Tres empresarios cuentan sus historias. Adaptarse al ecosistema de negocios en Venezuela fue un reto significativo, pero no imposible. Requirió tiempo y creatividad hacerse de las herramientas necesarias para allanar el camino; la más importante: resiliencia.

El término «resiliencia» se ha convertido en una suerte de definición de lo que significa hacer empresa en Venezuela. Ser resiliente es ser capaz de superar situaciones críticas y volver a la normalidad.

Esa capacidad de adaptarse al mundo de los negocios fue tema de análisis de la red IESAalumni en una conversación titulada «Crónicas de resiliencia del empresario venezolano». Participaron los empresarios y egresados del Programa Avanzado de Gerencia Isabel Amanda Álvarez, fundadora y presidente de Alimentos La Natera; Dino Cafoncelli, socio y director de Finanzas del Grupo Marmoca y presidente de la Cámara de Comercio de Maracaibo; y Rafael Mendoza, director de la empresa de distribución de medicamentos Nozomi Salud.

Venezuela: un mercado incierto y diferente

Para Dino Cafoncelli, empresario vinculado al sector de la construcción y dirigente gremial, el gran reto para el empresariado en Venezuela consiste en enfrentar una multiplicidad de desafíos en un clima general de incertidumbre, lo que crea fortalezas y capacidades adaptativas que explican por qué muchas empresas de sectores en franca caída —como la construcción— aún permanecen en pie.

El grupo al que pertenece Cafoncelli también opera en Colombia, donde los retos son completamente distintos. En Venezuela hay que lidiar con inflación elevada, inestabilidad cambiaria y problemas de servicios públicos, entre otras restricciones, mientras que en el vecino país los desafíos son los bajos márgenes, la falta de fidelización de los consumidores y la fuerte competencia.

Es indispensable contar con redes internas y externas de personas, empresas e instituciones para operar en un mercado tan intrincado y lleno de incertidumbres como el venezolano.

El empresario asegura que en Colombia se enfrentan los problemas normales de una empresa, como en casi toda América Latina, pero en Venezuela los obstáculos son muy particulares. Para Cafoncelli, la estructuración de equipos y alianzas es fundamental para gestionar la complejidad: es indispensable contar con redes internas y externas de personas, empresas e instituciones para operar en un mercado tan intrincado y lleno de incertidumbres.

Para Isabel Amanda Álvarez, quien dirige la empresa Alimentos La Natera, la resiliencia es la capacidad para tolerar el fracaso y seguir avanzando con un concepto claro y definido, además de una planificación estratégica bien estructurada, pero flexible. Está convencida de que emprender en Venezuela no es un acto de casualidad, sino más bien un acto de coraje. Llegó a esa conclusión tras su regreso al país, luego de pasar dos años en el exterior, para hacerse cargo de La Natera, una compañía especializada en la producción y comercialización de lácteos.

La empresaria encontró un país totalmente distinto, con nuevos problemas y, además, un mercado con 16 marcas en franca competencia. Tenía claro que debía hacer las cosas de manera distinta si quería vender más. Y así lo hizo. Sus ventas, lejos de disminuir, aumentaron día a día. Entendió, entonces, el valor de diferenciarse, de perfilar su propósito, de ser constante y disciplinada.

Un rasgo de resiliencia que define al gerente venezolano es su alta capacidad para gestionar la incertidumbre, que es la pieza clave del escenario económico nacional.

El economista y empresario Rafael Mendoza cree que la clave está en la capacidad de adaptarse y no reconocer el fracaso como un evento definitivo, sino como un paso en el camino. Su percepción de Venezuela es que es un país con condiciones cambiantes, por lo que un éxito actual no sirve como predictor del éxito futuro. Sostiene que con el fracaso ocurre exactamente lo mismo.

«Yo aprendí a amar este caos», dice Mendoza con determinación. «Aprendí que nosotros, como venezolanos, hemos vivido en caos y es frustrante, pero cada país tiene su caos y creo que nos aburriríamos en un país como Noruega, Suecia o Dinamarca». Para Rafael Mendoza, un rasgo de resiliencia que define al gerente venezolano es su capacidad para gestionar la incertidumbre, que es la pieza clave del escenario económico nacional.

El capital humano: un valor diferencial

Mendoza opera en el sector salud, cuyo rasgo más relevante es la carga regulatoria, junto con los elevados costos. Apunta que es necesario desarrollar fortalezas específicas para administrar los negocios en función de sus elementos regulatorios y fiscales, porque en Venezuela estos son retos de primer orden.

