El gobierno de la empresa adquiere su mayor valor cuando impide que la obediencia ciega justifique decisiones inmorales y suplante el juicio crítico. Es necesario justificar cada decisión estratégica no solo por su rentabilidad, sino también por su sostenibilidad, legitimidad y capacidad para resguardar la reputación y la viabilidad futura de la organización.
El problema con [Adolf] Eichmann era precisamente que muchos eran como él, y que muchos no eran ni pervertidos ni sádicos; que eran, y siguen siendo, terrible y aterradoramente normales.
Hannah Arendt[1]
¿Puede un directivo justificar una decisión dañina para una empresa alegando que «solo ejecutaba instrucciones» de la junta directiva? ¡Cuántas crisis empresariales se habrían evitado si alguien hubiese tenido el valor de decir «no» a tiempo!
¿Vale más la obediencia que la responsabilidad individual cuando lo que está en juego es la reputación y la sostenibilidad de una organización? En el ámbito empresarial, cuando un escándalo estalla las excusas suelen repetirse: «Yo solo ejecutaba la estrategia definida arriba», «Cumplía los objetivos que me impusieron», «No tenía alternativa». Las justificaciones intentan diluir la responsabilidad personal bajo la sombra de la jerarquía.
Pero esta narrativa no es nueva. Tras la Segunda Guerra Mundial, los funcionarios del Gobierno nazi acusados de cometer atrocidades recurrieron al mismo argumento: «Obedecíamos órdenes». El 1 de octubre de 1946, en el Palacio de Justicia de Núremberg —el mismo edificio donde en 1935 se promulgaron las leyes raciales contra los judíos y el único que permaneció intacto tras los bombardeos en Alemania— se dictó la sentencia de muerte por ahorcamiento contra los principales jerarcas nazis acusados de crímenes contra la paz, de guerra y de lesa humanidad.
El Tribunal Militar Internacional instalado en Núremberg acusó a 611 personas, incluidos 24 altos oficiales nazis, entre ellos Hermann Göring, comandante en jefe de la fuerza aérea; Karl Dönitz, gran almirante de la flota alemana y sucesor de Adolf Hitler tras su suicidio; Rudolf Hess, secretario particular de Adolf Hitler; Alfred Jodl, jefe del Estado Mayor de las fuerzas armadas; y Albert Speer, ministro de Armamento. Durante el juicio, la fiscalía aportó más de 800 documentos, 30 testimonios y filmaciones que evidenciaron la crueldad sistemática del régimen nazi, el horror del Holocausto y la «solución final».[2]
Pese a las pruebas irrefutables la mayoría de los acusados intentó justificar sus acciones, negando su responsabilidad personal y alegando que no habían hecho más que «cumplir órdenes superiores». El Tribunal rechazó esa defensa y estableció un principio jurídico clave: la obediencia no exime de responsabilidad individual.[3] Este precedente, conocido como la «defensa de Núremberg», marcó un hito en el derecho internacional al afirmar que la conciencia moral y legal del individuo no puede ser anulada por la sumisión a la autoridad. El Tribunal fue tajante al manifestar que la obediencia no elimina la responsabilidad individual.
Más de una década después, en 1961, Adolf Eichmann fue procesado en Israel por ser uno de los principales artífices de la deportación y el exterminio de judíos de Europa occidental durante la Segunda Guerra Mundial. Como sus cómplices nazis, Eichmann alegó que «cumplía órdenes». Estas lecciones históricas trascienden los campos de batalla y resuenan en las empresas modernas, donde las decisiones estratégicas mal justificadas bajo la obediencia ciega pueden tener, y tienen, consecuencias devastadoras para la sociedad.
La gobernanza empresarial moderna asume el compromiso de garantizar que la búsqueda de beneficios nunca se realice a expensas de principios éticos fundamentales.
La defensa de cumplir órdenes
El precedente de Núremberg resulta crucial y proyecta profundas implicaciones en el ámbito empresarial. Durante aquellos juicios, numerosas compañías y directivos alegaron haber actuado bajo coacción o en cumplimiento de normas impuestas por el régimen nazi. La lección que dejó aquel Tribunal es que nadie puede ampararse en la obediencia a órdenes superiores para justificar conductas que violen la ley o atenten contra principios éticos universales.[4] En consecuencia, gerentes y directivos no pueden excusarse en mandatos superiores para legitimar conductas ni obedecer ciegamente órdenes que comprometan la sostenibilidad, la reputación o incluso la supervivencia de la organización.
