Ningún objetivo organizacional se cumple en el escritorio de quien lo ordena: se cumple en el juicio de quien lo interpreta, lo ejecuta y lo sostiene. Ese proceso tiene cuatro décadas de desarrollo teórico en inglés y ningún nombre en español. Ramón Piñango lo nombró en 2012 —seguidazgo— y cinco refranes muestran la necesidad de construir esa categoría con materiales culturales propios, en lugar de importar el molde anglosajón.

El nombre existía, pero en otro idioma. Fue Robert Kelley quien, en 1988, bautizó formalmente como followership el proceso activo y relacional mediante el cual una persona interpreta y ejerce el papel de seguir. No es la simple condición de ir detrás de alguien, sino el ejercicio continuo de juicio, lectura del contexto y contribución al resultado colectivo.

Desde entonces existe formalmente. Tiene definición, escuelas de pensamiento e instrumentos para medirlo; aunque poco, si se compara con la industria del liderazgo. Pero al menos existe, en inglés. En español, mientras tanto, lo más cercano que ofrece la Real Academia Española es «seguidismo»: la acción de dejarse llevar por ideas o comportamientos ajenos. Esto es exactamente lo contrario: un rebaño con nombre técnico.

No es un asunto menor: imagínese a un niño criado sin nombre propio, llamado siempre por el defecto que alguien le atribuyó. ¿Con qué identidad se presenta, cómo lo tratan los demás, qué lugar termina ocupando? De ahí la necesidad de rescatar la palabra «seguidazgo». Para entenderlo y hacerlo propio en su justa dimensión puede ayudar un corto viaje por el refranero venezolano: cinco dichos permiten situar ese concepto dentro del ideario de Ramón Piñango, profesor emérito del IESA. Se justifica ponerlo por escrito porque, como dice el dicho, las palabras se van y los escritos quedan.

Ojos que no ven, corazón que no siente

La aritmética suele ser tan incómoda como irreductible. Por cada 200 estudios que interrogan a quien manda, apenas uno pregunta por quien obedece.[1] Dentro de ese uno, la revisión bibliométrica más reciente y exhaustiva que existe sobre el tema, publicada en 2026, no encuentra un solo país hispanohablante entre sus muestras.[2] Así pues, como la guayabera: por fuera.

¿Por qué nadie ve al seguidor? Porque el guion que se vende es otro. Netflix no hace series sobre el herrero y sus dos aprendices afinando la espada durante meses en la fragua; las hace sobre el héroe que la desenvaina en el clímax. Al liderazgo nunca le falta cámara, portada de revista ni ponente estelar en el congreso de gerencia de turno. Al seguidor no le alcanza ni para salir en los créditos: aparece, cuando aparece, como comparsa necesaria del protagonista; casi nunca como alguien con lógica, cognición y criterio propios.

Seguidazgo es el proceso mediante el cual una persona, desde una posición de subordinación instrumental, ejerce juicio propio para interpretar, ejecutar y sostener los propósitos de una organización.

No es que en Hispanoamérica no existan seguidores que piensen ni que nadie haya escrito sobre ellos. Hay estudios españoles, colombianos, venezolanos, publicados en revistas serias, algunos con muestras de más de 200 participantes, pero casi ninguno aparece indexado donde miran los algoritmos globales. Lo que no aparece ahí no logra calar ni siquiera en su propio ámbito académico, mucho menos en el gerencial, que ni se entera de que el debate existe. En este mundo moderno de lo que no se habla, sencillamente, no existe: ojos que no ven, corazón que no siente.

Alpargata no es buen calzado

Hay, además, un problema de nombre. En español, la única palabra disponible para el seguidor activo es «seguidismo», cargada de la connotación de borrego o rebaño. ¿Cómo se va a estudiar con seriedad la agencia de alguien, si el propio idioma insiste en llamarlo sumiso antes de que abra la boca? Es, para decirlo con el refrán, como calzarse una alpargata para una ocasión que exige zapato: alpargata no es buen calzado ni que le pongan tacón, como precisa la variante popular.

