Arnoldo Gabaldón: cruzada contra un enemigo desconocido

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En 1936 Arnoldo Gabaldón comenzó la lucha contra un parásito para el que no se tenía tratamiento efectivo, en un país rural, sin servicios públicos y con una población pobre y analfabeta. La tercera parte de los venezolanos padecía malaria. Con el único recurso de su formación científica, Gabaldón logró armar, formar y dirigir un ejército de cruzados con el que logró erradicarla.


 

La historia de la humanidad enseña que la solución de problemas complejos requiere el liderazgo de alguien que asuma el compromiso irrenunciable de resolverlos, formule objetivos y alcance metas, sea capaz de formar, dirigir y motivar equipos de trabajo, además de ganarse el respeto y la lealtad de sus integrantes. Se necesita un gerente que, además, visualice integralmente el problema que tiene entre manos y sea capaz de administrar con austeridad los recursos y manejar las relaciones laborales y aquellas vinculadas con otras organizaciones y centros de poder.

A comienzos del siglo XX, este gerente aún no se había identificado, pero había nacido, solo que estaba en proceso de formación y pronto subiría al escenario para desempeñar un papel protagónico en la historia contemporánea de Venezuela.

 

Un país plagado de malaria

Venezuela entra al siglo XX plagada de malaria. Dos terceras partes de su territorio se encontraban, en diferente grado, dominadas por este mal. El temor al contagio dificultaba las comunicaciones, pues, al viajar de un lugar a otro, era complicado evadir las regiones infectadas. Algunas poblaciones, como Guanare, Ospino, Barinas, San Carlos y Ortiz, se despoblaron como consecuencia de las muertes que produjo la enfermedad y por la emigración de sus habitantes.[1]

En 1930 Venezuela tenía alrededor de tres millones y medio de habitantes. Un poco más de un millón (un tercio) sufría de paludismo, la enfermedad más extendida,[2] que causaba entre cinco mil y diez mil decesos cada año. Por entonces aún no se conocía un tratamiento efectivo; solo se tomaban medidas sanitarias y se recetaba quinina.

La deprimida Venezuela de aquellos tiempos contaba con una promisoria industria petrolera que necesitaba obreros sanos para su desarrollo, lo que también era necesario para los sectores de la agricultura y la ganadería. En la década de 1940, una de las empresas petroleras que operaba en el país llegó a tener en sus campos de Caripito y Quiriquire 800 casos de malaria por cada mil empleados que causaban una pérdida anual en salarios y tratamientos médicos de unos 1,32 millones de bolívares (unos 9,25 millones de dólares a precios de 2024).[3] Era evidente que el desarrollo de Venezuela dependía de la erradicación de la malaria.

El enemigo invisible no daba tregua. Para vencerlo era necesario combatirlo desde una perspectiva multifactorial. Como se puso en evidencia con los años, eran muchos los factores que había que controlar para erradicarlo; era necesario formular y ejecutar un plan.

En el ámbito de la gerencia moderna el abordaje de situaciones complejas suele comenzar por responder preguntas sencillas: qué, para qué, cómo, cuándo y con qué. Las respuestas, sin embargo, también pueden ser complejas e indicar cuán posible es enfrentar la tarea.

Cualquiera que sea el reto, es necesario definirlo. La respuesta trivial a esta pregunta es: la malaria. Sin embargo, para los inicios del siglo XX había que enfrentar otros problemas vinculados a la enfermedad; por ejemplo, la extrema pobreza de la población, sus condiciones de vida, la falta de servicios públicos y la ausencia de un sistema de salud. Todos estos problemas hacían que la meta de erradicar la enfermedad luciera inalcanzable.

¿Para qué enfrentar una situación con la que la población había aprendido a convivir? El paludismo existía en Venezuela desde los tiempos de la colonia. En consecuencia, aparte de tener mano de obra con buen estado de salud —un asunto que apenas comenzaba a ser objeto de las primeras leyes laborales en el mundo—, no parecía urgente erradicar la enfermedad; como, de hecho, no lo era para los gobernantes de la época. Además, si el objetivo fuese erradicar el paludismo, ¿cómo hacerlo? La enfermedad aún no se conocía con claridad.