La analogía con la gestión empresarial revela un mensaje urgente. Los líderes empresariales se enfrentan a presiones constantes relacionadas con instrucciones de juntas directivas, exigencias de accionistas o directrices del presidente ejecutivo. Pero ninguna de esas presiones los exonera de la responsabilidad personal cuando adoptan decisiones que afectan negativamente a empleados, clientes, comunidades, el entorno o la misma empresa. La responsabilidad fiduciaria y ética implica no solo ejecutar lo que se ordena, sino también tener capacidad para discernir, cuestionar y, llegado el caso, resistir mandatos que pueden ocasionar daños irreversibles a la organización.
La enseñanza de Núremberg fue categórica cuando estableció que la responsabilidad era indelegable. Trasladada al contexto empresarial, esta máxima se convierte en pilar del buen gobierno corporativo. Las decisiones estratégicas deben evaluarse no solo desde la perspectiva de la rentabilidad, sino también desde la legalidad y la legitimidad moral, con plena conciencia de que la obediencia no exime de responsabilidad.
La gobernanza empresarial moderna asume el compromiso de garantizar que la búsqueda de beneficios nunca se realice a expensas de principios éticos fundamentales. Investigaciones recientes confirman que las conductas inmorales derivadas de la obediencia ciega no constituyen hechos aislados, sino patrones explicables por múltiples factores: individuales (sesgos cognitivos, desconexión moral), organizacionales (clima de obediencia, estilos de liderazgo autoritario) y culturales (normalización de prácticas indebidas, inmorales o poco éticas).[5]
Pensar rápido, obedecer despacio
El trabajo de Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, marcó un hito en la comprensión de cómo deciden los seres humanos. Distingue dos sistemas de pensamiento:[6]
- Sistema 1: rápido, automático, intuitivo, basado en asociaciones y atajos mentales. Permite reaccionar con eficiencia en situaciones cotidianas, pero está plagado de sesgos cognitivos que pueden conducir a errores sistemáticos.
- Sistema 2: lento, deliberado, analítico, exige esfuerzo y atención consciente. Se activa cuando la decisión es compleja, implica riesgos o requiere una evaluación crítica.
El buen gobierno corporativo es una de las herramientas más eficaces para prevenir la obediencia ciega que desemboca en decisiones estratégicas dañinas.
Aunque en el ámbito empresarial las decisiones estratégicas suelen presentarse como racionales y calculadas, en la práctica muchas son respuestas del Sistema 1. Este modo de pensar facilita reacciones inmediatas, pero también favorece sesgos como el exceso de confianza, la presión social o la confirmación de creencias previas.[7] Así, cuando un gerente recibe una instrucción cuestionable de la alta dirección, el Sistema 1 tiende a privilegiar la obediencia inmediata, para evitar conflictos jerárquicos o represalias. En contraste, activar el Sistema 2 —reflexionar, cuestionar, contrastar información y analizar riesgos— resulta más costoso, pero es indispensable para prevenir consecuencias estratégica y éticamente dañinas.
La teoría de Kahneman se conecta, además, con aportes de la neuroética empresarial que enfatizan la interacción entre cognición, emociones y normas sociales en la toma de decisiones. La investigación en neurociencia ha mostrado que, con frecuencia, las personas justifican conductas inmorales de manera casi automática, construyendo racionalizaciones a posteriori.[8] Por ello, la formación en liderazgo ético y el diseño de estructuras robustas de gobierno corporativo son fundamentales para promover el «cambio de rumbo» del Sistema 1 al Sistema 2 cuando están en juego decisiones críticas.
La contribución de Kahneman es decisiva para explicar por qué la obediencia automática puede conducir a errores estratégicos y éticos dentro de la empresa. No basta con confiar en la intuición o en la jerarquía, es necesario contar con mecanismos organizacionales que favorezcan la reflexión consciente y la deliberación ética en la toma de decisiones.
Entre la autoridad y la responsabilidad
En la década de 1960, el psicólogo social Stanley Milgram llevó a cabo uno de los experimentos más influyentes y controvertidos sobre la obediencia a la autoridad. Los participantes —denominados «maestros»— recibían la instrucción de aplicar descargas eléctricas cada vez más intensas a un supuesto «alumno» cuando este respondía de manera incorrecta en una tarea de memoria. Aunque las descargas eran ficticias, los participantes creían que eran reales y escuchaban gritos de dolor simulados del «alumno».[9]
Los resultados fueron alarmantes: el 65 por ciento de los sujetos administró la descarga máxima de 450 voltios, pese a la angustia y el malestar evidentes del «alumno». Aunque muchos sudaban, dudaban y mostraban signos de tensión, decidieron continuar al escuchar frases insistentes de la figura de autoridad como «El experimento requiere que usted continúe» o «No tiene otra opción, debe continuar».[10]
El experimento reveló con crudeza cómo un alto porcentaje de personas está dispuesto a ejecutar acciones dañinas, bajo la sola presión de una figura de autoridad, aun cuando contradicen su juicio moral. La obediencia se convierte en una fuerza psicológica tan poderosa que es capaz de llevar a individuos comunes a actuar en contra de sus principios y valores.
