Ahora, más que nunca, las personas son responsables de sus carreras profesionales

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Hasta hoy muchos han creído que, al comenzar en un empleo, el crecimiento profesional era parte de un plan predecible y diseñado por la organización. En medio de una profunda transformación de la relación entre las personas y el trabajo, es posible que esta ilusión no pueda sostenerse.


Está ocurriendo una profunda y rápida transformación en el ámbito de las relaciones entre las personas y el trabajo. En algunas áreas, esa transformación es más evidente y disruptiva; en otras, más silente y gradual.

Entre las presiones que han llevado a este fenómeno se encuentran las dinámicas a las que obligó la covid-19 (repensar la disponibilidad de millones de trabajadores profesionales que podían ejercer sus jornadas desde un hogar ahora invadido, sin remedio, por las reuniones telemáticas), los paros y despidos masivos en muchos sectores, la aparición de subsidios para sostener un mínimo ingreso para los trabajadores más vulnerables e incluso la posibilidad de establecer políticas de salario universal que se adelanten a los cambios en ciernes.

El Reporte del futuro de los trabajos, del Foro Económico Mundial, prospecta tipos de funciones que van en declive y otros que serán emergentes en los próximos tres o cinco años.[1] Lo que realmente sorprende de estas predicciones es el corto tiempo en el cual ocurrirían.

¿Cuáles son las implicaciones de estos cambios para la vida cotidiana de una persona que se forme para insertarse en el mundo laboral en los años por venir? ¿Qué pasa con aquella aspiración del plan de carrera que tanto se buscaba y pocos conseguirán en su vida profesional?

 

Antes de empezar la carrera

Un joven que hoy deba decidir su futura carrera profesional puede sentir una confusión mayor que la de alguien treinta o cuarenta años atrás. La cantidad de factores —además de la vocación y la mezcla de actitudes y aptitudes— que debe considerar y proyectar son increíblemente mayores. Es muy probable que una carrera universitaria comience, en el año uno, atendiendo áreas de interés académico que cinco años más tarde sean objeto de temas emergentes bastante diferentes de los que estudiaba al inicio. Cambios tecnológicos disruptivos, exigencias sociales, contextos políticos y regulaciones hacen que una práctica profesional se modifique a corto plazo.

Esto exige un estado de vigilancia y reflexión permanente que casi se convierte en materia obligada para adaptarse con rapidez, adquirir habilidades nuevas, desaprender otras y evitar la obsolescencia temprana antes de graduarse. Hay que contar, además, con la disposición a «reinventarse» muy rápidamente, en caso de que definitivamente las habilidades se vuelvan obsoletas. La carrera que se inicia quizá no sea la que finalmente se termine ejerciendo.

 

Los primeros kilómetros

Una sorpresa con la cual muchas personas se encontrarán al insertarse en un nuevo empleo es el hecho de que la oferta de una carrera organizacional como la que vivieron las generaciones anteriores ya es historia. Pocos pasan años y años en la misma organización, con responsabilidades casi programadas en el tiempo.

La explicación sigue al menos tres direcciones. La primera es que los ciclos organizacionales —y, por lo tanto, laborales— son más cortos. ¿Cuántas organizaciones sobreviven más de cincuenta, treinta, veinte años? La segunda es que en muchas organizaciones se supone que cada trabajador es dueño de su carrera, con lo cual debe hacerse responsable de las habilidades que requerirá, los pasos que da, las aspiraciones que tiene, sus éxitos y fracasos. La tercera —sobre todo lo que se observa en las nuevas generaciones— es que no seduce la idea de una relación laboral de largo plazo. Esto no quiere decir que el trabajador no hará su mejor contribución posible, sino que tendrá un marco más transaccional, con lazos menos estables y duraderos.

