En la venta al detal, la lealtad se juega en la continuidad de la experiencia entre tienda, aplicación, logística y posventa. El entorno «figital» integra tecnología, operación y empatía para reducir fricciones, personalizar con sentido y sostener confianza cuando aparece un quiebre. ¿Está preparada su empresa para transitar en espacios fluidos entre contactos físicos y digitales?

El entorno «figital» (a la vez físico y digital) representa un cambio de paradigma —diseñar un ecosistema integrado e inmersivo— conocido como «metamercadeo». A diferencia de los enfoques multicanal u omnicanal, centrados en cobertura, distribución y consistencia operativa, lo figital disuelve la frontera perceptual entre conectado (online) y desconectado (offline) para asegurar la continuidad en la entrega de valor.[1] En este mercado de realidad figital, los consumidores transitan con naturalidad entre espacios tangibles y virtuales. El resultado es una experiencia híbrida: una compra en tienda se enriquece con capas digitales de información y personalización inmediata que configuran una experiencia «sin costuras».[2]

La operación de este entorno se sostiene en una infraestructura de habilitadores tecnológicos avanzados. La internet de las cosas (IoT) permite captar datos en tiempo real, la inteligencia artificial (IA) aporta interpretación contextual y las realidades extendidas (AR y VR) funcionan como interfaces para el usuario.[3]

En el marco de la experiencia del cliente, estas tecnologías se utilizan para fortalecer la inmersividad, la sensorialidad y la afectividad. El objetivo: trasladar la riqueza multisensorial del mundo físico a la esfera digital y amplificar el valor de lo físico mediante recursos digitales.[4] La tecnología actúa como conector y habilita interacciones apoyadas en «computación espacial» que modela experiencias tridimensionales y personalizadas.[5]

El desempeño del modelo depende de su capacidad para responder a expectativas humanas, especialmente en las generaciones de «nativos figitales» (Z y alfa) que integran lo digital y lo físico como parte de una misma vida cotidiana. Estos consumidores esperan que la tecnología facilite la socialización y la autorrealización; esto exige que las marcas diseñen interacciones auténticas y aporten valores intrínsecos —como hedonismo y altruismo— más allá de beneficios económicos o funcionales.[6] En escenarios complejos, la empatía y el «toque humano» son determinantes para sostener el vínculo, incluso cuando la experiencia digital sea eficiente.[7]

La creación de un entorno figital enfrenta grandes desafíos. La privacidad y la seguridad de datos ocupan un lugar central, porque la personalización extrema se apoya en la recolección masiva de información y los usuarios la evalúan mediante un «cálculo de privacidad» que sopesa riesgos y beneficios.[8]

La complejidad y el costo de operar en una presencia total en canales impulsan la evolución hacia estrategias «opticanal» que priorizan el canal más adecuado para cada cliente y contexto. Este enfoque pretende equilibrar las preferencias del consumidor con la rentabilidad y reducir la fatiga digital asociada a la saturación tecnológica.[9]

El caso Falabella: entrevista con Nairé Vegas[10]

Nairé Vegas es la actual gerente de Servicio al Cliente y Experiencia del Seller en Falabella Perú, donde articula la infraestructura tecnológica que conecta al cliente interno con el consumidor final. Egresada del IESA, su trayectoria profesional refleja la evolución del comercio electrónico en América Latina. Comenzó en el ecosistema emergente con Linio Venezuela —impulsada entonces por la incubadora alemana Rocket Internet— hasta su integración en la estructura del Grupo Falabella tras su paso por operaciones en México y Colombia.

En el detal latinoamericano, la frontera entre lo físico y lo digital perdió sentido práctico. La discusión se desplazó hacia otra pregunta: ¿cómo construir un comercio realmente unificado? El caso Falabella ayuda a observar esa transición a partir de dos ideas que ordenan su estrategia: el portaaviones digital y el ciclo de inercia del cliente (flywheel), con resultados visibles en lealtad y eficiencia operativa en Chile, Perú y Colombia, apoyados por inteligencia artificial y una logística integrada.

El tablero de juego cambió por una mutación profunda en los hábitos de consumo. La presión ya no se concentra en tener inventario disponible, sino en la posibilidad de ser encontrado en un entorno saturado.

En una experiencia híbrida, la compra en tienda se enriquece con capas digitales de información y personalización inmediata que configuran una experiencia «sin costuras».

