El «diablo» de la estrategia está en su ejecución: diez reflexiones prácticas

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Ilustración: Oswaldo Dumont.

La estrategia no se reduce a un esquema lógico, a un conjunto de hojas de cálculo y modelos de simulación. Hace falta algo más para movilizar los cerebros, emociones y acciones (pensar, sentir y actuar) del equipo de la organización. La mayoría de las estrategias falla, no por su formulación, sino por incapacidad para llevarlas a cabo.

Marcel Antonorsi y Nelson E. Olmedillo / Abril-junio 2017


 

Dios está en los detalles.

Ludwig Mies van der Rohe

 

Una visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Una acción sin visión de futuro carece de sentido.

Joel A. Barker

 

La planificación tiene una curiosa combinación de prestigio y desprestigio. El prestigio le viene de ser considerada importante y necesaria para las empresas; y el desprestigio, de quedarse frecuentemente en un ejercicio complejo, vacío e inaplicado. Mientras que a la estrategia parece acompañarla puro prestigio y encanto. «Estrategia», como sustantivo, suena bien. «Estratégico», como adjetivo, suena también muy atractivo. Su magia es indiscutible. Si algo es calificado de «estratégico» suena importante, significativo y encantador.

La revisión de algunos mitos, malas prácticas y lugares comunes en materia de planificación y estrategia, desde la perspectiva práctica de los autores como gerentes, consultores y profesores, permitirá obtener un mejor aprendizaje de estos conceptos y contribuirá a un ejercicio profesional ajustado a las condiciones del entorno; en otras palabras, poner un «cable a tierra». Sin pretender ser exhaustivos, los autores presentan diez reflexiones cargadas de emoción sobre algunos puntos importantes, claves, con la esperanza de acicatear la mente del lector y, sencillamente, mejorar.

 

La estrategia es para lograr resultados

 

La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando.

Pablo Picasso

 

La estrategia es para competir y progresar en el mercado. La estrategia es para estar preparados y poder reaccionar oportunamente en ambientes inciertos. «Ambientes inciertos» que estamos viviendo desde hace más de cuarenta años… ¿Siempre?

La planificación estratégica no debe concebirse como un ejercicio profundísimo y exhaustivo de análisis. Obviamente, conviene tener información, conocimiento, sabiduría, pero no como un fin en sí mismo, sino como referencia para actuar con acierto. La acción para lograr resultados es el medio… y es el fin.

La estrategia es el «arte», no la «ciencia», de la orientación para lograr el éxito. Hay que hacerle lugar y aceptar la imperfección. Más vale una estrategia viva, con imperfecciones pero con resultados, que todos los modelos de análisis, perfectos y poco útiles. Kenichi Ohmae (1982) lo expresó de este modo: «En el mundo de los negocios no se requieren estrategias perfectas. Lo que cuenta no es la forma de actuar en términos absolutos, sino la actuación con respecto a la competencia».

 

La estrategia es para la ejecución

 

Hágalo, arréglelo, pruébelo… es nuestro axioma favorito.

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman

 

El «diablo» de la estrategia está en su ejecución. Se suele referir comúnmente que 75 por ciento de las estrategias no fallan por su formulación, sino por la incapacidad de llevarlas a cabo. A veces también se recuerda que menos del 10 por ciento de las estrategias formuladas de forma correcta son ejecutadas con éxito. Bossidy y Charam (2002) señalan:

Si sus competidores están ejecutando la estrategia mejor que usted, le están ganando en el aquí y ahora; y los mercados no tienen tiempo que perder, esperando que su elaborada estrategia madure lentamente. La ejecución es el gran tema desatendido del mundo de los negocios de hoy.

Muchos directivos empresariales invierten una enorme cantidad de tiempo aprendiendo y promulgando las más recientes técnicas gerenciales. Pero su falta de comprensión y práctica de la ejecución niega el valor de todo lo aprendido y predicado.

La falta de seguimiento está ampliamente extendida en las empresas. ¿A cuántas reuniones ha asistido usted, en las cuales la gente sale sin conclusiones firmes acerca de quién va a hacer qué cosa y para cuándo?

Si la planificación estratégica se convierte en un ejercicio analítico, estadístico, proyectivo, sistémico, cognitivamente atractivo y perfecto, que luego no sirve de mucho para dinamizar su ejecución, le falta «tren de aterrizaje».