Piñango resolvió este problema sin proponérselo como problema lingüístico: en 2012, durante una charla registrada en video, pronunció por primera vez la palabra «seguidazgo».[3] No es un capricho fonético. El sufijo «azgo» —el mismo de liderazgo, noviazgo, padrinazgo— nombra un estatus, una condición dentro de un sistema de relaciones; mientras que el sufijo «ismo» —el de seguidismo, autoritarismo, conformismo— nombra una doctrina o una actitud. Cambiar el sufijo cambia al sujeto: de una postura que se padece a un papel que se desempeña.

Con esa distinción en mano se puede proponer una definición que separe, de una vez, al seguidor que piensa del que simplemente obedece: seguidazgo es el proceso mediante el cual una persona, desde una posición de subordinación instrumental, ejerce juicio propio para interpretar, ejecutar y sostener los propósitos de una organización. Se convierte, en ese ejercicio, en fuerza que cocrea el liderazgo, no en su sombra.

Una instrucción solo se convierte en resultado si el ejecutor la entiende, la juzga compatible con sus intereses y cuenta con la capacidad para cumplirla.

Ni que fuera la última Coca-Cola del desierto

En 1938, décadas antes de que followership se consolidara como categoría del comportamiento organizacional (la palabra existía en inglés desde el siglo XIX, pero todavía no como constructo académico), el teórico organizacional Chester Barnard había plantado una semilla incómoda: la autoridad no reside en quien da la orden, sino en el subordinado que decide obedecerla.

Una instrucción solo se convierte en resultado si el ejecutor la entiende, la juzga compatible con sus intereses y cuenta con la capacidad para cumplirla.[4] Dicho de otro modo: el logro de cualquier objetivo organizacional dependió siempre, desde el nacimiento de la teoría moderna de la organización, de quien ejecuta, no de quien manda.

Casi noventa años después, muchos líderes siguen comportándose como si esa idea nunca hubiera existido; como si fueran la última Coca-Cola del desierto, convencidos de que, sin ellos, la organización simplemente se seca. El profesor Piñango le dedicó casi veinte años a desmontar ese mito por completo y lo hizo en tres tiempos.

El primero fue el diagnóstico. En 2004, en su artículo «Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes», empezó a cuestionar la costumbre gerencial de atribuirle al jefe una capacidad casi mágica de determinar resultados.[5]

El segundo fue la sentencia. Seis años después, en «Líderes y pendejos: dicotomía fatal», lo dijo sin anestesia: «Las ovejas no paren perros, pero los seguidores sí paren líderes».[6] El líder no pertenece a otra especie; emerge del mismo sustrato colectivo que después decide, o no, seguirlo.

El tercero fue el nombre. En 2012, en la misma charla donde acuñó «seguidazgo», Piñango bautizó la idea con la fórmula que la volvió memorable: la «prueba del ácido» del liderazgo. La verdadera medida de un líder no es lo que ocurre cuando está presente, sino lo que le pasa al equipo cuando ya no está. Ahí queda, entonces, respondido el mito de la Coca-Cola del desierto: si la organización se marchita apenas el jefe se retira, nunca fue indispensable por las razones correctas. Era, simplemente, el único que sabía dónde estaba el agua y un oasis que depende de un solo guía nunca fue oasis: fue espejismo.

El que manda no va, y si va, va a caballo

Toda esta arquitectura conceptual se construyó sobre muestras estadounidenses, europeas y asiáticas. Trasplantarla sin más a Hispanoamérica es ignorar un dato cultural que el refranero resume con precisión quirúrgica: «El que manda no va, y si va, va a caballo». El jefe no se ensucia las botas; si acaso se acerca al trabajo operativo, lo hace desde arriba, montado, sin bajarse.

Piñango llamó «carpintería» al trabajo real que convierte visiones en resultados y que la cultura organizacional venezolana suele reservar para quienes no tienen voz en las decisiones. «Creer que un líder no debe ocuparse de la carpintería es dañino», escribió.[7] Ese desprecio por el trabajo operativo tiene su correlato exacto en cómo se trata al seguidor. Como bien expresa el dicho popular que Piñango recoge: «Jefe es jefe, aunque tenga cochocho».[8] La opinión de quien manda pesa más que la de los demás, con independencia de si tiene o no la razón técnica de su lado.

Un liderazgo que solo se sostiene cuando el jefe está presente nunca fue liderazgo; fue, apenas, buena suerte con fecha de vencimiento.