Naire Vegas sigue la lógica de la generación Z, que dejó de priorizar buscadores tradicionales para moverse hacia plataformas contextuales: «Ya no van a usar un Google. Van a usar, por ejemplo, TikTok, y ya no van a buscar un producto con un nombre y una marca, sino que van a usar, por ejemplo, búsquedas de contexto: ¿cuál es la mejor zapatilla que puedo usar para correr mi primera maratón?». Para este tipo de búsquedas, una estrategia figital no se resuelve sumando canales; exige infraestructura que quite fricción. El punto de partida es directo: «Si no cuento con una infraestructura simple, la experiencia es mala».

El Grupo Falabella organiza su propuesta con la metáfora del portaaviones digital. La idea no es que la tecnología reemplace la tienda, sino que la sostenga y la acelere. Vegas lo plantea así: «La propuesta digital y toda la inteligencia artificial […] es el portaaviones que de alguna manera ancla la estrategia física». Sobre esa base se vuelven viables iniciativas ágiles y comprobables, como pruebas A/B que permiten segmentar soluciones según necesidades reales en lugar de estandarizar experiencias que no conversan con cada mercado.

La integración también cumple una función de puente generacional. Para algunos clientes, la tienda desempeña un papel de seguridad; para otros, es escenario de experiencias y personalización. Los más jóvenes pueden buscar espacios inmersivos, como el Glow Bar («rincón de belleza»), mientras que los baby boomers usan lo físico como verificación de confianza para operar en digital. Vegas lo ejemplifica con claridad: «Hay cosas del mundo físico que de alguna manera dan mucha tranquilidad a, por ejemplo, los boomers, como puede ser el click and collect […] voy a ir a buscar en el mundo físico y en ese momento cierro la brecha de entrada de que no me llegue el producto». Con esto, la tienda se desplaza de punto de venta a un lugar de solución y experiencia.

En paralelo se reordena la gestión del cliente. El embudo lineal queda corto cuando la relación no termina con la compra. El ciclo de inercia propone que la posventa empuje el crecimiento, porque en ese tramo se ganan datos, confianza y recomendación. En palabras de Vegas, el foco está en la «transmutación del cliente: sacas al cliente del fondo del funnel y lo pones en el centro de la rueda». En ese ciclo, un cliente satisfecho tras un problema bien resuelto se convierte en motor de atracción orgánica, reduce presión sobre la inversión publicitaria y desplaza la atención hacia el valor de vida del cliente (lifetime value).

La logística aparece como columna vertebral de esa promesa. La integración con el vendedor externo (seller) exige reparar quiebres típicos entre canales. En Perú, un ejemplo es el DOFA (Drop Off Falabella), que permite a los vendedores dejar productos en tiendas físicas e incorporarlos de inmediato a la red logística. La operación se vuelve más veloz cuando el punto de entrega coincide con el punto de retiro del cliente.

En escenarios complejos, la empatía y el «toque humano» son determinantes para sostener el vínculo, incluso cuando la experiencia digital sea eficiente.

Vegas cuantifica ese encaje: «Hay un nueve por ciento de coincidencia entre la tienda donde deja el seller y el cliente pide su recolección […] que hace que esos pedidos sean send delivery y con un ratio de horas muy corto, casi como un quick-commerce». Ahí se ve el argumento completo: la infraestructura física puede acelerar la promesa digital.

Sostener ese grado de coordinación requiere una arquitectura tecnológica común. Falabella la presenta como «unisistema», con una lógica de centralización pensada para decidir sin perder tiempo entre herramientas dispersas. Vegas es explícita al justificarlo: «Prefiero todo en un solo sistema […] Si, para tomar una decisión, tengo que mirar cuatro pantallas y siete fuentes de información, estoy perdiendo tiempo. Tengo que tener todo en un solo lugar. Eso es como decir: “Este es mi cajón de las camisas y este es mi cajón de los pantalones”». En términos operativos, esto habilita visibilidad del viaje del cliente y del inventario en tiempo real y reduce silos entre países y áreas.

Esa base técnica no funciona sin una cultura capaz de aprender rápidamente. En el relato aparece una organización que opera como «nómadas del conocimiento», con margen para experimentar, equivocarse y ajustar. El giro de Falabella Naranja a Verde sirve como referencia de ese enfoque y de una idea que se repite como criterio de gestión: «Equivocarse es valiosísimo si aprendes de eso». Los pilotos y la prueba A/B se convierten en rutina antes de que las operaciones crezcan, con una vigilancia constante sobre un riesgo frecuente en transformación digital: sumar complejidad sin resolver fricciones reales.

