La presencia de algoritmos avanzados, datos enriquecidos y dispositivos inteligentes provoca grandes cambios en la forma de hacer negocios. Los líderes de organizaciones públicas y privadas, grandes y pequeñas, virtuales o presenciales necesitan desarrollar nuevas habilidades y competencias para enfrentar con éxito los retos del cambio tecnológico.

La humanidad se encuentra, apenas, en el comienzo de una nueva era; pero no en un sentido figurado, sino realmente nueva desde sus fundamentos. Lo que ocurre en muchas industrias es una verdadera transformación en la forma de hacer negocios gracias al uso de las nuevas tecnologías digitales, y para muchas empresas establecidas se está haciendo difícil competir con las propuestas emergentes. Un claro ejemplo es ChatGPT, la aplicación de inteligencia artificial generativa que hace un par de años era hasta difícil de imaginar. A tan solo pocos meses de su lanzamiento, más de 500 millones de personas en el mundo la usan cada semana.

Llamar «Cuarta Revolución Industrial» a esta era es subestimar su alcance, porque no es una continuación o versión digitalizada de la «Tercera», sino una era de productos y servicios, así como de negocios, verdaderamente nuevos cuyo valor estratégico radica en datos masivos y algoritmos complejos que crean formas organizacionales y operacionales novedosas. ¿Por qué es importante esta aclaración? Porque si lo que está ocurriendo fuera una versión digitalizada de la era anterior, todo estaría resuelto con digitalizar lo que se sabe y se hace, pero no es así.

En los últimos años se ha visto cómo muchas empresas han perdido espacios en sus mercados y otras han terminado en la bancarrota, aun con líderes muy experimentados que impulsaron inversiones importantes en tecnología. Gran parte del problema ha estado en que el desarrollo de un nuevo tipo de negocio que aproveche el poder de las tecnologías digitales necesita un liderazgo con nuevas habilidades y conocimientos. Así como la simple adopción de tecnologías no es suficiente para mantener la competitividad de las empresas, saber de transformación digital e innovación, además de las prácticas tradicionales de la gerencia, tampoco basta para liderar con éxito las empresas de esta era.

Para que las compañías sobrevivan al cambio tecnológico y se mantengan en una senda de crecimiento, su gerencia necesita desarrollar nuevas competencias que le permitan enfrentar simultáneamente una serie de retos: establecer una dinámica competitiva diferente basada en la renovación permanente de las ventajas competitivas,[1] conocer y dominar el potencial de las tecnologías recientes para crear valor e impulsar la innovación,[2] tomar las decisiones adecuadas para impulsarse hacia el éxito,[3] construir capacidades organizacionales dinámicas[4] y liderar una empresa que construya el futuro mientras gestiona el presente.[5]

Así como las tecnologías son insuficientes para mantener la competitividad de las empresas, saber de transformación digital e innovación, además de las prácticas tradicionales de la gerencia, tampoco basta para liderar con éxito las empresas de esta era.

Renovación de ventajas competitivas

Durante los últimos ochenta años, el tiempo promedio de las empresas en el índice S&P 500 se ha reducido en un 80 por ciento. A mediados del siglo XX la duración de las empresas en este índice era de 67 años, pero ya en 1965 se había reducido a 33 años, en 1990 a 20 años y a 15 años, aproximadamente, en la actualidad.[6]

Estos datos indican que uno de los fundamentos de la estrategia de negocios, como es el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles, está perdiendo vigencia. «El problema fundamental es que las estructuras y los sistemas que están arraigados en la gerencia fueron diseñados para extraer el máximo valor de una ventaja competitiva que se podía mantener a largo plazo», afirma Rita McGrath, experta en estrategia corporativa de la Universidad de Columbia.[7]

Cuando el cambio tecnológico modifica drásticamente las condiciones del entorno, las ventajas existentes se convierten en un lastre que no solo ralentiza el crecimiento de las empresas, sino también, en ocasiones, las empujan en dirección contraria a las tendencias. Los casos de empresas que en su momento fueron muy exitosas, como Blockbuster y Blackberry, son paradójicos porque perdieron sus posiciones mientras doblaban las apuestas en lo que sabían hacer mejor y les había permitido consolidarse: la primera, en sus tiendas físicas, y la segunda, en el teclado de sus teléfonos y la seguridad de las comunicaciones.