Esto tiene nombre en la literatura sobre gerencia latinoamericana: personalismo (la confianza que se construye por vínculo afectivo, no por mérito) y paternalismo (la autoridad que exige obediencia a cambio de protección).[9] En ese terreno, cuestionar abiertamente al jefe no se lee como autonomía admirable —el «seguidor ejemplar» que Kelley celebraba en 1988— sino como una traición al pacto implícito de lealtad. El mismo comportamiento que en otro contexto se aplaude como pensamiento crítico, aquí puede leerse como insubordinación.

Importar acríticamente el molde anglosajón del «buen seguidor» puede ser, en el mejor de los casos, ingenuo. Hispanoamérica no necesita copiar la categoría, sino construir la propia, con los mismos materiales culturales que produjeron el personalismo, el paternalismo y la alta distancia jerárquica que estudian Hofstede y el proyecto Globe; sin tratarlos como destino, porque también han sido criticados por generalizar culturas enteras a partir de promedios nacionales.[10]

Ahora sí llegamos al llegadero

El llegadero es el punto exacto al que este viaje por el refranero conduce: entender que el seguidor no es un pendejo, un borrego ni la sombra del líder, sino la otra mitad de una misma historia.

Eso exige no solo un nombre llamativo, sino también trabajo concreto: instrumentos que midan el seguidazgo sin copiar cuestionarios diseñados para otra cultura, estudios que comparen cómo se vive el fenómeno en distintos países —porque tampoco Venezuela es México ni Chile— y, sobre todo, la disciplina de publicar estos hallazgos en los circuitos que hoy nos ignoran, para que la próxima revisión bibliométrica no tenga que decir que no encontró un solo país hispanohablante.

Un liderazgo que solo se sostiene cuando el jefe está presente nunca fue liderazgo; fue, apenas, buena suerte con fecha de vencimiento. Piñango lo supo veinte años antes de que alguien le pusiera el sufijo correcto. Solo quedaba escribirlo, porque las palabras pasan y los escritos quedan.

Miguel Fuentes, presidente y socio fundador de Alicanto Consulting Group

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Notas:

[1] Herdian, H., Ridwan, R., Tusianah, R., Isnaini, U. C. A. S., Sulpakar, S., Zainar, M. A., Sudjarwo, S., Hariri, H., Maydiantoro, A., Kesuma, T. A. R. P. y Zalmansyah, A. (2022). A literature review of followership as independent and dependent variables and the meaning. International Journal of Education and Information Technologies, 16, 92-100. https://doi.org/10.46300/9109.2022.16.10

Othman, C. y Busari, A. H. (2024). Followership in focus: a comprehensive bibliometric review of research from 1951 to 2024. International Journal of Modern Education, 6(22), 615-629. https://doi.org/10.35631/IJMOE.622042

[2] Uhl-Bien, M., Carsten, M. y Newstead, T. (2026). Toward construct clarity in followership research. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 13, 16.1-16.29. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-110622-040329

[3] IESA School of Management. (2012, 28 de agosto). La prueba del ácido del liderazgo [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=1ZnAW1cdPyk

[4] Barnard, C. I. (1938). The functions of the executive. Harvard University Press.

[5] Piñango, R. (2004). Granos de sal contra el endiosamiento de los líderes. Debates IESA, IX(2), 12-15.

[6] Piñango, R. (2010). Líderes y pendejos: dicotomía fatal. Debates IESA, XV(1), 18-22. Versión digital: https://www.debatesiesa.com/lideres-y-pendejos-dicotomia-fatal/

[7] Piñango (2004).

[8] Piñango, R. (2026, 24 de febrero). El significado concreto del liderazgo y el trabajo en equipo. Debates IESA. https://www.debatesiesa.com/el-significado-concreto-del-liderazgo-y-el-trabajo-en-equipo/

[9] Dávila, A. y Elvira, M. M. (2005). Culture and human resource management in Latin America. En M. M. Elvira y A. Dávila (eds.), Managing human resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 3-24). Routledge.

[10] McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their consequences: a triumph of faith — a failure of analysis. Human Relations, 55(1), 89-118. https://doi.org/10.1177/0018726702551004