 

Recalcular la ruta

De allí que no sorprenda la alta rotación de empleos al principio de la carrera de una persona, cuando se intercambian habilidades por salario y se cultiva menos un compromiso duradero. Si a eso se suman nuevas posibilidades de aportar habilidades —en formatos compactos, remotos y no localizados— el compromiso del trabajador se queda consigo mismo y menos con un proyecto organizacional. Es la intensificación de la llamada «uberización» del trabajo, término acuñado por Farah Manjoo para describir un modelo de trabajo flexible, por demanda, no predecible y en la mayoría de los casos, informal.[2]

Más de uno seguramente conoce experiencias de trabajadores que durante la pandemia pudieron incrementar ingresos trabajando para más de un empleador. Esos son ejemplos de trabajadores que se adueñan de su carrera. Pero, ¿qué más implica? Es una transición profesional sin precedentes. Personas que se quedan sin ruta, extraviadas, con sensación de no avanzar en su carrera soñada, que deben «reinventarse» con la adquisición de nuevas habilidades o la actualización de las que tienen.[3]

La nueva realidad supone que cada persona debe hacerse cargo de su camino profesional. Cada vez es menos probable que la organización diseñe y ejecute su plan de carrera. Entonces, debería tener conciencia de:

  1. ¿Quién es? ¿Cuáles son las competencias y capacidades con las que se destaca y puede ofrecer de manera transferible a otros lugares?
  2. ¿Cuáles dificultades enfrenta para entregar resultados? ¿Qué hace para mitigar estos efectos?
  3. ¿Cuáles experiencias laborales quiere vivir? ¿Qué debe hacer para alcanzar esos hitos profesionales? ¿Cuáles objetivos —tangibles y no tangibles— desea alcanzar?
  4. ¿Cómo se imagina su cierre profesional? ¿Qué considera clave para llegar allí y cómo podría hacerlo?

 

La mayoría de las veces, estas reflexiones se derivan de conversaciones con jefes, colegas, coaches, terapeutas. Las personas que mantienen una reflexión constante sobre estos temas se trazan y apropian de sus rutas, suelen estar más preparadas para un entorno laboral difuso y volátil.

Hoy las organizaciones pueden ofrecer menos para definir una ruta de carrera de lo que antes prometían. La incertidumbre les impide cumplir esa oferta. Entonces, ¿qué pueden prometer? En los últimos años se escucha cada vez más el término «experiencia del empleado», como un ejemplo del nuevo enfoque más pragmático, concebido para una relación laboral de corto o mediano plazos. Es una relación menos personalizada, más transaccional, más exigida para los líderes como los nuevos dispositivos responsables del vínculo laboral con cada empleado.

El término alude también al supuesto según el cual es necesario diseñar un entorno donde cada trabajador viva experiencias memorables y distintivas que le hagan quedarse más tiempo generando valor. En este sentido, The Economist dedicó, en su edición del pasado 20 de abril de 2023, una reflexión sobre el efecto real de los atractivos beneficios extra sobre el compromiso de las personas en el largo plazo: ¿funcionan?[4]

Las organizaciones enfrentan también los desafíos de la adaptación, que implican mayor flexibilidad de los roles, no amarrados a las tradicionales descripciones de cargo sino a experiencias específicas de cada cultura y de la dinámica del capital social de cada organización. Por ejemplo, la propuesta de Ravin Jesuthasan y John Bodreau invita a pensar las organizaciones sin roles definidos en la forma tradicional.[5] ¿Desafíos? La lista es larga: legales, contractuales, salariales.

¿Se acabó el camino de los planes de carrera profesional? Las aspiraciones, los deseos de superación y la ambición son características generales de la condición humana. Con esta caracterización de lo que ocurre en la definición de la carrera queda claro que hay un cambio en la proporción con la cual cada persona debe asumir su responsabilidad en la definición y el recorrido de su carrera profesional. El desafío es aprender y gestionar responsablemente las decisiones, pedir ayuda para expandir perspectivas y aclarar dudas, contar con un plan y ser fiel al profesional que cada persona quiere ser. La ruta queda en sus manos.


Rubén Ángel, egresado del IESA y psicólogo organizacional / ruben.angel.angel@gmail.com

 

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Notas

[1] World Economic Forum. (2023). The future of jobs report 2023. https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2023/

[2] Manjoo, F. (2015, 28 de enero). Uber’s business model could change your work. The New York Times. https://www.nytimes.com/2015/01/29/technology/personaltech/uber-a-rising-business-model.html

[3] Clark, D. (2017). Reinventing you. Harvard Business Review Press.

[4] Bartleby (2023, 20 de abril). What makes a good office perk? The Economist. https://www.economist.com/business/2023/04/20/what-makes-a-good-office-perk

[5] Jesuthasan, R. y Boudreau, J. (2022). Work without jobs. How to reboot your organization. MIT Press.