencial para la sostenibilidad de las empresas familiares. También es vital la promoción del emprendimiento entre generaciones. «En la medida en que se profesionalizan la empresa y la familia, al crear las instancias de gobernanza, se pueden adoptar mejores prácticas. Por supuesto, deben tener claro cuánto se va a invertir en ello, cuáles son los indicadores de gestión para las negociaciones».

Monteferrante llamó a tener cautela con el control para que no sea excesivo, porque inhibe la innovación. Es una línea confusa y difícil de determinar, porque la familia quiere tener control en todos los puntos de gobierno, pero al mismo tiempo el exceso de control frena las iniciativas.

Horacio Viana, por su parte, aconsejó no delegar en terceros las ideas y la estrategia de innovación. La familia tiene que ser el motor y compromiso del futuro de la organización. El presidente ejecutivo tiene que ser el responsable de la actividad de innovación en la empresa, y rendir cuentas. «No delegue el sueño. Se delega y se supervisa la ejecución», insistió. Viana destacó como alternativa las empresas emergentes (startups). Su uso disminuye los riesgos y ayuda a explorar nuevos espacios empresariales.

Roberto Vainrub llamó a crear incentivos para la innovación y las iniciativas empresariales. «Se necesita darle licencia a la gente para equivocarse». Vainrub apuesta por directores y gerentes independientes para optimizar las gestiones. El gerente general debe ser capaz de identificar sus fortalezas y debilidades, y buscar apoyo para complementar esas habilidades.

Lissette Cardona, periodista.

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