Venezuela combina, tras el desastre natural del 24 de junio, la protección legal más rígida de América Latina con el respaldo fiscal más débil para sostenerla. La experiencia internacional muestra que la diferencia entre una recuperación con talento local y otra sin él no la marca la regulación, sino la velocidad y la calidad de la respuesta gerencial.
Los desastres naturales no solo destruyen activos fijos. También fracturan la red de relaciones comerciales y humanas, pues dejan al descubierto la fragilidad de los distintos sectores para retornar a la normalidad. En lo concerniente al ámbito laboral en Venezuela, esa normalidad es —por decir lo menos— sui generis.
El ecosistema laboral venezolano presenta una estructura híbrida y fragmentada (empleo informal, privado y público) que, tras más de dos décadas de restricción y contracción económica, ha logrado reconfigurarse mediante esquemas no tradicionales de supervivencia. En esta realidad, es necesario asumir con amplitud y adaptabilidad táctica las lecciones internacionales. El análisis del comportamiento del mercado laboral en años posteriores a catástrofes de magnitud similar permite identificar cuatro lecciones clave:
- Apoyo psicológico, salud mental y construcción de cultura sísmica.
- Programas de aprendizaje acelerado para formar personas.
- Integración laboral femenina.
- Flexibilidad y adaptación normativa.
Lección 1: Apoyo psicológico, salud mental y construcción de cultura sísmica
El apoyo psicológico ante situaciones traumáticas ha sido históricamente relegado al ámbito clínico. Sin embargo, una creciente investigación muestra que la estructura organizacional —políticas, ritmos de trabajo y la redistribución de las cargas tras una crisis— puede actuar como un amplificador del daño o como un mecanismo de contención según la gestión institucional en las semanas y meses posteriores a la emergencia.[1]
La salud mental no es un beneficio accesorio: es una variable clave de continuidad operacional. Japón desarrolló técnicas de protección física a partir de una cultura sísmica arraigada. También construyó, mucho antes del desastre, una preparación psicológica y conductual mediante la repetición sistemática en escuelas, oficinas, comercios y fábricas. Si bien replicar la cultura japonesa no es viable a corto plazo, el principio de la preparación sí es de aplicación inmediata: incorporar simulacros y primeros auxilios psicológicos a los programas de inducción de todo nuevo colaborador como una política permanente y no como un taller aislado poscrisis.
El terremoto de Chile en 2010 reveló que la ausencia de simulacros y planes locales multiplicó el costo humano en el sistema de salud, documentado como una gran prevalencia de estrés postraumático en las zonas afectadas. La lección chilena, sistematizada por la Organización Panamericana de la Salud, fue contundente: los planes de salud mental en emergencias solo funcionan si existen antes del desastre, no si se improvisan después.
La experiencia de Turquía muestra el alto costo de no integrar la salud mental en la continuidad económica; la de México, que la buena voluntad sin protocolos estructurados resulta insuficiente; y la de Chile, que la preparación es la verdadera salvaguarda de las personas. Venezuela enfrenta la oportunidad —dolorosa, pero estratégica— de capitalizar simultáneamente estas lecciones.
Proteger la salud mental del equipo, acelerar la formación en competencias clave, habilitar la integración laboral femenina y flexibilizar los esquemas de trabajo con pragmatismo no son concesiones idealistas sino decisiones estratégicas de supervivencia.
Los programas de asistencia al empleado brindan apoyo confidencial —psicológico, legal y financiero— de forma permanente. En el contexto nacional, iniciativas comunitarias y gremiales como el programa de reactivación empresarial, de la empresa mentorDay,[2] constituyen modelos de asistencia al empleado estructurados con recursos colaborativos y sin grandes presupuestos. Este enfoque resulta idóneo para un entorno constituido mayoritariamente por pymes y empresas familiares, y sirve como referente de articulación para organizaciones de mayor escala.
El sector privado puede activar de inmediato dos acciones concretas:
- Capacitar a las jefaturas de línea —no solo al área de gestión humana— en primeros auxilios psicológicos: identificar señales de agotamiento, saber cuándo referir a atención especializada y evitar la presión inadecuada por un retorno intempestivo a las metas habituales de productividad.
- Habilitar canales permanentes de escucha activa que no requieran que el colaborador pida ayuda de forma explícita o formal.