En una era de volatilidad, la alta dirección debe estar atenta a los movimientos del mercado o, mejor aún, anticiparse a ellos y aprovechar las ventanas de oportunidad para extraer valor mientras el mercado lo permita. La empresa necesita agilidad para desarrollar continuamente nuevos productos y blindarlos comercial y operacionalmente, mientras empieza a desarrollar en paralelo los nuevos espacios que le ofrecerán la próxima ventaja.

Dominio tecnológico

Para la gerencia tradicional, las tecnologías digitales o de información son herramientas para la productividad y la eficiencia. Pero, si bien con ellas se pueden obtener ahorros operacionales significativos (como es el caso del software comercial para automatizar o simplificar procesos), también están a disposición del resto de los competidores. Igual sucede con la infraestructura de computación y telecomunicaciones. Para algunos analistas, este tipo de tecnologías tiene poco valor estratégico debido a su facilidad de acceso y disponibilidad en el mercado.

El caso de los datos y algoritmos es diferente. Estas tecnologías permiten ampliar las formas de creación de valor mediante mejoras en la experiencia del cliente, escalamiento rápido de los negocios, mejores procesos de decisión y posibilidades de innovación. Además, a diferencia de la infraestructura, el valor estratégico y de creación de valor de estas tecnologías aumenta a medida que se agregan más datos y se perfeccionan los algoritmos. Estos son algunos de los usos de los algoritmos en negocios digitales:

• Eficiencia y reducción de costos. Los algoritmos automatizan tareas complejas y optimizan las operaciones. Amazon y Uber, por ejemplo, aumentan su eficacia con algoritmos que controlan aspectos logísticos en las rutas. Los bancos pueden reducir los fraudes mediante análisis de patrones de transacciones y comportamientos anómalos; también pueden automatizar tareas repetitivas.
• Experiencia del cliente. Los consumidores aprecian las experiencias personalizadas y los algoritmos lo hacen posible. Netflix, Spotify y TikTok utilizan motores de recomendación para sugerir contenidos basados en las preferencias del usuario, mantenerlo interesado con contenidos que respondan a sus necesidades e impulsar la recurrencia de uso.
• Los algoritmos permiten aumentar la escala de las operaciones de forma más que proporcional a las inversiones en ampliación de las capacidades tecnológicas. A diferencia del trabajo humano, que crece linealmente con la demanda y una gran inversión en talento, recursos y espacios físicos, un algoritmo puede manejar millones de transacciones con un costo adicional mínimo. Esta escalabilidad permite a empresas como Google, Facebook y OpenAI atender a millones de usuarios de forma concurrente sin aumentos exponenciales en los gastos.[8]

Patrocinio de la innovación

Un líder de innovación sabe diseñar nuevos productos, pero esto no es lo único. Además de aplicar métodos ágiles de emprendimiento o pensamiento de diseño, también sabe impulsar la creación de valor de principio a fin.

Un líder de innovación necesita desarrollar tolerancia al riesgo y crear un espacio seguro donde los equipos puedan probar ideas y validar conceptos sin poner en riesgo la operación principal.

La innovación empieza con el establecimiento de un reto de crecimiento en nuevos espacios, alineado con la estrategia general del negocio y los objetivos a largo plazo. La alta dirección identifica las oportunidades que mejor se ajusten a las necesidades de la empresa y establece los parámetros para su desarrollo. Para ello analiza las tendencias que definirán el futuro de los negocios, las tecnologías que tendrán un impacto significativo, la posible reacción de los competidores actuales y emergentes, el potencial de incremento de valor y los recursos financieros y operacionales para su desarrollo.

Durante la fase de desarrollo, la gerencia facilita el proceso de diseño de nuevos productos y servicios, y resuelve los problemas que el equipo de diseño va encontrando dentro y fuera de la organización. Un líder de innovación necesita desarrollar tolerancia al riesgo y crear un espacio seguro donde los equipos puedan probar ideas y validar conceptos sin poner en riesgo la operación principal. También impulsa el aprendizaje rápido, prueba la validez de las ideas, usa los hallazgos para la realimentación y permite que las premisas del negocio actual sean retadas y puestas en duda.

El líder de innovación necesita capacidades cognitivas de pensamiento crítico que le permitan cuestionar sus creencias, evitar «puntos ciegos», apoyar ideas verdaderamente innovadoras y aceptar la posibilidad de «no saber algo» para facilitar la investigación y el descubrimiento de nuevas fórmulas. Estas capacidades son normalmente opuestas a la formación de control, jerarquía y experiencia de la gerencia tradicional.