Como la estrategia suele ser elaborada por unos analistas importantes que les indican a otros ejecutores secundarios lo que deben hacer, los ejecutores no se sienten comprometidos; esto es, no les hacen mucho caso. Los ejecutores están demasiado ocupados con el día a día y la supervivencia…

La cosa no es: «Preparados, preparados, apunten, apunten, ¡fuego!…». La cosa es: «¡Fuego!, apunten, ¡fuego!, apunten, ¡fuego!…»

La estrategia es un patrón de comportamiento compuesto de tres elementos: uno formal, otro informal y otro emergente, que se produce en la acción. No es solamente lo que pueda estar escrito en los documentos formales de estrategia. La estrategia es principalmente el «patrón de comportamiento» que orienta la acción efectiva de la organización (Villalba, 1996). Sull, Homkes y Sull (2015) expresan esta aparente falta de complementación o acoplamiento entre planificación y acción:

Desafortunadamente, no hay gráfico de Gantt que resista el contacto con la realidad. No hay plan que pueda anticipar cada evento que pueda ayudar, o perjudicar, a una compañía que esté tratando de alcanzar sus objetivos estratégicos. Los gerentes y los empleados de todos los niveles necesitan adaptarse a los hechos en el terreno, remontar obstáculos inesperados y tomar ventaja de oportunidades momentáneas. Cuando los gerentes aparecen con soluciones creativas a problemas imprevistos, o corren hacia oportunidades, ellos no están dañando la implementación sistemática de la estrategia; están demostrando estrategia en su mejor nivel.

Una manera de expresar la secuencia es, según el golfista Enrique Lavié (en una conversación personal): «(1) Evalúo la situación (dónde estoy respecto del objetivo); (2) Planifico la jugada (planificación para lograr el objetivo); y (3) Ejecuto la jugada… Y así sucesivamente». Lo importante es ejecutar la jugada, no quedarse evaluando situaciones y planificando.

 

Todo gerente debe ser un estratega

 

Debemos pensar en cosas grandes mientras hacemos cosas pequeñas; de esa forma los detalles van en la dirección correcta.

Alvin y Heidi Toffler

 

Todo gerente, para ser efectivo, debe ser «estratega», «organizador» y «líder»: estratega para orientar la acción hacia objetivos, organizador para disponer las actividades y recursos de manera apropiada y líder para movilizar el equipo de colaboradores en el sentido adecuado (Sallenave, 1984). La «estrategia» no es la responsabilidad del departamento de planificación, los técnicos o los consultores. Es responsabilidad necesaria de todo gerente, en su correcta dimensión. Por eso, el equipo de gerentes tiene que responsabilizarse de la estrategia de una forma esencial, indelegable.

 

Los planificadores deben ser (solamente) un apoyo

 

Quienes mejor manejan la planificación son los directivos y su equipo clave.

Robert Townsend

 

La mejor manera de matar la planificación estratégica es recurrir a la conocida táctica del «pase lateral» y dejarla a los planificadores, consultores y personal de apoyo. Seguramente, ellos no tienen la culpa. La culpa es de quien les delega inadecuadamente las funciones de planificación estratégica por comodidad.

Si la organización cuenta con algún especialista, asesor o consultor en esta materia debe utilizarlo como un apoyo, no como el sustituto de aquel gerente con responsabilidades esenciales. Es válido recurrir a todos los apoyos necesarios, pero sin olvidar que la estrategia es indelegable.

 

Insista en las fortalezas y las oportunidades

 

Gastamos demasiado tiempo enfocados en nuestras debilidades y tratando de corregirlas, cuando deberíamos reconocer nuestras fortalezas…y capitalizarlas.

Don Clifton

 

Una persona puede pasarse la vida identificando debilidades y tratando de hacer algo al respecto, pero así no llegará a ser buena en ninguna de ellas. La historia cultural de la humanidad trae consigo siglos de este enfoque de vida.

Cuando en una organización se aplica la herramienta FODA el énfasis debe ponerse en FO (fortalezas y oportunidades) más que en DA (debilidades y amenazas). Es mucho más efectivo concentrarse en las fortalezas, en las que las personas pueden llegar a ser geniales, para consolidarlas. En la ejecución de la estrategia hay que «hacerle el FO» a las organizaciones; esto es, hurgar a fondo sus fortalezas y oportunidades. Está demostrado que los miembros de una organización se sienten más enganchados, identificados o comprometidos cuando se les estimula a consolidar sus fortalezas; y así buscan oportunidades extraordinarias, «fuera de la caja».