Hoy se sabe que la lucha contra el paludismo se emprende desde varios frentes: prevención, cuidado de las condiciones sanitarias, servicios sanitarios, alimentación, tratamientos antimaláricos, educación y, desde luego, infraestructura para la prestación de servicios de salud. Pero, a principios del siglo XX, ni siquiera los países más desarrollados tenían claro qué hacer para enfrentar esta terrible enfermedad.

¿Cuándo iniciar la campaña de erradicación? Evidentemente que cuanto antes, pero Venezuela era tan pobre que no tenía recursos para emprender las campañas sanitarias.

 

Gabaldón, el gerente

En 1924, a sus 15 años de edad, Arnoldo Gabaldón llega a Caracas procedente del estado Trujillo, una de las regiones con mayor incidencia de malaria en Venezuela. Viene a estudiar medicina. Quienes lo conocieron lo describen como un hombre de carácter recio, clara inteligencia, dinámico, responsable, metódico, muy emprendedor y con vocación de servicio público.[4] Era hijo de Joaquín Gabaldón Iragorri y Virginia Carrillo Márquez.

 

En la Universidad Central de Venezuela se interesa en el estudio de los microrganismos que producen enfermedades; especialmente, el Plasmodium, causante de la malaria. Luego de obtener su título de médico, animado por el deseo de profundizar sus conocimientos acerca de esta enfermedad, a los 22 años de edad Gabaldón viaja a Hamburgo para estudiar en el Instituto de Medicina Tropical de esa ciudad. Con los conocimientos de alemán que había adquirido en Venezuela, comienza a estudiar todo lo que se sabía en la época acerca de la lucha antimalárica. Su objetivo era aplicar esos conocimientos en su país.[5]

De Alemania pasa a Italia, país con larga experiencia en la lucha contra la enfermedad. Allí estudió la profilaxis antimalárica creada por el médico y biólogo Juan Bautista Grassi, fallecido en 1925, y recopiló información valiosa acerca de la lucha contra el Anófeles.

En 1932 regresa a Venezuela. Francisco José Parra, presidente del estado Apure, lo nombra médico de sanidad del estado. En San Fernando de Apure se dedica a hacer estudios sobre la malaria entre los niños de las escuelas. Al año siguiente, en 1933, viaja a Estados Unidos para estudiar en la Universidad Johns Hopkins, donde obtuvo su doctorado en Ciencias e Higiene.

En 1936 regresa a Venezuela. El presidente Eleazar López Contreras había creado el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social (MSAS). El encargado del nuevo ministerio era el médico Enrique Tejera, quien, temporalmente, lo pone a las órdenes del también médico Elías Benarroch, en Puerto Cabello, zona con alta incidencia de malaria. Al poco tiempo se crea la Dirección Especial de Malariología del MSAS. Con tan solo 27 años, Gabaldón, como jefe de Malariología, inicia su lucha contra el enemigo invisible y no la abandonará hasta vencerlo.


La capacidad de Arnoldo Gabaldón para planificar en medio de la incertidumbre lo convirtió en uno de los mejores gerentes que ha tenido la administración pública venezolana.


 

La lucha contra la malaria

Para la solución de problemas —simples o complejos— es aconsejable formular un plan estratégico, con sus líneas de acción, objetivos e iniciativas específicas. Asimismo, es recomendable establecer metas concretas con sus indicadores de desempeño. Normalmente, aunque se tenga una idea clara de lo que se planifica, no hay garantía de que se alcancen los objetivos; pues, durante su ejecución, con frecuencia ocurren imprevistos que, como tales, no se consideraron cuando se concibió el plan.

Cuando no se tiene información del problema que se desea resolver, la planificación se convierte en un ejercicio de construcción social de la realidad.[6] Se da solución a problemas o situaciones concretos a medida que surgen gracias a la interacción de las personas con el entorno; es decir, se planifica y se ejecuta sobre la marcha. Desde luego que, mientras más preparado y previsivo sea el planificador, la construcción tendrá mayor éxito.