En el contexto empresarial las lecciones de este experimento son directas. Los hallazgos sugieren que el diseño de estructuras jerárquicas, sin contrapesos éticos, puede inducir decisiones que comprometan tanto a la organización como a la sociedad. Las jerarquías rígidas, las culturas autoritarias y la ausencia de contrapesos éticos reproducen condiciones similares a las del laboratorio de Milgram, donde empleados y gerentes terminan obedeciendo órdenes que perciben como perjudiciales o inmorales, y las justifican por la autoridad de quien las emite.
Los avances en investigaciones recientes han mostrado cómo y por qué los individuos pueden adoptar conductas inmorales cuando actúan bajo órdenes de figuras de autoridad o cuando creen estar protegiendo a su organización. Este fenómeno se conoce como unethical pro-organizational behavior (UPB),[11] en este contexto se utilizará la traducción en español «corrupción con propósito organizacional» (CPO),[12] y abarca aquellas situaciones en las que las personas cometen actos inmorales que violan estándares éticos, marcos legales e incluso, normas sociales, creyendo que así benefician a la empresa o porque así se les exige.[13]
El buen gobierno corporativo no se limita a vigilar el cumplimiento, sino que crea los contrapesos necesarios para frenar la obediencia ciega y obliga a la organización a decidir con transparencia, criterio y responsabilidad.
Razones estratégicas para superar la obediencia ciega
La corrupción con propósito organizacional emerge cuando las estructuras jerárquicas, incentivos y climas culturales premian la lealtad acrítica y permiten la desconexión moral. En el ámbito empresarial, obedecer no basta por, al menos, cinco motivos:
- Legitimidad y licencia social: la legitimidad no se improvisa, se construye con decisiones coherentes con la ley, los valores y las expectativas de los actores de una organización (stakeholders). La obediencia ciega erosiona la reputación y la confianza.
- Riesgo jurídico y fiduciario: los deberes fiduciarios incluyen diligencia y juicio independiente. La obediencia no elimina la imputación individual.
- Calidad estratégica: la estrategia sólida se basa en datos contrastados. Los atajos que privilegian el Sistema 1 degradan el aprendizaje organizacional. La calidad de la estrategia depende de hipótesis refutables, información suficiente y contraste honesto, no de la rapidez o del rango de quien ordena.
- Resiliencia: las empresas «obedientes» colapsan ante crisis éticas. En contraste, las que institucionalizan el disenso informado integran indicadores de sostenibilidad ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo) y establecen mecanismos de control ex ante de riesgos reputacionales se adaptan mejor.
- Dignidad y agencia: más allá de la eficiencia y el riesgo está un principio no negociable: las personas no son instrumentos. La responsabilidad moral es indelegable y debe protegerse por diseño organizacional.
El buen gobierno corporativo no se limita a vigilar el cumplimiento, sino que crea los contrapesos necesarios para frenar la obediencia ciega y obliga a la organización a decidir con transparencia, criterio y responsabilidad. Su mayor aporte es convertir la ética en parte de la estrategia, resguardando no solo la reputación de la empresa, sino también su sostenibilidad y legitimidad.
La psicología de la decisión (Kahneman), la psicología social de la autoridad (Milgram) y el derecho (Núremberg) convergen en una misma advertencia: la presión jerárquica es predecible y la integridad debe programarse. Las prácticas actuales de gobernanza ofrecen herramientas concretas —comités independientes, indicadores ESG, canales de denuncia, formación ética— para que la estrategia no solo sea eficaz, sino también defendible.
Cuando la obediencia destruye valor
Cuando la gobernanza corporativa falla o se reduce a una mera fachada, la obediencia ciega a los líderes se normaliza y las consecuencias para la empresa y la sociedad resultan devastadoras:
- Enron (2001): esta empresa estadounidense manipuló sus estados financieros bajo la presión de la alta dirección. Los comités de auditoría y la junta directiva renunciaron a ejercer un control independiente, aceptaron órdenes y confiaron en exceso en reportes maquillados. La obediencia a la visión de «crecimiento a toda costa» culminó en la quiebra de la empresa y en la pérdida de miles de empleos.