Habla de la creación de «ecosistemas» tanto internos como externos que parten del capital humano de la organización, pero que incluyen a otras empresas e instituciones que permitan resolver problemas sobre la marcha. En Venezuela, la velocidad de reacción en la toma de decisiones es esencial.

Isabel Amanda Álvarez coincide en la importancia medular del talento, pero aporta un elemento fundamental: hay que crear mecanismos para mantener el control, especialmente cuando se trabaja en un mercado donde predomina la presencia masculina, en un país donde la capacidad del liderazgo femenino aún no se da del todo por sentada.

«Yo delego y confío, pero trato de no perder el control», confiesa Álvarez, quien maneja la fórmula 70-20-10, según la cual el 70 por ciento de las tareas son delegadas de manera clara y concisa. Permite que el equipo tome decisiones y las asuma como retos. Para la empresaria, comenzar de nuevo y volver a crear un equipo en su sector no es tarea fácil, «además de que no existe un manual que te guíe».

Dino Cafoncelli, por su parte, sostiene que, para un conglomerado familiar, en un sector que llegó a estar prácticamente paralizado como la construcción, no es posible hablar de retención del talento. En todo caso, hay que focalizarse en fidelizar al que se tiene. El Grupo Marmoca atravesó una reorganización que implicó cierre de sucursales y una costosa reducción de personal. Sin embargo, en el actual proceso de «resistencia», la gerencia decidió crear una especie de comisión tripartita interna institucionalizada para debatir la situación del negocio y gestionar las expectativas de accionistas, gerentes y trabajadores.

«Transparencia es el nombre del juego», comentó. «Eso nos permitió que la gente estuviese clara en que estábamos haciendo lo mejor que podíamos, que íbamos a pagar lo mejor que podíamos y que, si teníamos que implantar un salario híbrido en divisas y bolívares, eso era lo mejor que podíamos hacer». Cafoncelli comentó que la mayoría de la gente se quedó en la empresa.

Los gerentes venezolanos son hábiles bailarines que bailan cualquier música sin saber previamente cuál es la melodía. La clave es la planificación estratégica.

No existe el momento perfecto

Los gerentes venezolanos han enfrentado un escenario que, visto en perspectiva, es una histórica sucesión de calamidades de distinto carácter, desde lo macroeconómico hasta la migración masiva de talento, pasando por la crisis de los servicios, la escasez de combustible y hasta una pandemia de escala global. Por ello, si de emprender se trata, no existe el momento perfecto, afirma Isabel Amanda Álvarez.

La metáfora que utiliza el presidente de la Cámara de Comercio de Maracaibo es que los gerentes venezolanos son hábiles bailarines: bailan cualquier música sin saber previamente cuál es la melodía. Por lo tanto, en su criterio, la planificación estratégica es medular, pero no debe ser rígida, porque gestionar un negocio en Venezuela requiere adaptarse paso a paso en la medida en que las circunstancias cambian.

La formulación de escenarios es, a su juicio, fundamental y lleva agua hacia su molino al señalar la importancia de la participación en gremios, porque permite el intercambio con otras empresas del sector, lo que desarrolla una visión clara de las realidades de los mercados y las expectativas que pueden definir su comportamiento. En un entorno como el nacional, un espíritu colaborativo es esencial, porque al final todos reman contra la corriente.

Para Rafael Mendoza, la clave del éxito en Venezuela es persistir cuando se tiene una idea de negocio viable, pero esa persistencia no debe ser irracional, sino adaptativa ante los cambios del contexto. A su juicio, los empresarios venezolanos han aprendido el arte del equilibrio, especialmente en materia de inversiones: no se puede sobreinvertir cuando las cosas andan bien ni subinvertir cuando surgen los problemas, como un cambio regulatorio imprevisto, la entrada de otro competidor o una contracción económica.

Los tres participantes en este foro de la red IESAalumni dejan claro que el empresario venezolano ha aprendido las lecciones que dejan las crisis, y una fundamental es el espíritu resiliente. Al final coinciden en que, si las circunstancias cambian, existe la experiencia necesaria para corregir el rumbo con eficiencia. Con espíritu optimista, ven en Venezuela una gran oportunidad en la que es imposible dejar de creer.

Érika Hidalgo López, periodista.

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