Una estrategia «figital» no se resuelve sumando canales; exige infraestructura que quite fricción.

En la posventa la inteligencia artificial desempeña un papel operativo claro con herramientas como Agent Force. El valor no queda en responder 24/7, sino que aparece en el aprendizaje de cada interacción, para automatizar decisiones futuras y mejorar el sistema. Vegas explica ese circuito de realimentación así: «El robot genera tu solución como cliente, pero también me genera un insight […] el robot inyectó esa información en mi árbol de toma de decisiones y en el flywheel [ciclo de inercia] de mis mejoras continuas». En apoyo técnico se suman prácticas inspiradas en telemedicina para diagnóstico por video, especialmente útiles con productos voluminosos, cuando cada visita técnica optimizada mejora los costos y la experiencia.

La medición sigue la misma lógica de fricción cero. Se monitorean indicadores como CSAT y SSAT, pero el ideal operativo es que los problemas no obliguen a contactar. La ambición se formula con una frase contundente: que haya «compra y venta sin contactos ni fricción». Cuando el contacto ocurre, el valor también se mide por la motivación contributiva del cliente. Reseñas y recomendaciones ya no son un adorno, sino una narrativa comunitaria que construye confianza con una potencia que compite con la publicidad tradicional.

La ejecución, además, no se copia y pega entre países. Se adapta a realidades locales sobre una plataforma común. Chile prioriza despacho a domicilio y Perú muestra mayor afinidad por el retiro en tienda. Vegas lo sintetiza con un contraste claro: «Perú es el país donde hay mayor participación [de retiro en tienda]… prefiere el click and collect quizás también porque hay un cliente menos digital». Esa diferencia obliga a flexibilizar traslados, desde métodos de pago hasta opciones logísticas, según la madurez digital, la infraestructura y las preferencias culturales.

La experiencia en Latinoamérica se mueve hacia una hiperpersonalización que depende de la inclusión y la adaptación contextual. La tecnología aparece como el medio para manejar complejidades geográficas y operativas, especialmente en la «última milla» y en zonas remotas. Vuelve una premisa que conecta con el inicio del caso: «Ya no podemos tener resultados sin búsqueda». Si la búsqueda cambió, el ecosistema debe responder con la misma velocidad, incluso cuando la consulta llegue mal escrita o el problema sea de posventa.

El aprendizaje que deja Falabella es menos glamoroso y más decisivo. La lealtad se construye cuando algo sale mal y la marca lo recupera bien. Ahí nace la conexión emocional que alimenta el ciclo de inercia. Vegas lo cierra con la clase de historia que, por sí sola, explica por qué la posventa se vuelve motor: «Estaba todo dispuesto para que saliera mal y salió bien». Esa capacidad de convertir un error en experiencia memorable separa una operación eficiente de una propuesta figital verdaderamente humana.

Manuel Gómez Buroz, socio de Hangertips, director comercial de Educación Ejecutiva en Centrum-PUCP (Lima) y profesor de Centrum-PUCP y el IESA.

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Notas

[1] Batat, W. (2024). What does phygital really mean? A conceptual introduction to the phygital customer experience (PH-CX) framework. Journal of Strategic Marketing, 32(8), 1220-1243. https://doi.org/10.1080/0965254X.2022.2059775.

Faria, S. y Carvalho, J. M. S. (2025). From a multichannel to an optichannel strategy in retail. Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Research, 20, 45. https://doi.org/10.3390/jtaer20010045.

Kotler, P., Kartajaya, H. y Setiawan, I. (2024). Marketing 6.0: the future is immersive. Wiley.

[2] Huang, L., Gao, B. y Gao, M. (2023). Value realization in the phygital reality market: consumption and service under conflation of the physical, digital, and virtual worlds. Springer Nature. https://doi.org/10.1007/978-981-99-4129-2.

Kotler y otros (2024).

[3] Huang y otros (2023); Kotler y otros (2024).

[4] Batat (2024); Kotler y otros (2024).

[5] Kotler y otros (2024).

[6] Batat (2024); Huang y otros (2023).

[7] Kotler y otros (2024).

[8] Huang y otros (2023); Kotler y otros (2024).

[9] Faria y Carvalho (2025); Kotler y otros (2024).

[10] Vegas, N. (2025, 18 de diciembre). El modelo phygital y el comercio unificado en Falabella. Programa de Diseño de Experiencias, IESA.