Desarrollo de capacidades dinámicas

Reaccionar ante las innovaciones disruptivas, desarrollar nuevos productos y fuentes de ingreso, adaptar la operación del negocio para enfrentar próximos retos y responder rápidamente a las oportunidades de creación de valor requieren una organización ágil.

En entornos de cambio rápido y continuo las organizaciones necesitan adaptarse y renovarse constantemente, sostiene David Teece, profesor emérito de la Universidad de California en Berkeley. Ello requiere construir capacidades que les permitan identificar las oportunidades en su entorno, aprovecharlas y transformar los recursos y capacidades existentes.[9]

La identificación de oportunidades para la empresa exige desarrollar mecanismos de investigación, seguimiento y análisis que le permitan percatarse rápidamente de cambios tecnológicos, evolución del ecosistema de negocios, aparición de nuevos productos o plataformas, o cambios en la estructura de la industria que se puedan convertir en espacios para la creación de valor. Esta identificación también puede incluir la inversión directa en empresas de vanguardia para observar de cerca los movimientos en las fronteras de las industrias establecidas.

Para aprovechar oportunidades, la empresa necesita reaccionar con agilidad y desarrollar con rapidez las soluciones que el mercado demanda. Esto depende de la capacidad de adaptación de la organización para facilitar el desempeño de equipos autónomos de rápida acción y el empoderamiento necesario para avanzar con la menor fricción posible.

Estas capacidades dinámicas serán posibles si la empresa puede reorganizarse internamente con facilidad para mantenerse ágil y competitiva. La formación de equipos temporales o ad-hoc para atender oportunidades específicas constituye una ventaja competitiva en entornos volátiles y de cambios rápidos. Es necesario que la cultura organizacional apoye la acción de equipos dinámicos y facilite las adaptaciones para aprovechar las oportunidades que se presentan.

Gerencia ambidiestra

Liderar una organización de esta nueva era exige moverse simultáneamente en dos dimensiones. Por una parte, está la gestión efectiva y eficiente del negocio existente, o medular, que produce los recursos y crea valor en el presente; y por la otra está el desarrollo de los nuevos negocios que se convertirán en la fuente principal de ingresos y creación de valor en el futuro.

El cambio acelerado del entorno implica que las habilidades de la gerencia tradicional —ejecución, control y eficiencia— son insuficientes para llevar las riendas de empresas que necesitan dinamismo. De ahí que, al analizar las características de líderes exitosos en entornos volátiles, se encuentra que estos dirigen prácticamente dos empresas dentro de la misma organización: una encargada de explotar los mercados existentes y otra de explorar cómo aprovechar futuros mercados. A esta forma de liderazgo en «dos velocidades» se le conoce como gerencia ambidiestra.

La explotación del negocio principal o actual se refiere a la gestión con eficiencia, optimización, mejora continua y maximización de beneficios de los productos, servicios y mercados existentes. Este tipo de operación se basa en una estructura organizacional jerárquica, procesos bien definidos, métricas claras de rendimiento y una cultura orientada a la ejecución y la reducción de riesgos. Este es el «motor» que genera los ingresos actuales y asegura la estabilidad a corto y medio plazo.

La exploración consiste en la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, innovaciones disruptivas, nuevos modelos de negocio y mercados emergentes. Aquí se pone el foco en el descubrimiento, la experimentación, el aprendizaje rápido y la aceptación del riesgo. Para esto se necesita una estructura más flexible, autónoma, con equipos pequeños y ágiles, y una cultura que abrace la incertidumbre, el fracaso como aprendizaje y la creatividad. Este es el «laboratorio» que asegura el futuro de la empresa a largo plazo, anticipando y adaptándose a los cambios del mercado.

Los líderes de este tipo de organizaciones son individuos que tienen la visión y el espíritu empresarial para identificar y perseguir nuevas oportunidades, pero que, a diferencia de un emprendedor, tienen la capacidad de navegar la complejidad de la burocracia corporativa y apalancar sus recursos (capital, talento, marca, canales de distribución) para escalar de una manera que las empresas emergentes a menudo no pueden. Son líderes «bisagras» que actúan como un puente entre el negocio principal y las nuevas iniciativas. Saben cuándo proteger la exploración de la lógica de explotación y cuándo integrar exitosamente las innovaciones maduras en la operación medular.