La pregunta que cada directiva necesita responder hoy si un colaborador tuviera una crisis de ansiedad esta semana es si existe un protocolo conocido por su jefe directo o hay que improvisarlo por primera vez.
Tras una catástrofe no falta trabajo, sino personal formado para ejecutarlo con rapidez.
Lección 2: Programas de aprendizaje acelerado para formar personas
A un año y medio de los sismos en Kahramanmaraş, las organizaciones Acción contra el Hambre y Support to Life documentaron que la recuperación económica en Turquía se encontraba paralizada por la escasez de mano de obra calificada y que era urgente activar programas de formación vocacional acelerada en construcción, electricidad y restauración.[3] El hallazgo es contraintuitivo, pero revelador: tras una catástrofe no falta trabajo, sino personal formado para ejecutarlo con rapidez.
Para Venezuela este hallazgo turco no es una advertencia abstracta, sino un escenario agravado. La escasez de mano de obra calificada tras el desastre en Turquía se explica por la magnitud del desastre; en Venezuela se suma a más de una década de migración de talento técnico y profesional. La pregunta no es solo cuánta gente falta, sino cuánta de la que queda decidirá emigrar durante la reconstrucción, precisamente cuando su experiencia es más valiosa y escasa.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) implementó en Chile el programa Reconstrucción con Empleo tras el terremoto de 2010, para articular la creación de empleo con la protección social mediante capacitación técnica y colocación laboral inmediata.[4] Aunque ningún método instruccional elimina el duelo, el aprendizaje acelerado —caracterizado por ciclos cortos de práctica, realimentación constante y enfoque multisensorial— permite desarrollar competencias funcionales en cuestión de días. Para ello, se proponen dos mecanismos clave:
- Microformación en primeros auxilios psicológicos para supervisores: diseñada para reconocer situaciones de crisis, brindar contención exenta de juicios y aplicar protocolos de derivación oportunos.
- Cooperación intergremial e interempresarial: compartir facilitadores, especialistas y protocolos entre empresas de una misma cámara, lo que optimiza recursos para la pyme y la empresa familiar.
Lección 3: Integración laboral femenina
Los desastres no impactan de forma equitativa a hombres y mujeres. Estudios en México revelan que, tras un desastre, la carga de trabajo doméstico y de cuidado no remunerado de las mujeres se triplica, precisamente cuando necesitan sostener o recuperar sus ingresos.[5] En Turquía, las mujeres enfrentaron barreras de reinserción por roles de género tradicionales e inseguridad en el entorno.[6] Asimismo, en Angangueo (Michoacán), las mujeres sufrieron mayores dificultades de acceso a créditos de reactivación por falta de historial crediticio propio.[7]
Análisis recientes sobre la emergencia sísmica confirman que, en Venezuela, las mujeres —particularmente, jefas de hogar en sectores vulnerables— asumen de manera desproporcionada el sostén de la vida cotidiana en un contexto con feminización de la pobreza preexistente.[8] Para acelerar la reinserción laboral femenina, las organizaciones y gremios pueden impulsar tres medidas prioritarias:
- Habilitar espacios de cuidado temporal: adaptar áreas internas de la organización (comedores o salones subutilizados) como espacios supervisados de bajo costo, condicionante previo para la reincorporación laboral.
- Estructurar programas de reingreso (returnship): reconocer el período de ausencia durante la fase aguda de la crisis como una interrupción justificada, y no como un abandono del cargo, para preservar el talento experimentado.
- Extender programas de atención al cuidado de adultos mayores: especialmente relevante en zonas de perfil demográfico envejecido, como las comunidades costeras del estado La Guaira.
Con respecto al microemprendimiento, el método En Marcha, del PNUD —desarrollado tras el terremoto de Haití en 2010— ofrece un modelo probado para la recuperación rápida de pequeños comercios propiedad de mujeres.[9] Su adopción en Venezuela requiere que las cámaras empresariales y la banca privada prioricen el financiamiento inclusivo posdesastre para superar la tendencia histórica de favorecer únicamente a quienes ya poseían historial crediticio bancarizado.
Estas medidas son deseables, pero no gratuitas, y sería ingenuo presentarlas como si lo fueran. Para una pyme o empresa familiar cuya prioridad inmediata es sostener la caja del mes, habilitar un espacio de cuidado o preservar un cargo durante una ausencia prolongada compiten directamente con la supervivencia del negocio.
