Cuarenta años de prácticas en el mundo de las fusiones y adquisiciones enseñan que los promotores exitosos, en lugar de participar en megafusiones complejas, ejecutan acuerdos más pequeños y menos riesgosos. Hoy se aplican técnicas avanzadas, pero el éxito depende de las personas y la cultura imperante, temas en los cuales ha habido menos avance.
Las fusiones y adquisiciones siempre han despertado el interés de quienes trabajan en finanzas empresariales. En los años ochenta, los investigadores se preguntaban cuáles eran los determinantes de estas operaciones y quiénes eran los beneficiarios de esos procesos. En ese momento, la mayoría de los estudios académicos encontraron que el setenta por ciento de las fusiones fracasaban; es decir, destruían valor a sus promotores.
Pese a sus altas tasas de fracaso, las fusiones siguieron ejecutándose sin mayores restricciones. Ello motivó a los consultores David Harding y Sam Rovit a estudiar los factores de éxito de este tipo de actividades. En el año 2004 publicaron los resultados en un libro titulado Mastering the merger (Dominar la fusión).
Los autores encontraron que los promotores exitosos, en lugar de participar en megafusiones complejas, ejecutaban una serie de acuerdos más pequeños y de menor riesgo. La «fórmula del éxito» consistía en un proceso de negociación centrado en cuatro factores clave: invertir con una tesis sólida, hacer las preguntas precisas con la debida diligencia, lograr integraciones rápidas en los temas clave y desarrollar planes de contingencia para atender lo inesperado.
Transcurridos veinte años de la publicación del libro, David Harding, con la colaboración de Dale Stafford y Suzanne Kumar, revisa los factores de éxito en las fusiones y recoge sus hallazgos en un trabajo titulado How companies got so good at M&A (Cómo las empresas se volvieron tan buenas en fusiones y adquisiciones). Los autores comienzan por recordar que buena parte de las grandes empresas de hoy son el resultado de una sucesión de pequeñas fusiones y adquisiciones del pasado y aquellas que, con el paso del tiempo, dominaron el arte de ejecutar fusiones exitosas ofrecen a sus accionistas retornos superiores a los de sus homólogas que no se destacan por poseer tal capacidad.
Entre 2000 y 2010 las empresas que frecuentemente adquirían otros negocios obtuvieron retornos para sus accionistas que excedían en un 57 por ciento los de sus pares que no participaban en este tipo de procesos. Entre 2012 y 2022 esta brecha se amplió a cerca de un 130 por ciento. No participar en el mercado de fusiones y adquisiciones es, para las grandes empresas, una estrategia perdedora.
¿Cuáles nuevos aprendizajes se han consolidado en los últimos veinte años? Según los autores, las empresas exitosas han puesto énfasis en cuatro dimensiones de los procesos de fusiones y adquisiciones.
La primera es ampliar el espacio de negocios donde se pueden buscar nuevas oportunidades. A principios de este siglo se apuntaba a realizar fusiones o adquisiciones que aumentaran la escala de la principal línea de negocios de la empresa. Con el paso de los años, el foco se ha movido de la búsqueda de reducción de costos y las estrategias defensivas al crecimiento más resuelto. En lugar de mayor escala (producir más de un solo producto) se busca mayor alcance (aumentar la diversidad de los productos). Esto ha recompensado, en gran medida, a los compradores frecuentes, que han perfeccionado cuidadosamente su enfoque al aprender de cada transacción.
La segunda dimensión se refiere a la creciente sofisticación de los procesos de debida diligencia. Veinte años atrás se ponía énfasis en la información contable; evaluar la cultura de las potenciales adquisiciones era impensable. Las rondas de adquisiciones exitosas han creado redes de expertos que difunden sus experiencias y las mejores prácticas de su quehacer profesional con nuevos participantes en estos procesos.
La tercera es que ha aumentado la brecha de rentabilidad patrimonial entre las empresas que participan activamente en el mercado de fusiones y adquisiciones y sus homólogas que no lo hacen.
Por último, las grandes transacciones son muy riesgosas. El riesgo de hacer grandes apuestas ha resistido la prueba del tiempo, razón por la cual los mejores adquirentes lo evitan. Además, quienes hacen adquisiciones con mayor frecuencia tienden a ser más exitosos.
Harding encontró, al actualizar su estudio, que en las últimas dos décadas las compañías han realizado alrededor de 660.000 acuerdos por valor de unos 56 billones de dólares, que alcanzaron un máximo histórico en 2021. Los ejecutivos entrevistados reportaban que cerca del setenta por ciento de las transacciones eran exitosas.
En un futuro cercano, con el aumento del costo de capital y la presencia de un grupo cada vez mayor de potenciales adquirientes, se espera una mayor competencia por el control de los activos de mayor calidad. Las empresas que participan frecuentemente en el mercado de fusiones y adquisiciones tienen equipos especializados dedicados a tiempo completo a la búsqueda de oportunidades. Usan como insumos los planes estratégicos de las empresas, pues en la mayoría de los casos las transacciones apuntan a acelerar el logro de los objetivos estratégicos gracias a la compra de pericias o la aceleración de los ciclos de lanzamiento de nuevos productos. Ante la disyuntiva de desarrollar internamente o comprar algo hecho, muchas veces la segunda opción es la más rápida.
Harding y sus colaboradores encuentran que en las últimas dos décadas se ha empezado a dar un mayor peso a la interacción de las personas y al impacto de las culturas organizacionales en las negociaciones. Al final, el éxito o el fracaso de casi todos los acuerdos depende de las personas y la cultura, pero es ahí donde las empresas menos han avanzado.
Carlos Jaramillo, director académico del IESA.
Este artículo se publica en alianza con Arca Análisis Económico.
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Referencia
Harding, D., Stafford, D. y Kumar, S. (2024, 8 de abril). How companies got so good at M&A. Bain & Company. https://www.bain.com/insights/how-companies-got-so-good-at-m-and-a/