Gabaldón, desde que en 1936 asumió la jefatura de la Dirección Especial de Malariología, hasta 1950, ya prácticamente desaparecida la malaria del país, construyó junto a su equipo una nueva realidad social a partir de diferentes interacciones que generaron, continuamente, soluciones a fenómenos, tanto imprevistos como previstos. Su capacidad para planificar en medio de la incertidumbre lo convirtió en uno de los mejores gerentes que ha tenido la administración pública venezolana. No solo logró erradicar la malaria en Venezuela, sino que lo hizo con recursos muy escasos.

Funcionarios de la Dirección Nacional de Malariología en los años cincuenta. Fotografía: Dirección de Salud Ambiental del Estado Bolívar.

 

La construcción de una nueva realidad

Gabaldón emprende la construcción de una nueva realidad: una Venezuela sin paludismo. Encuentra que absolutamente todo estaba por hacer. No había infraestructura, recursos ni, sobre todo, gente que lo acompañara en este proyecto de vida.

Una de las primeras acciones que puso en marcha fue el entrenamiento de enfermeras, trabajadores sanitarios e inspectores de campo, de manera de tener un equipo que lo apoyara en las labores de investigación, tratamiento y prevención de la malaria.[7] Los «nuevos cruzados», con Gabaldón a la vanguardia, examinaron a más de cien mil niños y estudiaron más de medio millón de mosquitos y sus larvas, además de realizar 8.000 exámenes de laboratorio para identificar el parásito y cientos de miles de visitas de identificación de enfermos.

Con este primer esfuerzo, Gabaldón determinó que el área más afectada por la enfermedad eran los Llanos. Además, encontró que los mosquitos se reproducían en estanques, charcos y pantanos, por lo que había que intervenir esos criaderos. Formuló un plan para la lucha contra la malaria centrado en el saneamiento ambiental, la eliminación de los criaderos y la distribución de quinina, un fármaco con algún efecto sobre los parásitos.

Gabaldón recuerda los principios del proyecto que dirigió:

La División de Malariología comenzó en un cuartico de una casa de la esquina de Piñango, donde estaba Sanidad. La señorita Josefina Barnola hizo su propia solicitud de nombramiento y los de los doctores Arturo Luis Berti y Salvador José Carrillo, dos ingenieros que se estaban graduando, pero que, por ser de Trujillo, yo los conocía… escogimos como diez ingenieros más. Entraron también, entre otros, los doctores Félix Pifano, Tarcisio Anzola y Manuel Vicente Méndez Gimón… me entregaron esa dirección con gran autonomía, porque la verdad es que el país estaba acogotado por la malaria… si fracasaba, el fracaso era mío y del grupo.[8]

Los cruzados que formó Gabaldón enfrentaron enormes dificultades de transporte, alojamiento y alimentación. Además de dedicarse a labores de saneamiento, levantaron bases de datos acerca de las condiciones económicas y sanitarias de las familias y sus viviendas, y diagnosticaron y trataron otras enfermedades. Médicos e ingenieros, entusiasmados por el liderazgo del gerente, dirigían las cuadrillas, mientras corrían los mismos riesgos que los habitantes rurales que atendían. Muchos enfermaron de malaria por drenar charcos y estudiar los hábitos de los zancudos.

La campaña empezó sin conocimiento de la distribución parasitológica del país. Desde el punto de vista estacional, no había información acerca de las condiciones climáticas en que se producía la transmisión. El equipo de visitadoras urbanas que formó Gabaldón levantó información que permitió establecer la periodicidad estacional de la malaria en Venezuela. Al analizar los datos, el gerente del proyecto antimalárico concluyó que la distribución de la enfermedad era distinta al patrón identificado en otras zonas climáticas del mundo. Estos resultados lo llevaron a proponer una nueva zona climática: la zona paraecuatorial, que luego resultó ser común para varios países de la América tropical.

