Algunas organizaciones transformaron la catástrofe del terremoto de La Guaira en una oportunidad para innovar y evolucionar. Mientras que unas quedaron inmovilizadas, otras se convirtieron en partes de la solución. Un gran elemento diferenciador ha sido la capacidad para convertir la comunicación en un activo estratégico.

Las estrategias de comunicación organizacional marcan la frontera entre el caos y la efectividad en las catástrofes. Cuando empresas privadas, ONG u organismos públicos logran coordinar esfuerzos, se puede aprovechar la «ventana de oro» de las primeras 72 horas para salvar vidas. Entonces la comunicación trasciende su papel puramente operativo o departamental para convertirse en el tejido conectivo que garantiza que la ayuda llegue a quienes más la necesitan en el momento crítico. Comunicar es, ante todo, una acción de coordinación vital.

Un ejemplo ha sido la movilización de la sociedad civil venezolana ante los dos sismos del 24 de junio: desde iniciativas gastronómicas que transformaron sus cocinas en comedores populares hasta un vasto ecosistema de organizaciones, voluntarios y rescatistas locales e internacionales activados al unísono. Todo ello requirió acciones de comunicación efectivas.

La gestión de crisis consiste en una estrategia de largo plazo, basada en previsión y planificación. Existe gestión de crisis aun cuando nunca llegue a materializarse una situación extrema.

El poder de conectar

En los días posteriores al terremoto se ha desplegado una red de auxilio ejemplar, en la que instituciones de naturalezas muy diversas se han coordinado ágilmente para instalar centros de acopio, refugios y hospitales temporales. La emergencia ha actuado como catalizador de unión y creatividad. Iniciativas como el Taller Neo, los estudiantes de la Universidad Central de Venezuela y su iniciativa Manos y Retazos, y la Universidad Católica Andrés Bello (con Moda UCAB, la Dirección de Sustentabilidad y la Fundación Vístete de Sueños) se convirtieron en tres magníficos centros de soluciones creativas que, por ejemplo, transformaron, material textil usado en bolsos de supervivencia y cojines para los damnificados.

Además de su poder innovador, el éxito de estos actores radicó en su capacidad para articular organizaciones diversas y comunicar de forma oportuna y persuasiva sus propuestas. Gracias al alcance y la velocidad de los entornos digitales, las redes sociales y el poder del «boca en boca», lograron sumar a cientos de voluntarios y donantes que se identificaron de inmediato con la causa.

La eficiencia radica en el diseño de canales internos en los que el flujo de datos clave se active en minutos.

En el mundo organizacional la anticipación es la clave

Para enfrentar con éxito escenarios catastróficos es necesario abandonar la visión tradicional de la gestión de crisis, entendida erróneamente como una serie de medidas de urgencia puestas en práctica para reaccionar ante acontecimientos negativos. Por el contrario, la gestión de crisis consiste en una estrategia de largo plazo, basada en previsión y planificación. Existe gestión de crisis aun cuando nunca llegue a materializarse una situación extrema.[1]

El terremoto de La Guaira ha permitido sistematizar las mejores prácticas de comunicación diseñadas para prevenir, afrontar y superar contingencias críticas, tanto en el interior de las organizaciones como en su entorno. En esas prácticas sobresalen los mecanismos que priorizan la sinergia por encima de los esfuerzos duplicados o aislados.

Cinco características estratégicas tienen las organizaciones que no activan estas prácticas porque ocurrió la crisis, sino que las ejecutan de manera permanente para fortalecerse antes de que se presente:

1. Afiliación a redes (conocerse antes de la crisis): la clave es el relacionamiento previo. Las organizaciones que participaban en espacios de encuentro para identificar capacidades, necesidades y fortalezas mutuas han logrado reducir la duplicidad de esfuerzos significativamente y optimizar sus recursos. Pertenecer activamente a redes, cámaras, gremios y bloques sectoriales permite que los pares operen como aliados estratégicos y no como competidores.
2. Comité de crisis permanente: un órgano interdisciplinario con propósitos claros funciona como un radar de anticipación. Para formar este comité, es indispensable buscar el equilibrio: se necesitan líderes con gran tolerancia a la presión y cuyas habilidades técnicas se complementen con una profunda empatía. Este comité debe tener un vocero único y comunicar de manera transparente y oportuna las acciones a la organización y todos sus grupos de interés. Para ser efectivos en el terreno, todos los miembros de la organización saben a quién acudir; esto exige mantener actualizado el directorio del comité.
3. Protocolos de comunicación de vía rápida (fast track): la eficiencia radica en el diseño de canales internos en los que el flujo de datos clave se active en minutos. Los protocolos eficaces prevén contingencias graves, como los cortes de energía y telecomunicaciones. Esto implica definir con antelación quién comunica, a quién y por cuál canal, e incorporar métodos analógicos (como mapas de geolocalización de colaboradores para establecer nodos físicos de contacto) que garanticen que la red de apoyo mutuo siga activa, a pesar del colapso tecnológico.
4. Simulacros de escenarios de riesgo: las organizaciones que han integrado ejercicios de mesa e hipótesis de crisis en su cultura operativa han mostrado una velocidad de respuesta superior, pues otorgan «poder de solución» a los equipos de base. Los aprendizajes históricos del apagón nacional de 2019, la pandemia de 2020-2022 y el reciente sismo confirman que subestimar los escenarios catastróficos es el primer paso hacia la inoperancia.
5. Transparencia como lenguaje común: el uso de tableros de información compartida (dashboards) y reportes de datos en tiempo real permite que cada organización identifique con precisión dónde es necesaria su ayuda y dónde puede causar saturación. Herramientas de colaboración en la nube y formularios dinámicos como Google Docs facilitan que cada miembro actualice su estatus y promueven una colaboración en red verdaderamente orgánica.
   

