La estrategia es un conjunto integrado de elecciones que catapultan a una empresa hasta un lugar privilegiado de su sector. El objetivo es crear una ventaja sostenible y un valor superior con respecto a la competencia.

Reseña de Jugar para ganar: cómo funciona realmente la estrategia de empresa, de A. G. Lafley y Roger L. Martin (Arpa & Alfil Editores, 2020).

Las empresas deben responder una serie de preguntas clave para recorrer su camino estratégico. Este es el aporte principal de Jugar para ganar, el libro en el que sus autores no solo formulan esas preguntas, sino también las ilustran detenidamente con su experiencia en Procter & Gamble (P&G), la empresa multinacional de productos de limpieza y cuidado personal.

Alan George Lafley fue presidente ejecutivo de P&G, mientras que Roger L. Martin es un reconocido asesor empresarial y autor de diversos libros de estrategia. Ambos emplearon un enfoque que duplicó las ventas de P&G, cuadruplicó sus ganancias y aumentó su valor de mercado por encima de los cien mil millones de dólares en la primera década de los años 2000.

«El consumidor es el jefe» es el conocido mantra de Lafley, quien durante su gestión al frente de P&G centró sus esfuerzos en marcas mil millonarias como Crest, Tide y Pampers, y desarrolló también nuevas marcas con el empleo de métodos de «innovación abierta» —una empresa colabora con sus clientes, proveedores, organizaciones académicas y empresas para solucionar problemas e innovar en productos— mediante el uso de la plataforma de internet Connect+Develop.

Jugar para ganar aporta conceptos, métodos y ejemplos de gran ayuda para quienes desean aprender acerca de la estrategia empresarial como parte de sus estudios, o para quienes intentan mejorar su trabajo estratégico, sea en una iniciativa empresarial durante sus primeras fases o en una gran empresa. Los autores enfatizan que, aunque sus ejemplos son de P&G, sus aportes se pueden aplicar en distintos sectores y clases de empresas.

Cinco preguntas clave

Si la estrategia empresarial consiste en tomar decisiones específicas para ganar en el mercado, hay que precisar cuáles son las preguntas que la empresa debe responder para definir su estrategia. En este sentido, Lafley y Martin proponen las siguientes cinco interrogantes:

1. ¿Cuál es la aspiración ganadora? El propósito de la empresa y su aspiración motivadora.
2. ¿Dónde se va a jugar? Un campo de juego en el que se pueda lograr esa aspiración.
3. ¿Cómo se va a ganar? La forma de ganar en el campo de juego elegido.
4. ¿Cuáles capacidades se necesitan? El conjunto y la configuración de capacidades necesarias para ganar según la forma elegida.
5. ¿Cuáles sistemas de gestión se necesitan? Los sistemas e indicadores que validan las capacidades y permiten elegir.

Lafley y Martin enfatizan la importancia de responder todas estas preguntas para alcanzar el éxito, y no quedarse en la definición de la aspiración ganadora o en la fase de cómo ganar. Es importante transitar todo el proceso. También es clave entender que estas decisiones se relacionan entre ellas en forma de cascada: las primeras fijan el contexto para las siguientes, que a su vez influyen en las primeras. En fin, como dicen los autores, la estrategia es un proceso repetitivo que sugiere regresar si se descubren claves en fases posteriores de la cascada. Una empresa pequeña puede tener una única cascada para toda la organización, mientras que en empresas muy grandes puede haber varias, como para toda la empresa o para una unidad de negocio.

1. ¿Cuál es la aspiración ganadora?

Esta primera pregunta define el rumbo de las demás decisiones. Una misión ambiciosa no es una estrategia, sino más bien un comienzo.

Ganar podría traducirse como aumentar la participación de mercado, alcanzar un volumen de ventas o atender un mercado geográfico. Los autores recomiendan empezar con la gente (consumidores y clientes), no con el dinero (el precio de la acción). Cuando se pone el foco en la gente y sus necesidades se evita caer en el peligro de la «miopía del mercadeo» (centrarse en satisfacer las necesidades inmediatas de una empresa en vez de las del consumidor), alertado en 1960 por Theodore Levitt, profesor de la Escuela de Negocios Harvard.

Definir una aspiración ganadora implica también analizar a los competidores, no solo a los más cercanos y parecidos, sino también a los que están fuera de la industria. Analizar a los competidores aporta puntos de vista útiles sobre las diversas formas de ganar en un mercado y no se limita a respuestas tácticas de corto plazo.

Quizás el aspecto más peculiar de esta primera fase es el énfasis de los autores en la necesidad de ganar, no solo de competir. Una aspiración ganadora saca de la zona de mediocridad y garantiza que se tomen las decisiones necesarias y se destinen los recursos para aumentar las posibilidades de éxito.

2. ¿Dónde se va a jugar?

Si se desea ganar hay que definir dónde se va a competir. Ninguna empresa puede abarcarlo todo y a todo el mundo, y aún así ganar. Responder esta pregunta también implica definir dónde no se va a competir; eso puede ahorrar muchos recursos (y dolores de cabeza).

Responder esta pregunta lleva a definir dónde competirá la compañía: en cuáles mercados o segmentos, con cuáles clientes y consumidores, en cuáles canales, en cuáles categorías de productos, etc. Estas preguntas se refieren a una serie de dominios, entre los que se encuentran los siguientes:

• Geografía: ¿en cuáles países o regiones se intentará competir?
• Productos: ¿cuáles tipos de productos y servicios se van a ofrecer?
• Segmentos de consumidores: ¿cuáles grupos de consumidores serán el objetivo? ¿En qué rango de precios? ¿Cuáles necesidades se satisfarán?
• Canal de distribución: ¿cómo se llegará a los clientes? ¿Cuáles canales se usarán?
• Fase de producción vertical: ¿en cuáles fases de la producción se participará?