En aquellos años había municipios donde un cinco por ciento de sus habitantes morían de paludismo y, en algunas aldeas, la cifra llegaba a más del diez por ciento.[9] Los procedimientos de saneamiento no se podían aplicar en todo el territorio malárico, pues muchas zonas infectadas eran de difícil acceso y los costos no lo permitían.

Las medidas ejecutadas durante los primeros diez años de la campaña contuvieron el paludismo, pero no lo erradicaron. Gabaldón sabía que necesitaba tomar medidas más efectivas, pero aún no las había identificado.


Los cruzados de Gabaldón recorrieron todo el país para luchar contra un enemigo que seguía siendo invisible, pero estaba muy bien identificado.


 

Distribución de quinina

Agobiado por las arremetidas de la enfermedad, Gabaldón decide aplicar un programa de distribución de quinina que había dado modestos resultados en Italia. En los años cuarenta, la población era escasa y muy pobre. Entonces decidió distribuir gratuitamente la medicina, mediante un plan coordinado para todo el país. «Vamos a inundar este país de quinina», dijo en algún momento.[10]

Esta fue la primera campaña contra una enfermedad en escala nacional. En ella participaron miles de voluntarios, en calidad de repartidores benévolos y visitadoras domiciliarias, a quienes llamaron quinizadoras. Ellas distribuían, semanalmente, la medicina a los contagiados de las poblaciones seleccionadas, y tomaban muestras de sangre para trazar la epidemiología de la enfermedad.[11]

Eran los años de la Segunda Guerra Mundial, por lo que había el riesgo de que no se consiguiera. Gracias a la capacidad de previsión de Gabaldón se pudo adquirir suficiente cantidad para distribuirla en todo el país. En 1940, mientras estaba en Washington, y a pesar de algunos problemas presupuestarios, logró que el gobierno venezolano adquiriera doce toneladas y media de la medicina, que en 1945 permitieron ofrecer 817.000 tratamientos.

En su incesante búsqueda de soluciones efectivas para la endemia, Gabaldón leyó, en la revista Tropical Deseases Bulletin, que, en 1936, Sudáfrica controló la reproducción de las larvas del mosquito con el insecticida piretro, y que, en 1938, este insecticida tuvo resultados similares en la India. Estas experiencias, junto con la observada en Panamá en 1916 durante la construcción del Canal, alentaron a Gabaldón a realizar fumigaciones con piretro en Venezuela. De inmediato las cuadrillas de fumigación comenzaron la aplicación semanal del insecticida en los caseríos cercanos a Puerto Cabello, población muy afectada por el paludismo. Quince días después de esta iniciativa, el número de pacientes por malaria había disminuido.[12]

Sin embargo, la enfermedad estaba lejos de ser erradicada. Gabaldón no había encontrado una solución eficaz, pero siguió tenazmente investigando. Tenía que existir alguna solución. «Dios concede la victoria a la constancia», decía el Libertador, y así fue. Gabaldón la encontró.

Sede de la Dirección Nacional de Malariología (Maracay, estado Aragua). Fotografía: Dirección de Salud Ambiental del Estado Bolívar.

 

El DDT sube al escenario

En 1944 Gabaldón dictó un curso a los médicos militares norteamericanos que participaron en la Guerra del Pacífico. En aquella oportunidad, se reunió en Washington con el brigadier general James Simmons, del Cuerpo Médico del Ejército, a quien había conocido en Johns Hopkins. Simmons le reveló un secreto militar: una substancia que se utilizaba con mucho éxito en el Pacífico para eliminar los mosquitos. Era el DDT (diclorodifenil-tricloroetano), un producto químico sintetizado en 1874 por el científico suizo Otto Zeidler.[13]

Por ser secreto militar, el insecticida no estaba a la venta. Había que esperar el permiso para su comercialización. Al llegar a Venezuela, mientras esperaba la venta libre del DDT, Gabaldón comenzó a idear el plan para rociarlo en todo el país, aun cuando algunos pensaban que debía proceder con cautela. Al eliminarse la condición de secreto militar, Gabaldón inició su procura; era tarea difícil, pues el producto aún tenía un halo de misterio.

