Capital social familiar: donde se encuentran la emoción y la racionalidad

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Imagen: Alexander Stein / Pixabay

La sostenibilidad de los negocios familiares requiere que el capital familiar esté disponible para apoyar a las empresas en sus transiciones. A veces, aun cuando existen recursos, tal apoyo no ocurre. El concepto de capital social familiar explica por qué algunas empresas familiares no sobreviven.


La bibliografía sobre empresas familiares enseña que el capital familiar está formado por recursos financieros, humanos y relacionales; estos últimos se conocen como capital social familiar. Este capital es un recurso latente que normalmente se consume solo cuando se necesita; y, cuando se consume, facilita la acción y crea valor al apoyar la productividad.

El hecho de que existan estas fuentes de capital no significa que las empresas familiares tengan acceso automático a ellas. Por ello, los investigadores en el campo de la sostenibilidad de los negocios familiares se preguntan qué debe suceder para que fluya el capital social familiar, cuando las exigencias de los negocios así lo requieran.

Para comprender mejor este flujo de recursos se introdujo el concepto de fortaleza funcional familiar (FFS, por sus siglas en inglés), que es una medida de resiliencia. Cuando las familias son funcionalmente fuertes tienen una resiliencia acumulada que las protege —a ellas y a sus negocios— de las tensiones ocasionadas por interrupciones o cambios internos o externos.

Para lograr esa resiliencia es necesario que los miembros de la familia le encuentren un propósito al reto al cual la organización les invita a participar. Ese reto se deriva de las metas y expectativas de los accionistas y sus parientes.

Un contexto ideal para probar cómo funcionan los mecanismos de uso de la resiliencia aparece cuando los grupos familiares deciden dejar un negocio, al venderlo a un tercero o a simplemente liquidarlo. El estrés producido por tal situación se asocia a la percepción de los accionistas de que los recursos están amenazados, perdidos o son inestables, o no perciben un camino para salir del problema empresarial por medio de sus esfuerzos conjuntos o individuales.

La investigación sobre sostenibilidad de las empresas familiares suele mostrar una desconexión emocional de los accionistas con respecto a la empresa cuando esta enfrenta dificultades. Múltiples pueden ser las explicaciones de este comportamiento: pensar que tal incomodidad desaparecerá con el tiempo, suponer que no pueden compartir su incomodidad con el resto de los parientes o concebirla como un problema más dentro de un cuadro personal más complejo.

Las familias que logran utilizar su resiliencia para dar continuidad a sus negocios pueden lidiar con las tensiones de manera efectiva: recurren unos a otros en circunstancias difíciles, comparten problemas, se apoyan en las metas individuales, responden a las emociones y pasan tiempo juntos. Todas estas acciones crean vínculos que son, en última instancia, los mecanismos para acceder a la resiliencia familiar acumulada.

Para los miembros de empresas familiares la actividad de negocios va más allá de una fuente de ingresos. Al reconocer que los negocios tienen una dimensión afectiva se entiende que el fin último de toda empresa familiar —dejar a las siguientes generaciones un legado dual, con componentes económicos y emocionales— se vuelve más difícil de alcanzar.

Quienes participan en la gestión de negocios familiares —en calidad de accionistas, empleados y consultores— deben tener presente la importancia de mantener los vínculos entre los propietarios y sus negocios, para que el capital social familiar aumente y esté disponible cuando las tensiones del negocio lo exijan. Gestionar empresas también es gestionar emociones.


Carlos Jaramillo, director académico del IESA.

Este artículo ha sido publicado en alianza con Arca Análisis Económico.

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