En la pregunta «¿Dónde se va a jugar?» la competencia es también un factor determinante. Hay que estudiar los objetivos y las capacidades de los competidores, y construir posibles escenarios relacionados con las respuestas.

La mayor tentación que se puede enfrentar al elegir dónde competir es tratar de serlo todo para todos los clientes. Otro error es pensar que siempre hay que quedarse donde se está y caer en el «dilema del innovador»: dado que los recursos son limitados, ¿qué es más conveniente, explotar el negocio actual o explorar otros negocios?

3. ¿Cómo se ganará?

La decisión de cómo ganar está íntimamente ligada a la de dónde jugar. El problema no es cómo ganar en términos generales, sino cómo ganar en los dominios elegidos para jugar. Lafley y Martin enfatizan este aspecto, porque muchas empresas se ven atraídas por soluciones genéricas.

Para determinar cómo ganar, una organización debe decidir cómo crear un valor único y aportarlo sistemáticamente a los clientes de un modo distinto al de los competidores. Acá de nuevo es clave entender a los competidores para ofrecer valor diferenciado. Michael Porter lo llamaba «ventaja competitiva» y, como lo señaló hace más de tres décadas, solamente hay dos formas genéricas de hacerlo: ser líder en costos y diferenciarse.

En la última década han surgido nuevos enfoques que suelen explicar mejor cómo se puede ganar en mercados no tradicionales, entre los cuales se encuentra el concepto de las estrategias tipo «el ganador se lo lleva todo». La idea es que la empresa sea capaz de encontrar una fórmula para competir y crear una escala tan grande que le permita exprimir su ventaja hasta apoderarse de todo el mercado. Son estrategias muy relacionadas con el llamado «efecto red».

Lafley y Martin indican que no hay una estrategia perfecta que dure para siempre. Asimismo, hay varias formas de ganar en casi cualquier sector. Por eso es crucial reforzar la capacidad de pensamiento estratégico dentro de la organización y no depender de fórmulas genéricas.

4. ¿Cuáles capacidades se necesitan?

Las capacidades son el conjunto de actividades y competencias clave que ayudan a la empresa a decidir dónde jugar y cómo ganar. Estarán definitivamente relacionadas con la manera de competir que elija la empresa.

Michael Porter señaló que es difícil extraer una ventaja competitiva fuerte y sostenible de una sola capacidad (por ejemplo, tener el mejor personal de ventas o la mejor tecnología del sector). Debe extraerse de un conjunto de capacidades que deben relacionarse entre sí e incluso reforzarse mutuamente.

En el caso de Procter & Gamble, el abanico de capacidades es amplio y diverso, por ser una empresa global. Pero solo unas pocas capacidades son absolutamente fundamentales para ganar en el lugar y de la manera como esta empresa eligió cuando los autores lideraron su estrategia: comprensión profunda del consumidor, innovación, construcción de marca, habilidad go-to-market y escala global.

5. ¿Cuáles sistemas de gestión se necesitan?

Los sistemas de gestión pueden impulsar, respaldar y medir la estrategia. Sin estructuras, sistemas e indicadores de apoyo la estrategia es un deseo, un conjunto de objetivos que tal vez se consigan o tal vez no.

Estos sistemas deben también garantizar que cada decisión se comunica a toda la compañía, que a los empleados se los forma para respetar las decisiones y usar las capacidades, que se prevé la financiación y el mantenimiento de capacidades a lo largo del tiempo, y que se mide la eficacia de las decisiones y el progreso hacia las aspiraciones. Este aspecto es clave en la ejecución. En el caso de P&G, Lafley y Martin cambiaron incluso el sistema de reuniones, para hacerlas más productivas y eficaces, y las combinaron con una cultura de indagación que abrió las puertas a conversaciones estratégicas profundas.

Unir los puntos

Para aumentar las posibilidades en la formulación de las estrategias, Lafley y Martin plantean un enfoque muy interesante que parte de verbalizar el dilema fundamental y de trazar al menos dos caminos diferentes para la organización según la aspiración ganadora que se haya planteado. Luego, para evaluar cada camino, el equipo debe reflexionar acerca de las preguntas «¿Qué tendría que ser cierto?» o «¿En cuáles condiciones podríamos ganar con esta posibilidad?», con respecto a cuatro factores que forman lo que los autores denominan el flujo lógico de la estrategia:

• El sector: ¿cuál es la estructura del sector y el atractivo de sus segmentos?
• Los clientes: ¿qué valoran los clientes, los canales y los consumidores finales?
• La posición relativa: ¿cómo le va a la compañía y cómo le podría ir con respecto a la competencia?
• La competencia: ¿qué hará la competencia como respuesta al plan de acción?

Una de las principales ideas que quedan de este libro es que la estrategia es un proceso y no un resultado. Además, hay que ser suficientemente flexible para revisar aspectos definidos previamente con base en nuevos conocimientos y decisiones. El proceso consiste entonces en desarrollar capacidades en la organización, sin aferrarse a un plan que puede dar una respuesta, pero que también puede ser la fórmula para el fracaso.

Carlos Jiménez, director de Datanálisis, empresa de investigación de mercados, y de la empresa consultora Usefull Agency / CarlosJimenez.net

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