- Volkswagen (2015): ingenieros y gerentes instalaron un software ilegal para manipular las pruebas de emisiones contaminantes. Justificaron su actuación como cumplimiento de instrucciones de la dirección. La ausencia de un comité de ética sólido y la presión para superar a la competencia condujeron a una de las mayores crisis reputacionales en la industria automotriz.
- Wells Fargo (2016): los empleados abrieron millones de cuentas falsas para cumplir objetivos comerciales impuestos por la alta dirección. La cultura organizacional premiaba la obediencia a metas poco realistas y castigaba el disenso. El gobierno corporativo fue incapaz de proteger a quienes intentaron denunciar estas prácticas.
Estos casos subrayan la necesidad de construir espacios de deliberación ética dentro de las empresas, donde cuestionar órdenes ilegítimas se reconozca como un acto de responsabilidad y no como un signo de deslealtad o rebeldía. La respuesta estratégica frente a órdenes ilegítimas no debe ser la sumisión, sino la deliberación responsable. Empresas como Patagonia, IBM, Novartis, Unilever y Johnson & Johnson han mostrado que es posible resistir órdenes inmorales, proteger la integridad y, al mismo tiempo, crear ventajas competitivas sostenibles.
El gobierno corporativo no consiste en producir manuales decorativos para cumplir formalidades, sino en diseñar estructuras institucionales que obliguen a detener la obediencia automática.
Gobierno corporativo como freno institucional
La investigación es consistente al señalar que la obediencia acrítica incrementa significativamente la probabilidad de decisiones estratégicas inmorales. Este hecho refuerza la necesidad de contar con marcos de gobierno corporativo capaces de contrarrestar la inercia de la obediencia y fomentar el pensamiento crítico.
El buen gobierno corporativo es una de las herramientas más eficaces para prevenir la obediencia ciega que desemboca en decisiones estratégicas dañinas. Los casos de Enron, Volkswagen y Wells Fargo muestran cómo, en ausencia de contrapesos, obedecer órdenes inmorales destruye en meses lo que tardó décadas construir. En contraste, compañías que han integrado prácticas sólidas de gobierno corporativo han demostrado que la ética no es un obstáculo, sino un pilar de sostenibilidad y ventaja competitiva.
El gobierno corporativo no consiste en producir manuales decorativos para cumplir formalidades, sino en diseñar estructuras institucionales que obliguen a detener la obediencia automática, activen la reflexión crítica y garanticen transparencia, responsabilidad, rendición de cuentas y participación efectiva en las decisiones. La gobernanza funciona como un sistema de alerta temprana que obliga a la reflexión y protege la responsabilidad individual; así se evita que la obediencia se convierta en un atajo automático hacia decisiones éticamente erradas.
La tesis central es clara: por varias razones, «seguir órdenes» no puede convertirse en coartada estratégica ni moral para las decisiones empresariales. En el plano cognitivo, los estudios de Kahneman sugieren que, bajo presión, los gerentes suelen operar con el Sistema 1 —rápido, automático y acrítico— que los hace proclives a la obediencia tácita, a los atajos y a la racionalización, precisamente en contextos donde se requiere activar el Sistema 2, más deliberado y reflexivo. En la dinámica social, los experimentos de Milgram revelan cómo la autoridad percibida y la difusión de la responsabilidad pueden empujar a individuos comunes a contradecir su juicio moral. Finalmente, en el plano normativo, el precedente de Núremberg establece que la obediencia no extingue la responsabilidad individual; a lo sumo, puede atenuarla, pero jamás anular el deber de conciencia que cada persona debe ejercer al decidir y actuar.
El mensaje final es sencillo: el buen gobierno corporativo no es un adorno normativo ni un simple mecanismo de cumplimiento, sino la estructura que impide que la obediencia ciega sustituya el análisis crítico y el juicio responsable. Una empresa bien gobernada crea contrapesos, protege el disenso, exige rendición de cuentas y obliga a que cada decisión sea evaluada no solo por su rentabilidad, sino también por su legalidad, legitimidad y sostenibilidad. En ese marco, liderar no significa obedecer sin cuestionar, sino decidir con criterio, integridad y visión de largo plazo, porque allí donde el gobierno corporativo es sólido, la responsabilidad individual deja de diluirse y se convierte en la mejor defensa de la reputación, el valor y la continuidad de una organización.