La respuesta no puede ser exigirle a cada empresa que asuma ese costo en solitario, sino lo que ya funciona en el caso de mentorDay: articulación gremial y cámaras empresariales que compartan costos entre varias organizaciones. Sin ese mecanismo de cooperación, la integración laboral femenina seguirá siendo una aspiración de las empresas grandes y una carga inasumible para las pequeñas, que son la mayoría del tejido productivo venezolano.
Venezuela combina una protección legal rígida con un sostén financiero estatal débil.
Lección 4: Flexibilidad y adaptación normativa
No existe una única respuesta legal ante el desempleo poscatástrofe. Así lo revela el análisis internacional comparado.
En el caso venezolano, coexiste un decreto de inamovilidad laboral, vigente desde 2025 y extendido hasta finales de 2026, junto a un decreto de emergencia. Asimismo, la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras contempla la suspensión de la relación laboral por fuerza mayor y el mantenimiento de obligaciones salariales o de seguridad social según el trámite ante la Inspectoría del Trabajo, lo que impide su aplicación unilateral.
Venezuela combina, así, la protección legal más rígida de los casos analizados con el sostén financiero estatal más débil. Esta ecuación, sin una intervención estratégica del sector privado organizado, corre el riesgo de crear la trampa advertida por la OIT en Turquía: ansiedad no gestionada, accidentalidad y una recuperación económica que excluye de forma predecible a los sectores más vulnerables.
Respuestas legales ante el desempleo tras una catástrofe natural
| País | Mecanismo normativo principal | Consecuencias en el mercado laboral |
| Chile (2010) | Invocación de «caso fortuito o fuerza mayor» del Código del Trabajo y adaptación voluntaria de turnos | Gran destrucción neta de empleo (67.000 puestos) y posterior intervención estatal con programas de empleo |
| Japón (2011) | Subsidios estatales de retención salarial (80-100 %) sin prohibición legal de despidos. Teletrabajo y flexibilidad de jornadas | Gran adaptación empresarial, pero la quiebra de pymes causó la pérdida de 30 % del empleo |
| México (2017) | Protección contra el despido justificable por imposibilidad de traslado o daños estructurales y jornadas escalonadas | Resguardo de la estabilidad del trabajador sin impedir el cierre formal y liquidación de empresas inviables |
| Turquía (2023) | Prohibición de despidos en zona de emergencia y subsidio de trabajo de corta duración | Protección temporal de ingresos: el 23,5 % de las empresas adoptó jornadas a tiempo parcial para continuar operando |
| Venezuela (2026) | Inamovilidad laboral, decreto de emergencia y suspensión de la relación laboral por fuerza mayor sin aplicación unilateral | Protección legal más rígida del grupo comparado sin respaldo fiscal estatal equivalente, con riesgo de convertirse en protección solo en el papel |
La diferencia determinante se atribuye a la gestión humana, asumida no como una simple función de cumplimiento normativo, sino como la disciplina estratégica que define si las regiones afectadas se reconstruyen con el talento local o sin él. Urge promover espacios de diálogo que permitan flexibilizaciones temporales, alivios fiscales y válvulas de escape operativas para proteger la viabilidad de las empresas formales y garantizar la sostenibilidad del empleo a mediano y largo plazo.
Las organizaciones que sobreviven a un desastre no son las que congelan sus operaciones a la espera de estabilidad, sino las que entienden que la sostenibilidad humana es la única garantía real de continuidad operativa.
El papel de la directiva empresarial
Reconstruir el tejido productivo tras una catástrofe no es un ejercicio de beneficencia ni una espera pasiva por alivios regulatorios que quizás nunca lleguen a tiempo. La experiencia internacional es contundente: las organizaciones que sobreviven a un desastre no son las que congelan sus operaciones a la espera de estabilidad, sino las que entienden que la sostenibilidad humana es la única garantía real de continuidad operativa.
En la Venezuela de hoy, la gestión humana deja de ser una función administrativa de cumplimiento para convertirse en la arquitectura decisiva de la resiliencia empresarial. Proteger la salud mental del equipo, acelerar la formación en competencias clave, habilitar la integración laboral femenina y flexibilizar los esquemas de trabajo con pragmatismo no son concesiones idealistas sino decisiones estratégicas de supervivencia.
El desastre natural expuso la fragilidad de las infraestructuras existentes, pero el futuro del trabajo en el país se definirá en las salas de junta. La directiva empresarial enfrenta hoy una disyuntiva inevitable: gestionar la crisis desde la inercia del costo y la restricción, o liderar la reconstrucción con el capital más valioso y difícil de reemplazar que tiene cualquier organización: su gente.