En Caracas, Agencias Caribe —probablemente una empresa de exportación e importación— se compromete, en enero de 1945, a importar mil libras del producto, pero no llegaron a Venezuela. Cuatro meses después se coloca otro pedido de 5.000 libras a la casa Geigy de Nueva York. Después de cumplir los trámites administrativos, en julio ya estaba abierta la carta de crédito. Pero, visto que el producto no llegaba, se acude a la Oficina Interamericana Cooperativa de Salud Pública, que colaboraba con la Dirección de Malariología. Esta organización, en febrero del mismo año, había cooperado con la solicitud de 750 libras del insecticida. Finalmente, se supo que el primer cargamento de DDT hacia Venezuela llegaría en agosto de 1945.

Mientras se recibía el pedido, el doctor Enrique Tejera Guevara, valiéndose de una casa de representaciones de su confianza, logró importar una pequeña cantidad de DDT con la que realizaron pruebas de campo. Al recibirlo, con apoyo de Edmundo Fernández, ministro de Sanidad desde octubre de 1945, y del gobernador del estado Carabobo, Manuel García, se ratificó el pueblo de Morón, sugerido por Tejera, para el inicio de la campaña.


Gabaldón fue el gerente de un proyecto de largo aliento que inició sin tener referencias anteriores ni recursos para ejecutarlo.


La implementación de la solución

Luego de realizar las gestiones para obtener el insecticida, Gabaldón y su equipo, en el que se encuentran los ingenieros Arturo Berti, encargado de la sección de Ingeniería Antimalárica del Ministerio, y Gerardo González, jefe del Servicio de Fomento Antimalárico, comienzan a idear el procedimiento para aplicarlo en la extensa área infectada del país.

Después de muchas consideraciones se concluyó que lo más apropiado era formar cuadrillas móviles con itinerarios semestrales previamente establecidos. Cada cuadrilla debía estar formada por guarda-jefe y guarda-operador, de dos a ocho rociadores uniformados, con equipos y material de trabajo. A las cuadrillas que debían operar en regiones apartadas se las proveía de equipos para la pernocta, tales como chinchorros, alimentos y utensilios de cocina. Asimismo, se previó el tipo de transporte en función de la zona geográfica de trabajo: camiones, jeeps, troles, lanchas, botes, mulas, carretas y a pie. Las obligaciones, la ejecución de las tareas y el comportamiento de las cuadrillas se plasmaron en un manual de procedimientos, una iniciativa que también se implementó para las actividades de los inspectores.

En 1945 la inmensa zona malárica venezolana había sido suficientemente estudiada gracias a las investigaciones de campo, oficina y laboratorio realizadas por la División de Malariología desde su fundación en 1936. En consecuencia, se tenía información de aspectos geográficos, hidrológicos, climáticos, meteorológicos, demográficos, ecológicos, históricos, migratorios, económicos, médicos y, específicamente, la entomología y la epidemiología del paludismo. Toda esta información se transmitió a los integrantes de las cuadrillas mediante un intensivo programa de capacitación. Estas acciones garantizaron que las cuadrillas estuvieran listas para la acción al momento de la llegada del insecticida al país. Cuando esto sucedió, las cuadrillas estaban entrenadas y las casas de las poblaciones objetivo, censadas.

El 2 de diciembre de 1945, Día Panamericano de la Salud, al llegar el insecticida, arrancó el rociado del pueblo de Morón. A partir de entonces comienza una campaña de fumigación que alcanzará a toda la zona malárica del país y será ejemplo de trabajo para otros países del mundo. Todas las casas debían rociarse con suficiente cantidad de DDT por metro cuadrado para que su acción durara el tiempo previsto. Cada tres meses volvían las cuadrillas para repetir la operación.

Los cruzados de Gabaldón recorrieron todo el país para luchar contra un enemigo que seguía siendo invisible, pero estaba muy bien identificado. El director de Malariología del MSAS había pensado en todo: uniformes, botas, cascos y capacitación de la gente, no solo para desempeñar las tareas asignadas, sino también para tratar con gentileza a los habitantes de las casas de bahareque que debían fumigar. Especialmente, se prestaba atención a la forma de trabajar con los niños de los primeros grados de educación.

