Una pregunta obligada sobre el conflicto en la gerencia es si es bueno o malo. La respuesta no tiene que ver con el conflicto, sino con la manera de enfrentarlo. De esa decisión dependerá lo positivo o negativo que resulte.
El conflicto no es un estigma ni un fenómeno extraordinario. Es el resultado natural del proceso interactivo que existe entre los miembros de una determinada colectividad. Siempre que exista interacción, hay probabilidad de que surja el conflicto. El problema es de qué depende que esa probabilidad aumente o disminuya.
El conflicto es una expresión social
La sociedad consiste en una trama fundamental de existencia y vida constituida por la multiplicidad de interacciones de sujetos humanos. El conflicto emerge como expresión social colectiva que obliga a cuestionar la naturaleza de la unidad social. Toda unidad se presenta como una síntesis de personas, energías y formas constitutivas, que incluye factores unitarios y dualistas; es decir, que favorecen la cohesión y que actúan en su contra. Las relaciones conflictivas no producen una forma social por sí solas, sino que actúan siempre en conjunción con energías creadoras de unidad: ambas se necesitan para configurar la realidad de la sociedad.
La maravillosa experiencia vital requiere la creación de expectativas; de allí que se definan roles o funciones sociales requeridas para la existencia de la unidad social. Tales roles se organizan en colectividades que son los individuos agrupados con necesidades diferentes y regulados por normas que son pautas de conducta. La noción de sistema social incluye una serie de valores contenidos en ideas y criterios para tomar decisiones.
En sentido estricto, el conflicto es una forma de socializar; de hecho, las sociedades que viven prolongados períodos de conflicto forman una especie de cultura.
El marco global de la estructura social es el contexto, integrado por las nociones de espacio, ambiente, situación y entorno. La dinámica requiere el concurso de actores, individuales y colectivos, así como de organizaciones y un marco identitario representado por la cultura.
La dinamización del hecho social está representada por la acción social, que es la conducta motivada de actores individuales y colectivos. La acción social enfrenta constantemente diversos dilemas estructurales.
Dilemas de la acción social
| Dilemas | Expresión |
| Gratificación o disciplina | Grado de coerción o no sobre individuos |
| Interés privado o público | Orientación individual o colectiva |
| Criterios de valor específicos o generales | Beneficio personal o colectivo |
| Adscripción o adquisición | Medios para alcanzar fines |
| Poco o mucho interés en un objeto social | Intensidad del deseo |
Fuente: Parsons, T. (1966). El sistema social. Revista de Occidente.
El antagonismo social
Existen factores dentro de la unidad social que marcan las tendencias de sus miembros al interactuar. La sociología del antagonismo social explora los fundamentos de la confrontación humana, que se transforman en probables causas de los conflictos individuales y colectivos; por ejemplo, fenómenos tales como resentimiento y fanatismo que motivan conductas.
Las conductas motivadas pueden crear desajustes que la unidad social trata de superar. Los desajustes se pueden transformar en conflictos, que pueden emerger dentro de una institución o incluso entre distintas instituciones. Esta ubicuidad requiere 1) modos específicos para enfrentarlos, conocidos como métodos alternativos de solución de conflictos; 2) instituciones dedicadas a su administración, tales como el sistema judicial, los centros de arbitraje y la justicia de paz; y 3) la reconfiguración de un orden regulatorio que permite ajustes en el Estado de derecho y la ampliación de los mecanismos normativos de la sociedad.
El conflicto como factor de socialización
Guy Rocher definió la socialización como «el proceso por cuyo medio la persona humana aprende e interioriza, en el transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medioambiente, los integra a la estructura de su personalidad, bajo la influencia de experiencias y de agentes sociales significativos, y se adapta así al entorno social en cuyo seno debe vivir.[1] La socialización es, en resumidas cuentas, un proceso de aprendizaje que se internaliza y que está matizado por los signos del tiempo durante el cual tal proceso acontece.
La pregunta es hasta qué punto se puede considerar el conflicto un factor de socialización. Según Georg Simmel, «si toda interacción entre los hombres es socialización, entonces, el conflicto, que no puede reducirse lógicamente a un solo elemento, es una forma de socialización, y de las más intensas. Los elementos que sí pueden disociarse son las causas del conflicto: el odio y la envidia, la necesidad y el deseo».[2] Por lo tanto, el conflicto en sí mismo actúa como un agente de interacción social fundamental. En sentido estricto, el conflicto es una forma de socializar; de hecho, las sociedades que viven prolongados períodos de conflicto forman una especie de cultura en la cual el conflicto actúa como orientador de conductas.