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En contextos de emergencia, la comunicación organizacional se desprende de los egos institucionales y la mera exhibición de logotipos.

La comunicación como el tejido que conecta

Establecer canales de comunicación ágiles, claros y eficaces es clave para una transmisión de datos rápida y precisa.[2] La comunicación actúa como el sistema nervioso que conecta a todos los grupos de interés en tres dimensiones esenciales.

La organización hacia afuera

En contextos de emergencia, la comunicación organizacional se desprende de los egos institucionales y la mera exhibición de logotipos; su propósito fundamental es ofrecer certezas y rendir cuentas. Las marcas más genuinas abandonan el protagonismo para enfocarse en la utilidad colectiva. Si un aliado está en mejor condición para atender una brecha humanitaria, la organización no compite, sino que facilita el flujo de recursos hacia ese nodo. La relevancia de una institución se mide por su valor en la red: si el entorno se fortalece, la organización inevitablemente asegura su sostenibilidad.

La organización hacia adentro

Las organizaciones más resilientes son las que capacitan a su capital humano, confían en él y entienden que la comunicación interna es el pilar estratégico que sostiene esa confianza. Facultar a los talentos clave para tomar decisiones inmediatas, según criterios predefinidos por los valores y la misión de la organización, convierte la agilidad en una ventaja competitiva. Esto requiere una cultura organizacional flexible y liderazgos capaces de abandonar las estructuras rígidas y jerárquicas para priorizar la supervivencia, que encuentra en los canales de comunicación bidireccionales la herramienta indispensable para fomentar la innovación y el aprendizaje continuo.

Comunicación con los grupos de interés

La sinergia real ocurre cuando donantes, voluntarios y comunidades afectadas dejan de ser receptores pasivos y se transforman en nodos activos de una red de información. Una organización ágil es la que sabe preguntar qué se necesita, en lugar de suponer unilateralmente qué entregar; también necesita mostrar la madurez necesaria para pedir ayuda oportunamente. Para operativizar esta relación, se proponen tres ejes de acción:

1. Puntos de escucha permanente: crear canales digitales (WhatsApp, formularios dinámicos) en los que la comunidad reporte necesidades en tiempo real.
2. Sesiones de cocreación con aliados: transformar la relación con los donantes de una meramente transaccional a una de socios estratégicos.
3. Voluntariado como inteligencia: capacitar a los equipos de campo para recolectar información cualitativa.

Gestión estratégica: el camino

Tras los terremotos de La Guaira es indispensable resignificar el concepto mismo de crisis. Aunque la palabra suele tener una connotación exclusivamente negativa, su etimología proviene del griego krino, que significa evaluar, juzgar o decidir. Crisis es, precisamente, el momento en que lo que se venía haciendo deja de servir, hay que optar por un camino y renunciar a otro. En el ámbito de la gerencia, si bien esta ruptura es una amenaza para la estabilidad operativa y la reputación, la respuesta no puede limitarse a la simple contención de daños.

Las organizaciones más avanzadas consolidan lo aprendido estructurando su capacidad de respuesta en tres etapas evolutivas:

1. Anticipación (antes): la comunicación funciona como un mecanismo de alineación cultural y construcción de confianza. En esta etapa, comunicar es sinónimo de preparar el terreno y unificar criterios antes de que los canales tradicionales fallen.
2. Acción (durante): en el pico de la crisis, la comunicación es una herramienta de coordinación utilitaria y gestión de datos en tiempo real. El foco empresarial tradicional cambia por completo: se suspende la comunicación publicitaria o de marca y se prioriza la escucha activa del entorno. La acción clave aquí es conectar, de forma bidireccional y transparente, las necesidades detectadas en el terreno con la oferta de soluciones de la organización y sus aliados.
3. Evolución (después): el cierre del ciclo exige que la comunicación actúe como un canal de aprendizaje institucional y rendición de cuentas. Hacia adentro, la acción comunicativa consiste en abrir espacios de realimentación para analizar honestamente qué funcionó y qué falló y transformar la crisis en memoria escrita. Al documentar e institucionalizar los aprendizajes, se pueden afrontar mejor futuros desafíos. Hacia afuera, se centra en reportar el impacto real a los grupos de interés y se consolida la reputación con la transparencia.