Para comprobar si las cuadrillas habían entendido con claridad cada una de las instrucciones plasmadas en los manuales de procedimientos, se aplicaron sistemas de control directo, mediante el cual se tomaban muestras de varias partes de las superficies de las paredes de casas elegidas al azar, para analizarlas y determinar la concentración del insecticida. Además, Gabaldón aparecía inesperadamente en los sitios más insospechados para constatar si sus cruzados estaban cumpliendo su deber. En esos momentos los motivaba diciéndoles: «¡Ustedes son representantes de la Venezuela nueva!».[14]

Así pasaron los años. Mediante los procedimientos diseñados para la aplicación del DDT en toda Venezuela, el producto llegó a todas las zonas maláricas. El proceso de fumigación, inspección, formación de colaboradores y control de calidad de los procesos de trabajo continuó sin descanso, hasta que se logró erradicar la enfermedad.

La victoria de Gabaldón y sus cruzados representó un hito en la lucha mundial contra esta enfermedad. Venezuela fue el primer país de la zona tropical del planeta y uno de los primeros del mundo en lograr lo que, a principios del siglo XX, parecía imposible: erradicar el paludismo. Gabaldón fue el gerente de aquel proyecto de largo aliento que inició sin tener referencias anteriores ni recursos para ejecutarlo. Desde cero, construyó una estructura física y un equipo humano que transformó a la sociedad venezolana.

 

Los resultados

Antes de la creación del MSAS en 1936, se calcula que, entre 1920 y 1935, las muertes anuales por contagio de paludismo rondaban la cifra de 7.000. Para un país que contaba con unos tres millones y medio de habitantes, esta cantidad representa unos 200 decesos por cada 100.000 personas. Se calcula también que las pérdidas anuales por merma del rendimiento humano-económico atribuidas al paludismo eran del orden de unos 200 millones de bolívares (equivalentes a, aproximadamente, 1.400 millones de dólares en 2024).[15]

Al inicio de la campaña de fumigación, en 1945, el pueblo de Morón tenía 311 habitantes enflaquecidos por la fiebre y en casas muy precarias. Convivían con los criaderos de los zancudos vectores más peligrosos de Venezuela —Anopheles darlingiy y Anopheles albimanus— y tres especies de parásitos. Durante los tres años que siguieron a la fumigación del pueblo no se reportaron defunciones por malaria.

A partir del 2 de diciembre de 1945 se estableció una verdadera lucha para mejorar la salud de los venezolanos. En 1953, el país reportó haber logrado erradicar la malaria en 460.000 kilómetros cuadrados, el 75 por ciento del área malárica del país, la más extensa área de erradicación lograda en la zona tropical.

Los indicadores de salud mejoraron de tal manera que, si en 1936 el número de defunciones atribuidas a la malaria era 164 por cada 100.000 habitantes, en 1950 bajó a 8,5. La tasa de fallecimientos continuó bajando y, en 1955, se ubicó en 0,5 por cada 100.000 habitantes, para llegar a 0,03 en 1978.[16] Nunca se erradicó totalmente, pues persistieron focos endémicos en el occidente y el sur del país. Sin embargo, la tasa de defunciones de 1955 era tan baja que se podía afirmar que en Venezuela se había erradicado la malaria.

Hay otro indicador que muestra los excelentes resultados de la campaña antimalárica: la esperanza de vida. Al erradicar la enfermedad, en los municipios con mayor incidencia hubo un incremento de la esperanza de vida: de 35 años entre 1941 y 1945, a 55 años en 1950.