En un entorno «glocal» cada vez más volátil, la ventaja competitiva no pertenecerá a las empresas que logren evitar sus conflictos, sino a las que aprendan a gestionarlos (negociarlos) con destreza.
Concepto de conflicto
La emergencia del conflicto responde a fuentes y causas reales que son internalizadas por los miembros de una unidad social. Estos factores sociales marcan tendencias que, según la naturaleza de las interacciones, se convierten en el origen de las disputas. En la génesis de estos procesos se encuentran antecedentes de carácter social, cultural, organizacional y familiar, que se combinan con conductas derivadas del aprendizaje social acumulado y motivaciones específicas que disparan la situación conflictiva.
El conflicto puede conceptualizarse, entonces, como una situación compleja definida por una estructura específica de relaciones sociales. Su alcance es amplio: pueden enfrentarse individuos, grupos, organizaciones e incluso naciones.
El conflicto, como expresión inevitable de la conducta humana, puede ser también gerenciado. Es imprescindible, al conceptualizar el conflicto, mantener un «cordón umbilical» con la teoría de la negociación: en las relaciones negociadas existen objetivos comunes, diferentes o conflictivos. Además, es posible evidenciar situaciones distorsionadas en las cuales el conflicto se desprenda de una negociación, ocasionado por una inadecuada aplicación de sus pautas metodológicas.
Diferentes teorías pretenden identificar las fuentes o los orígenes de los conflictos. Cada una aporta elementos que contribuyen a enriquecer y profundizar el análisis. Dan cuenta de cuán complejo puede ser un conflicto, partiendo de la multiplicidad de orígenes que puede tener.
Lo mismo puede decirse de la definición del conflicto. Se han propuesto varios enunciados desde diferentes ópticas teóricas. Independientemente de tal diversidad, un conflicto supone la interacción de diferentes actores, con conductas divergentes, en situaciones en las que se ven afectados. Vale la pena rescatar de tal diversidad la definición formulada por Touzard que aparece en el libro de Anastasio Ovejero: «Podemos definir el conflicto como una situación en la que unos actores o bien persiguen metas diferentes, defienden valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguen simultánea o competitivamente la misma meta».[3]
Esta definición incluye elementos clave de todo contexto organizacional (metas-objetivos-valores-competencia) y enfatiza el carácter activo de los actores involucrados en un conflicto. El conflicto es una situación compleja que se define como una determinada estructura de relaciones sociales. Puede enfrentar a individuos (conflicto interpersonal), grupos (conflicto intergrupal), organizaciones (conflicto social) o naciones (conflicto internacional). El marco del conflicto es la unidad social.
Un conflicto es no solo la expresión concreta de un fenómeno complejo, sino también una barrera que puede impedir la continuidad de uno o más procesos alternos. Al igual que la negociación, un conflicto supone interacción de procesos. Touzard focaliza el quehacer conflictivo en el actor. Esto tiene sentido, pues el conflicto es un proceso interactivo llevado a cabo por actores e impulsado por una motivación (acción social).
Los actores cuentan con medios y recursos que pueden utilizar o sugerir su aplicación (amenaza) para lograr sus objetivos.[4] El uso de los medios o recursos dependerá de la significación que tengan en el contexto donde se están aplicando. La percepción del actor puede estar condicionada por el conocimiento que tenga del adversario. La intensidad del conflicto puede entenderse desde dos ángulos: la emocionalidad del actor conflictuado y la intensidad de la conducta conflictiva.
Los planes estratégicos con metas claramente establecidas pueden ser muy conflictivos.
El contexto organizacional
El contexto organizacional reviste cierta complejidad por la necesidad de identificar las aristas que deben considerarse para entender su dinámica. Las organizaciones tienen naturalezas diferentes y pautas organizativas y valorativas diversas. Una radiografía inicial sugiere la diversidad de orígenes del conflicto en las organizaciones.
- Criterios de clasificación
- Orientaciones para tomar decisiones
- Tensiones propias de cada organización
- Capacidades organizacionales e individuales requeridas para gerenciar
- Diferentes espacios, ambientes y situaciones
- Oportunidades y amenazas en el entorno.
En el contexto organizacional, para un gerente es clave la adecuada comprensión del conflicto. Tal comprensión requiere tomar en cuenta algunos supuestos para gerenciar conflictos organizacionales:
- Cada conflicto difiere del anterior, independientemente de la recurrencia del tema o de los actores involucrados.
- Es necesario desarrollar una profunda cultura de negociación.
- Es fundamental reconocer las necesidades insatisfechas de los actores involucrados.
- Es esencial entender el contexto organizacional.