Este tipo de liderazgo está muy lejos del famoso «pensar fuera de la caja». No implica abandonar prácticas gerenciales conocidas, así sea temporalmente, sino desarrollar capacidades complementarias que ejecuta el líder ambidiestro paralelamente de acuerdo con las circunstancias. Sus decisiones variarán según si está en un comité de finanzas o mercadeo, en un comité de innovación o transformación digital, sin que esto cree disonancia o fricción en su desempeño.

La tarea pendiente

Clayton Christensen, uno de los académicos más influyentes en el área de innovación de finales del siglo XX, se dedicó a investigar por qué empresas muy exitosas y admiradas fracasaban frente a las innovaciones disruptivas. No le interesaba el fracaso de cualquier empresa, sino el de las que estaban lideradas por gerentes con excelente formación y experiencia, capaces de gestionar buenas prácticas comerciales y operativas.[10] ¿Por qué esos líderes con una larga trayectoria de éxito no logran insertar a sus empresas en la era digital satisfactoriamente? La respuesta es paradójica: sencillamente porque son muy buenos gerentes.

El futuro, o mejor dicho el presente, exige que los líderes reconozcan que se perdieron de muchos avances en la gerencia mientras subían por la escalera corporativa.

El líder de la economía digital no puede conformarse con ser un buen gerente y aplicar las mismas recetas de siempre. Necesita una serie de nuevos conocimientos y habilidades relacionadas con la innovación para avanzar en espacios inciertos donde escasea la información validada, donde ninguna empresa ha transitado antes y donde el riesgo es muy alto, pero no se puede eludir.

El futuro, o mejor dicho el presente, exige que los líderes reconozcan que se perdieron de muchos avances en la gerencia mientras subían por la escalera corporativa. La mayoría de los actuales ejecutivos se incorporaron al campo laboral a partir de mediados de los años noventa, mucho de ellos luego haber obtenido un título de maestría en administración; pero gran parte de las nuevas capacidades de liderazgo que necesitan se han venido perfeccionado en este siglo.

Tal vez apenas en este momento se esté cumpliendo el deseo de Peter Drucker expresado a mediados de la década de los ochenta del siglo pasado: «Ha llegado el momento de hacer por la iniciativa empresarial y la innovación lo que hicimos por primera vez por la gerencia hace unos treinta años: desarrollar los principios, la práctica y la disciplina».[11] En aquel momento no existía internet, no había explotado Silicon Valley como se conoce hoy ni se habían desarrollado métodos de innovación como pensamiento de diseño. La inversión en capital de riesgo y las empresas emergentes (startups) era una actividad extraña y atípica. Ahora existen suficientes experiencias documentadas, fundamentos, teorías y aprendizajes valiosos que pueden aplicarse para que la innovación se convierta en una disciplina y los gerentes puedan desarrollar las capacidades y competencias necesarias que garanticen el éxito de las empresas en el futuro que se avecina.

Rubén Darío Díaz, profesor del IESA.

Notas

[1] McGrath, R. G. (2013). The end of competitive advantage: How to keep your strategy moving fast as your business. Harvard Business Review Press.

[2] Andreessen, M. (2011, 20 de agosto). Why software is eating the world. Andreessen Horowitz. https://a16z.com/why-software-is-eating-the-world/

[3] Wolcott, R. y Lippitz, M. (2010). Grow from within: Mastering corporate entrepreneurship and innovation. McGraw-Hill.

[4] Teece, D. (2009). Dynamic capabilities and strategic management: Organizing for innovation and growth. Oxford University Press.

[5] Binns, A., O’Reilly, Ch. y Tushman, M. (2022). Corporate explorer: How companies beat startups at the innovation game. John Wiley & Sons.

[6] Anthony S., Viguerie, P. y Waldeck, A. (2016). Corporate longevity: Turbulence ahead for large organizations. Innosight-Executive Briefing.

[7] McGrath (2013: 11).

[8] Díaz, R. D. (2025, 7 de enero). Los algoritmos se comerán al mundo. XPOFranchise. https://xpofranchise.com/publicaciones/los-algoritmos-se-comeran-al-mundo

[9] Teece (2009).

[10] Christensen, C. (1997). The innovator’s dilemma: When technologies cause great firms to fail. Harvard Business Press.

[11] Drucker, P. (1986). Innovation and entrepreneurship. HarperCollins, p. 18.