¿Qué hacer? Herramientas prácticas para la gobernanza responsable
| Códigos de ética y conducta | Incluir explícitamente que «seguir órdenes» no exime de responsabilidad individual. Su eficacia depende de la difusión activa y de la formación continua. |
| Cláusulas de responsabilidad individual | Incorporar en los códigos y mandatos del directorio normas que establezcan que ningún colaborador puede ampararse en órdenes superiores para justificar conductas contrarias a la ley o al credo corporativo. Ello exige sistemas efectivos de trazabilidad y protección a denunciantes. La empresa Johnson & Johnson, por ejemplo, lo establece expresamente en su credo. |
| Comités de ética y auditoría independientes | Sirven como contrapesos frente a decisiones estratégicas de alto riesgo y aseguran que sean evaluadas desde perspectivas legales, reputacionales y sociales. Unilever, por ejemplo, ha desarrollado órganos con autonomía para evaluar decisiones desde perspectivas éticas y de sostenibilidad, lo que permite frenar decisiones rentables para la empresa, pero dañinas social o ambientalmente. |
| Canales de denuncia protegidos (whistleblowing) | Permiten cuestionar órdenes inmorales sin temor a represalias. La protección a denunciantes fortalece la cultura de integridad. Tras su escándalo de corrupción, Siemens reforzó sus mecanismos internos de denuncia y garantizó el anonimato y la protección contra represalias. Esto ayudó a identificar irregularidades tempranas y recuperar la credibilidad. |
| Protección del disenso | Crear espacios en juntas directivas y equipos de liderazgo donde el desacuerdo informado no solo se tolere, sino que sea valorado como un aporte a la deliberación estratégica. |
| Diversidad en las juntas directivas | Incorporar miembros externos e independientes con trayectorias diversas reduce la probabilidad de tomar decisiones homogéneas basadas en la obediencia a liderazgos dominantes. |
| Integración de indicadores ESG | Incorporar criterios ambientales, sociales y de gobernanza obliga a evaluar las decisiones más allá de la rentabilidad inmediata. |
| Formación en liderazgo responsable | Capacitar a líderes para comprender el peso de la responsabilidad individual y promover el uso deliberado del pensamiento crítico (Sistema 2) en contextos de presión jerárquica. |
Clariandys Rivera-Kempis, profesora del IESA, abogada y consultora
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Notas:
[1] Arendt, H. (1994). Eichmann in Jerusalem: A report on the banality of evil. Penguin (p. 276).
[2] United States Holocaust Memorial Museum (2025). Los juicios de Nuremberg. Enciclopedia del Holocausto. https://encyclopedia.ushmm.org/content/es/article/the-nuremberg-trials.
Yad Vashem (2025). Los juicios de Núremberg. https://www.yadvashem.org/es/holocaust/about/end-of-war-aftermath/nuremberg-trials.html.
[4] Taylor, T. (1992). The anatomy of the Nuremberg trials: A personal memoir. Knopf.
[5] Ming, X., Bai, X., Fu, J. y Yang, J. (2025). Decreasing workplace unethical behavior through mindfulness: A study based on the dual-system theory of ethical decision-making. Journal of Business Ethics, 196(1), 189-207. https://doi.org/10.1007/s10551-024-05709-9.
Travis, J., Neale, C. A. y Wilgus, S. J. (2024). When dark personality gets darker: The intersection of injustice, moral disengagement, and unethical decision making. Merits, 4(4), 414-430. https://doi.org/10.3390/merits4040029.
[6] Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
[7] Kahneman (2011).
[8] Lozano, J. F. (2013). Toma de decisión ética en la gestión de empresas: La aportación de la neuroética. Dáimon: Revista Internacional de Filosofía, 59, 183-196. https://revistas.um.es/daimon/article/view/173441/150751.
[9] Milgram, S. (1974). Obedience to authority. Harper & Row.
[10] Burger J. M. (2009). Replicating Milgram: Would people still obey today? The American Psychologist, 64(1), 1-11. https://doi.org/10.1037/a0010932.
[11] Umphress, E. E., Bingham, J. B. y Mitchell, M. S. (2010). Unethical behavior in the name of the company: The moderating effect of organizational identification and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of Applied Psychology, 95(4), 769-780. https://doi.org/10.1037/a0019214.
[12] Malavé, J. (2024). Corrupción para beneficiar a la organización: La cara perversa del compromiso y otras virtudes. Debates IESA, XXIX(1), 50-60. https://www.debatesiesa.com/corrupcion-para-beneficiar-a-la-organizacion-la-cara-perversa-del-compromiso-y-otras-virtudes/.
[13] Hassan, S., Kaur, P., Muchiri, M., Ogbonnaya, C. y Dhir, A. (2023). Unethical leadership: Review, synthesis and directions for future research. Journal of Business Ethics, 183(2), 511-550. https://doi.org/10.1007/s10551-022-05081-6.