Una realidad sin cuestionamiento
El conflicto es un hecho normal que se desprende de la interacción de actores en sus relaciones individuales o colectivas. Las interacciones organizacionales ocurren en contextos de múltiples actores: trabajadores, sindicatos, proveedores, clientes, accionistas, directivos, comunidades donde operan. Este abanico de actores sugiere que, en teoría, es muy alta la probabilidad de conflicto, debido a la diversidad de actores.
La dinámica interna también hace sus aportes. Los planes estratégicos con metas claramente establecidas —en la medida en que su consecución afecta valores vinculados con el poder, la supervivencia de grupos e individualidades, y los incentivos económicos— pueden ser muy conflictivos. Cuando, por ejemplo, existen comunicaciones erróneas, percepciones equivocadas y malentendidos es posible que se construyan situaciones supuestamente conflictivas sobre las cuales se dificulta actuar; pues, al ser infundadas, es decir irreales, se pueden convertir en generadores de conflictos reales que se han podido evitar.[5]
Hay organizaciones cuya naturaleza las hace más propensas a situaciones conflictivas.[6] Es posible que la correcta definición y funcionamiento de una organización, plasmada en su diseño, contribuya a controlar las interacciones conflictivas, pero nunca las elimina. La estructura organizativa, independientemente de que esté muy bien definida, puede ocasionar tensiones al interior de la organización. Tradicionalmente hay interacciones de unidades organizacionales o departamentos que mantienen una tensión constante sin que puedan considerarse conflictos: ventas y producción, producción y administración, administración e investigación.
Esta realidad amerita, de los gerentes, no confundir «tensión» con «conflicto».[7] De hecho, la definición de conflicto, desde la perspectiva del comportamiento organizacional, lo califica como «un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo o está por hacerlo, o algo que a la primera le preocupa».[8]
Modernamente se acepta que los conflictos son una realidad, que no necesariamente son dañinos, que se expresan de manera variada y que son inherentes a la condición humana.
Moderna visión del conflicto organizacional
Afortunadamente para las organizaciones y su gerencia ha habido un cambio en la manera de concebir el conflicto. Tradicionalmente, se percibía como algo intrínsecamente malo, además de dañino para la organización. Se suponía que los involucrados tenían problemas emocionales, en virtud de lo cual debían ser despedidos o sancionados.
Modernamente se acepta que los conflictos son una realidad, que no necesariamente son dañinos, que se expresan de manera variada, que son inherentes a la condición humana, que no son malos ni buenos per se y que su adecuada gerencia puede contribuir a la salud de la organización. Forman parte de la acción social; esto implica aceptar la existencia de puntos de vista diferentes y, en oportunidades, divergentes, sin ser objeto de represión. El sistema social necesita garantizar que los miembros de la organización se sientan psicológicamente seguros; para ello, se debe evitar reprimir las manifestaciones del derecho a opinar de sus miembros.[9]
El punto neurálgico es la manera como se aborde el conflicto. Lo que puede ocurrirle a un gerente es manejar bien o mal un conflicto. Por un lado, asumir adecuadamente la gerencia de los conflictos puede contribuir al fortalecimiento de la organización, lo que se evidencia en un adecuado manejo de la información, confianza entre sus miembros, crecimiento de la organización, ganancias para todos los participantes y construcción de relaciones nuevas y más provechosas. Del otro lado, un conflicto mal gerenciado puede desembocar en su profundización y en soluciones aparentes en las que todos pierden; incluso se puede llegar hasta la destrucción de la organización, sin descartar la ocurrencia de conflictos adicionales.
Un tema que compromete la conducta de los miembros de las organizaciones es la «infoxicación» producto de la desmesurada creación de redes sociales con profusión de datos no necesariamente comprobados, pero creadoras de matrices de opinión y bases de decisiones. La amplitud de aristas que puede presentar un conflicto organizacional conduce a una conclusión que no todos advierten: la necesidad de desarrollar capacidades analíticas y comunicacionales para examinar, detectar y tomar decisiones que corrijan las desviaciones organizacionales.
De la teoría a la práctica: un marco de acción gerencial
La acción gerencial requiere pautas orientadoras. En primer lugar, comprender la naturaleza estructural e inevitable del conflicto es condición necesaria, pero no suficiente, a menos que se dote a la gerencia de herramientas para manejarlo. Asumir adecuadamente la gerencia de los conflictos requiere un enfoque sistemático que trascienda la mera reacción intuitiva. Sin considerarlo exhaustivo, se propone un marco de cuatro acciones para fortalecer el proceso de decisión gerencial.