Hay que concentrarse en desarrollar, mantener y utilizar las fortalezas hasta el punto de la genialidad competitiva. Si alguna debilidad es de verdad importante para sobrevivir y progresar, obviamente, hay que atenderla. Si las debilidades son manejables, se les reconoce como segunda prioridad, no la primera. Hay que refrenar la obsesión correctiva.

 

La estrategia es la interfaz con el ambiente

 

… las nubes grises también forman parte del paisaje.

Ricardo Arjona

 

No es recomendable ver solamente el espejo retrovisor mientras se conduce. Manejar bien requiere mirar hacia adelante la mayor parte del trayecto, pero también estar pendiente de lo que ocurre alrededor. Es positivo, además, cuidar que todos los pasajeros estén de acuerdo con el rumbo, lo aprueben, que apoyen el viaje.

¿Quién dijo que el paisaje iba a ser siempre agradable, el tiempo estable, la carretera sin huecos o percances? En cincuenta años de vida profesional, los autores de este artículo hemos visto empresas surgir en medio de tres factores: cambio, crisis e incertidumbre. Forman parte del paisaje…

No hay que mirar solamente adentro de la organización. Hay que mirar, observar, analizar el mercado, los clientes, el ambiente, el gobierno, los competidores. Mirar para afuera.

No hay que quedarse sentado. No hay que perderse en la rutina. No hay que esperar que el fuego de la crisis obligue a reaccionar con desesperación.

Hay que estar pendiente de las condiciones externas, de las oportunidades, para de este modo hacerse cada vez más fuerte y competitivo. Todo el tiempo. Siempre.

 

Estrategia en una página

 

Este concepto de one-page strategy se centra en responder el por qué, qué, quién y cómo de la intención estratégica. Es de esas cosas de sentido común que no son comúnmente utilizadas.

Anthony K. Tjan

 

Si los documentos del plan estratégico están en una carpeta que nadie consulta, o en archivos guardados en los discos duros de las computadoras, no sirven para nada. Para que la estrategia esté siempre presente conviene que esté escrita en una página; en una página grandecita, tipo afiche, visible en todas partes, para que esté viva y activa. Si hubiera que escoger uno de los dos escenarios extremos, el más recomendable sería el enfoque más sencillo. Obviamente, si hay aspectos confidenciales o verdaderamente secretos la organización debe manejarlo de otra manera. Por ejemplo, puede circular una versión ajustada de la estrategia por medio oral… Pero siempre debe estar presente.

El plan redactado en una página deberá mantenerse actualizado y como una referencia activa y dinámica. Si no es así, el cuadro pasará a ser parte de la decoración rutinaria, esa que nadie notará.

 

La estrategia debe entusiasmar

 

Estrategia es comprar una botella de vino antes de invitar a una dama a cenar a tu casa. Táctica es conseguir que se la tome contigo; y diversión es disfrutar todo el proceso.

Frank Muir

 

La planificación estratégica es percibida por muchos como «un fastidio»: aplicar análisis FODA, llenar formatos, definir indicadores, informar sobre porcentajes de ejecución y de logro; en fin, ¡una verdadera lata! La planificación estratégica suele manifestarse, en el mejor de los casos, como un ciclo rutinario, bastante alejado de las necesidades reales de orientación de la operación.

La estrategia no debe ser vacía, formal, burocrática, fastidiosa, inútil… La estrategia tiene que infundir entusiasmo y ser apreciada como creativa, cercana, importante, significativa, retadora, iluminadora, apreciada… Si no es así, olvídense…

 

Estrategia es cambio

 

Cuando se diseñan estrategias de cambio, en su gran mayoría el tiro sale por la culata, porque muchos gerentes escogen un enfoque “talla única”.

John Kotter

 

La estrategia no debe ocuparse de «más de lo mismo». La estrategia es para menear la mata y pensar en un cambio positivo, bien orientado, y para (¿por qué no?) pensar en dimensiones impensables… Es el momento de los «¿por qué no?»; por ejemplo: ¿por qué no repensar todo desde cero?

Si se entiende la estrategia solamente como un esquema lógico, como un conjunto de hojas de cálculo y modelos de simulación, no se logrará nada. Tal cosa es conveniente y necesaria (con límites prácticos), pero no es suficiente para movilizar los cerebros, emociones y acciones (pensar, sentir y actuar) del equipo de la organización.