Lecciones de agilidad venezolana

La respuesta tras la catástrofe de La Guaira ha dejado ejemplos brillantes de cómo la tecnología y la colaboración rompen la inercia para trazar puentes de comunicación:

• Plataformas de registro colaborativo (ejemplo: desaparecidosterremotovenezuela.com).
• Detección de necesidades (ejemplo: terremotove.netlify.app).
• Coordinación territorial (ejemplo: demanoenmanove.org).

Varias empresas privadas, ONG y asociaciones venezolanas han mostrado su capacidad logística y cómo puede una marca trascender al ayudar en una situación de crisis extrema:

• Farmatodo: como el ave fénix, su despliegue en La Guaira ha sido vital para la atención médica y farmacéutica. Activó campañas de donación masivas, incluso con máquinas de autopago.
• McDonald’s: redefinió su papel mediante una estrategia de marca útil. En su sucursal de Caraballeda recuperó y transformó su espacio acondicionado por médicos, paramédicos y trabajadores para funcionar como un centro asistencial provisional que atiende a personas y mascotas heridas.
• El Dividendo Voluntario para la Comunidad (DVC): con 62 años de trayectoria, el DVC es un referente de comunicación organizacional por su capacidad de articular al sector privado en torno a causas sociales. Ante los sismos del 24 de junio, el DVC lideró la campaña «Fuerza Venezuela» en alianza con Cáritas: mostró cómo una gestión comunicacional estratégica logra alinear propósitos empresariales y optimizar recursos. Para el 1 de julio, el DVC ya había movilizado a 214 voluntarios de 27 empresas y el esfuerzo conjunto con Cáritas ha permitido canalizar hasta esa fecha 10,4 toneladas de alimentos, 5.700 litros de agua y 46.000 insumos médicos: una prueba del valor de la gestión de redes para transformar la responsabilidad social en impacto humanitario tangible.
• Club Puerto Azul y su Fundación: gracias al trabajo de años anteriores de la Fundación con todos sus partícipes en Naiguatá y su relación estratégica con líderes comunitarios, en el momento de la emergencia Puerto Azul pudo moverse de manera muy ágil en una de las zonas afectadas. Como asociación civil ha mostrado una capacidad de movilización extraordinaria: una red de voluntarios ha trasladado recursos desde Caracas hasta Naiguatá para brindar asistencia médica, psicológica y psiquiátrica a las comunidades afectadas del sector. Asimismo, ha transformado las instalaciones del Club en un centro de acopio y producción de alimentos de la mano de World Central Kitchen; también incorporó y formó al personal de Puerto Azul para atender a sobrevivientes, familias afectadas, grupos de rescate y voluntarios, con la meta de preparar y distribuir 30.000 comidas diarias.
• «Su niñez no se derrumba: siete fundaciones, un mismo abrazo»: esta iniciativa une el trabajo y la experiencia de America Developing Smiles (ADS) para representar a las Damas Salesianas, Invendin, Fundación al Norte del Sur, Fundación Hospital Ortopédico Infantil, Fundana, Engranart y Bambi International Foundation. La organización coordina esta alianza solidaria y canaliza esfuerzos, recursos nacionales e internacionales y apoyo para que la ayuda llegue de forma organizada y transparente a quienes más la necesitan.

Mostrar el impacto real y medible mediante un plan de comunicación no es un acto de vanidad institucional.

Hacia la colaboración sistémica

Para asegurar que las lecciones de la emergencia se traduzcan en capacidades estructurales, las organizaciones necesitan asumir su papel como partes de un sistema. El verdadero beneficio no surge de esfuerzos aislados, sino de un riguroso diagnóstico de fortalezas: cada institución, dentro de su misión y recursos, reconoce y respeta la especialidad técnica del otro para potenciar las capacidades compartidas en lugar de duplicarlas de manera ineficiente.

Esta sinergia solo es sostenible a largo plazo si se fundamenta en la transparencia como el mecanismo definitivo de rendición de cuentas. Mostrar el impacto real y medible, mediante un plan de comunicación, no es un acto de vanidad institucional, sino la vía indispensable para que cada donante, voluntario, aliado o accionista, según la naturaleza de la organización, vea reflejado el valor de su esfuerzo y crezca la confianza hacia la organización.

La comunicación estratégica enseña que en tiempos de catástrofe el impacto real no se mide por la cantidad de recursos, sino por la velocidad, articulación y madurez de las conexiones organizacionales.

Valentina Urdaneta, profesora invitada de la Universidad Monteávila, consultora en comunicación estratégica

Notas

[1] González Herrero, A. (1998). Marketing preventivo: la comunicación de crisis en la empresa. Bosch Casa Editorial.

[2] Cuicapuza Noriega, M. E. (2024). Lecciones del fenómeno El Niño Costero del 2017: Investigación aplicada sobre gestión de albergues y asistencia alimentaria en emergencias. Centro de Estudios y Prevención de Desastres (Predes). https://doi.org/10.13140/RG.2.2.33352.53769