- Diagnóstico estructural y mapeo de actores. Antes de intervenir, el gerente necesita actuar como un analista social: diferenciar una simple tensión derivada del diseño de la estructura organizativa (por ejemplo, el choque natural entre los objetivos de Ventas y Producción) o de un conflicto real. En esta fase es imperativo mapear a los actores participantes y, sobre todo, identificar sus verdaderas necesidades insatisfechas, yendo más allá de las posiciones superficiales que manifiestan.
- Contención y despersonalización. Los conflictos suelen escalar debido a las emociones de los actores y la intensidad de sus conductas. El gerente necesita «desintensificar» la situación y separar a las personas del problema. Al despersonalizar el conflicto se reduce la percepción de amenaza y se evita que los motivadores de conductas negativas, como el resentimiento o la envidia, dominen la interacción. El objetivo es crear un espacio de seguridad donde se puedan debatir los problemas sin atacar las identidades.
- Intervención negocial (cocreación de soluciones). Aquí es donde se activa el «cordón umbilical» con la teoría de la negociación. Aprovechando la cultura negocial de la organización, el líder facilita un proceso de exploración de opciones integrativas. Se busca pasar de un escenario suma-cero (donde lo que uno gana, el otro lo pierde) a otro donde se descubran objetivos comunes o formas creativas de satisfacer las necesidades divergentes de los actores.
- Capitalización institucional (aprendizaje organizacional). Un conflicto bien gerenciado no termina con un acuerdo, sino cuando la organización aprende de él. Esto implica evaluar si el conflicto reveló una falla en los procesos, una política obsoleta o una falta de recursos. Al corregir estas desviaciones, la organización actualiza su contexto normativo e institucional para evitar que la misma disputa se repita en el futuro y fortalecer la confianza entre sus miembros.
Marco de acción para la gerencia del conflicto
| Acción | Proceso clave | Objetivo principal |
| 1. Diagnóstico | Mapear actores y separar tensiones estructurales de conflictos reales | Identificar necesidades insatisfechas subyacentes |
| 2. Contención | Separar el problema de las personas involucradas | Reducir la emocionalidad y la intensidad de la conducta conflictiva |
| 3. Negociación | Aplicar método de solución y diseño de opciones | Cocrear soluciones de mutuo beneficio basadas en intereses |
| 4. Capitalización | Ajustar procesos, normas o manuales de la organización | Institucionalizar el aprendizaje y prevenir futuros desajustes |
Del antagonismo a la sinergia organizacional
Es necesario desmitificar el conflicto y despojarlo de su estigma tradicional. Lejos de ser una anomalía patológica que debe extirparse, el conflicto emerge como el corazón mismo de la unidad social: un síntoma ineludible de que una organización está viva, interactúa y persigue objetivos ambiciosos.
El verdadero desafío para el liderazgo contemporáneo no radica en diseñar organizaciones asépticas donde reine una paz artificial, que suele ser preludio del estancamiento, sino en asumir el rol de arquitectos sociales. Gerenciar el conflicto exige trascender el mero instinto de supervivencia o sanción para desarrollar profundas capacidades analíticas y comunicacionales. Requiere leer entre líneas, identificar necesidades insatisfechas de los actores y canalizar esa fricción inevitable hacia la innovación y el fortalecimiento de la confianza.
En un entorno «glocal» cada vez más volátil, la ventaja competitiva no pertenecerá a las empresas que logren evitar sus conflictos, sino a las que aprendan a gestionarlos (negociarlos) con destreza. Comprender la naturaleza social del conflicto es comprender la naturaleza humana. Es allí, en el marco de diferencias bien gerenciadas, donde se forja la verdadera excelencia organizacional.
José Mayora, profesor del IESA
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Notas
[1] Rocher, G. (1973). Introducción a la sociología general. Herder (p. 133).
[2] Simmel, G. (2019). El conflicto: sociología del antagonismo. Sequitur Ediciones (p. 25).
[3] Ovejero, A. (2004). Técnicas de negociación: cómo negociar eficaz y exitosamente. McGraw-Hill Interamericana (p. 15).
[4] Entelman, R. (2009). Teoría de conflictos: hacia un nuevo paradigma. Gedisa.
[5] Acland, A. F. (1993). Cómo utilizar la mediación para resolver conflictos en las negociaciones. Paidós Empresa.
[6] Mintzberg, H. (2002). Diseño de organizaciones eficientes. El Ateneo.
[7] Perrow, C. (1991). Sociología de las organizaciones. McGraw-Hill Interamericana.
[8] Robbins, S. P. y Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. Pearson Educación (p. 481).
[9] Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