La estrategia lleva siempre aparejado un proceso de cambio, de innovación, que requiere ser comprendido, aceptado e incorporado a nuevas concepciones, emociones y acciones. En el simbolismo de la conocida frase «pensar fuera de la caja», sería como «ponerle piernas y alas a la caja». Este enfoque es resumido en una frase por Seth Godin (2015), quien plantea una pregunta retadora: ¿cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?

¿Operaciones de rutina? Sí. ¿Nuevas acciones? Sí. Ambas. ¿Estrategia para anticipar el cambio? Sí. Ojalá. ¿Estrategia para producir los cambios necesarios para sobrevivir y progresar? Sí, sí y más sí. De eso se trata.

 

Utilice un nuevo nombre

 

Quienes insisten en llamar las cosas por sus nombres, como si fueran claros y sencillos, las llenan simplemente de nuevos ornamentos.

Enrique Lihn

 

Se llaman planificación estratégica los simples ejercicios de planificación anual, o los ejercicios de reflexión estratosférica que no sirven para actuar mejor. La planificación estratégica está bastante desprestigiada… El término está prostituido. Pero no es solamente un desprestigio del término, sino un verdadero problema conceptual: se tratan como asuntos separados la planificación estratégica y su ejecución «posterior».

El término «gerencia estratégica» ha sido utilizado desde hace décadas para llamar la atención hacia una combinación efectiva de la estrategia incorporada a la gerencia. Para Jean Paul Sallenave (1984):

«La Gerencia Integral» es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad: la estrategia, para saber a dónde vamos y cómo lograrlo; la organización, para llevar a cabo la estrategia eficientemente; la cultura, para dinamizar la organización y alinear a su gente.

«Ejecución estratégica» es el nombre propuesto para una nueva disciplina que trata de cómo hacer que las cosas ocurran. Hay que renombrar, replantear, revitalizar eso —planificación estratégica + ejecución— para que sea lo que debe ser. ¿Gerencia estratégica? ¿Gerencia integral? ¿Ejecución estratégica?… ¡Invente!

 

Resumen

  1. La estrategia es para sobrevivir, progresar y lograr resultados en medio de la competencia.
  2. La estrategia es para tener una ejecución lúcida y efectiva. La estrategia no es el fin, es el acompañante necesario y conveniente de la ejecución.
  3. Todo gerente debe estar comprometido activamente en la ejecución y la estrategia. Todo gerente debe sentirse estratega: operador, organizador, líder, estratégico.
  4. Los «planificadores» deben ser vistos como un apoyo a la gerencia; no como un sustituto de las funciones esenciales de los gerentes-ejecutores-estrategas.
  5. Hay que insistir en ser genial en las fortalezas y audaz en las oportunidades para hacer de ellas la diferencia operativa y estratégica.
  6. La estrategia es interfaz con el ambiente, el mercado. Hay que mirar hacia fuera. También hacia adentro, pero sin quedarse allí.
  7. Hay que resumir la estrategia en una página y colocarla a la vista de todos (menos, por supuesto, lo absolutamente confidencial). El equipo gerencial (y todos) debe siempre tener presente la estrategia como un acompañante necesario y útil de la operación.
  8. La organización debe hacer de la «estrategia» una competencia necesaria, creativa, interesante, pertinente, útil, emocionante.
  9. Estrategia es cambio. Cambio para operar mejor y ser más competitivos.
  10. Hay que inventar otra manera de llamar esto: ¿Gerencia estratégica? ¿Gerencia integral? ¿Ejecución estratégica? ¿Acción de equipo bien orientada? ¡Inventemos!

 

Referencias

  • Bossidy, L. y Charam, R. (2002): Execution: the discipline of getting things done. Nueva York: Crown Business.
  • Godin, S. (2015): Poke the box. Nueva York: Brilliance Corp.
  • Kotter, J. (1997): El líder del cambio. México: McGraw-Hill.
  • Ohmae, K. (1982): La mente del estratega. México: McGraw-Hill.
  • Sallenave, J. P. (1984): La gerencia integral. Bogotá: Norma.
  • Sull, D., Homkes, R. y Sull, C. (2015): «Why strategy execution unravels —and what to do about it». Harvard Business Review. Vol. 93. No. 3.
  • Villalba, J. (1996): Menú estratégico: el arte de la guerra competitiva. Caracas: Ediciones IESA y Venezuela Competitiva.

Marcel Antonorsi, profesor invitado del IESA. Nelson E. Olmedillo, consultor.

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