La alternativa a la audacia no es la neutralidad, sino la posibilidad de un costo concreto: el talento que hoy decide quedarse a reconstruir puede, en ausencia de una respuesta gerencial creíble, emigrar mañana. Cada trimestre que una organización posterga estas decisiones con el argumento de la incertidumbre regulatoria es un trimestre en el que ese talento evalúa alternativas fuera del país. La velocidad de la recuperación no la marcará el entorno, sino la audacia del liderazgo.
Carmen Cecilia Torres, profesora del IESA y del Colegio de Estudios Superiores de Administración (CESA, Colombia) y consultora
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Notas:
[1] Stackhouse, M. (2025). Work-related psychological trauma research: A multidisciplinary review and integrated trauma response and adaptation model. Academy of Management Annals, 19(2), 1-37. https://doi.org/10.5465/annals.2022.0176
[2] Cavero, J. (2026, 9 de julio). mentorDay activa un programa urgente para ayudar a 1.500 empresarios afectados por el terremoto en Venezuela y evitar la pérdida de más de 9.000 empleos. mentorDay. https://mentorday.es/notas-prensa/reactivacion-empresarial-terremoto-venezuela-mentorday/
[3] Action Against Hunger-Support to Life (2024). Strengthening communities: socioeconomic recovery in post-earthquake Türkiye. ReliefWeb, United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA). https://reliefweb.int/report/turkiye/strengthening-communities-socioeconomic-recovery-post-earthquake-turkiye-i-july-2024-entr
[4] OIT (2012, 30 de julio). Sistematización Reconstrucción con Empleo. Organización Internacional del Trabajo. https://www.ilo.org/es/resource/sistematizacion-reconstruccion-con-empleo
[5] Moreno-Walton, L. y Koenig, K. (2016). Disaster resilience: addressing gender disparities. World Medical & Health Policy, 8(1), 46-57. https://doi.org/10.1002/wmh3.179
[6] Action Against Hunger-Support to Life (2024).
[7] Enarson, E., Fothergill, A. y Peek, L. (2018). Gender and disaster: foundations and new directions for research and practice. En H. Rodríguez, W. Donner y J. Trainor (eds.), Handbook of disaster research (pp. 205-223). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-319-63254-4_11
[8] Comunicaciones CEPAZ (2026, 6 de julio). Doble emergencia: la crisis de género en Venezuela antes y después de los terremotos. Centro de Justicia y Paz (CEPAZ). https://cepaz.org/doble-emergencia-la-crisis-de-genero-en-venezuela-antes-y-despues-de-los-terremotos/#
Romero, S. y Ochoa, S. (2026, 25 de junio). Terremoto. Mujeres en la emergencia sísmica en Venezuela: cuando la crisis la sostienen las mujeres. La Izquierda Diario. https://www.laizquierdadiario.com.ve/Mujeres-en-la-emergencia-sismica-en-Venezuela-cuando-la-crisis-la-sostienen-las-mujeres
[9] Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2026). La metodología EnMarcha. https://www.undp.org/es/sdgvaluechains/em-en-marcha
Fuentes del cuadro «Respuestas legales ante el desempleo tras una castástrofe natural»:
Genda, Y. (2012). Future employment policy suggested by the post-earthquake response. Japan Labor Review, 9(4), 86-104. https://www.jil.go.jp/english/JLR/documents/2012/JLR36_all.pdf
Indo-Asian News Service. (2023, 23 de febrero). Turkey launches salary support scheme, bans layoffs in earthquake zone. Business Standard. https://www.business-standard.com/article/international/turkey-launches-salary-support-scheme-bans-layoffs-in-earthquake-zone-123022300623_1.html
Palacios, J. P. (2010, 19 de marzo). Concepción concentra más de la mitad de los despidos a causa del terremoto. Diario Uchile. https://radio.uchile.cl/2010/03/19/concepcion-concentra-mas-de-la-mitad-de-los-despidos-a-causa-del-terremoto/
Schober, L. (2017, 21 de septiembre). Si hay sismo y faltas a tu trabajo, no pueden despedirte. Debate. https://www.debate.com.mx/mexico/Si-hay-sismo-y-faltas-a-tu-trabajo-no-pueden-despedirte-20170921-0228.html