Para la atención a las personas contagiadas, en paralelo con la campaña para eliminar el vector del paludismo, se distribuyeron tratamientos de quinina. En 1939, los quinizadores entregaron 313.048 tratamientos; y en 1943, 817.115. Como consecuencia de la disminución del contagio, por la eliminación de los zancudos, en 1945 la cifra bajó a 570.506, hasta llegar a 800 en 1958.[17]

Algunos años después de la erradicación de la malaria en Venezuela los doctores Arturo Berti y Arnoldo Gabaldón comentaban:

Hoy, en 1966, se puede escribir que tenemos un área de malaria erradicada que es, por su extensión, la primera de la zona tropical y la tercera del mundo, después de la URSS y los EE. UU. de América, países ambos de la zona templada… En Sur América la suma de las áreas de malaria erradicada en Argentina, Chile, Guayana Británica, Perú, Puerto Rico y algunas pequeñas islas del Caribe, representa aproximadamente la tercera parte del área de malaria erradicada en nuestro país.[18]

En su obra Política sanitaria, Gabaldón comenta:

La extensión del territorio de un país tiene valor al servir para crear riqueza cuando es atendida por la mano del hombre. Dos terceras partes del territorio nacional se encontraban, en uno u otro grado, bajo el yugo de la malaria. Nadie se aventuraba a irse de Caracas a Ortiz en Guárico, a Ospino en Portuguesa, o a Monay en Trujillo, para citar solo tres lugares tristemente célebres, pues sabían que lo que allí podrían invertir sería tarde o temprano perdido.[19]

La erradicación de la malaria no solo mejoró la salud de los venezolanos, sino también contribuyó a la transformación social y económica del país.

El mundo observó lo ocurrido en Venezuela, país que se convirtió en ejemplo de gestión de salud pública. Gabaldón formuló, implementó y concluyó con éxito el proyecto de erradicación de la malaria. Desde aquel momento, el país se convirtió en destino para cantidad de especialistas en salud pública, provenientes de todas partes del mundo, que deseaban entrenarse en las técnicas para la lucha contra la terrible enfermedad.

Funcionarios de la Dirección Nacional de Malariología en los años cincuenta. Fotografía: Dirección de Salud Ambiental del Estado Bolívar.

 

Una lección de gerencia

Un proyecto no es otra cosa que el esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Los proyectos industriales, por ejemplo, pasan por varias fases. Durante la primera, la conceptualización, se definen los grandes lineamientos: qué se desea hacer, para qué, y se realiza un cálculo aproximado de los recursos necesarios para desarrollarlo. Luego, durante la fase de diseño, se establece detalladamente cómo se llevará a cabo el proyecto y se realiza un cálculo preciso de los recursos para llevarlo a cabo. Seguidamente, ya con los recursos a disposición, en la fase de implementación se lleva a cabo todo lo que se especificó en la fase anterior. Las tareas de cada fase pueden ser tan complejas como complejo sea el proyecto. No obstante, para el desarrollo de la mayor parte de los proyectos industriales y de cualquier otro tipo, existen procedimientos estándar, normas para el diseño, gente con experiencia, todo producto de proyectos similares desarrollados anteriormente.

El proyecto que conceptualizó, diseñó e implementó Arnoldo Gabaldón no tenía referencias anteriores. No existía el conocimiento ni mucho menos los recursos para llevarlo a cabo. Parafraseando lo que alguna vez dijera el poeta Antonio Machado, no había camino: Gabaldón tuvo que hacerlo al andar. Este héroe civil era un científico con una vasta formación en temas de salud pública, pero no en temas gerenciales. Su gestión estimula la curiosidad: ¿dónde aprendió a dirigir con tal profesionalismo? Quizás no valga la pena responder esta pregunta, pero sí es importante identificar lo que pueden aprender los gerentes de la gestión de Gabaldón, cuando estuvo al frente del proyecto de erradicación de la malaria en Venezuela.

En 1917 Henri Fayol publicó Administración industrial y general, un libro que, todavía hoy, es referencia obligada para los estudiosos de la gerencia. Como la erudición era una de las características de Gabaldón, es posible que hubiera leído a Fayol, así como a otros filósofos de la gerencia de su generación.

Fayol observó que un gerente debía planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Un breve escrutinio de la gestión de Gabaldón inmediatamente conduce a concluir que su ejercicio gerencial cumplía estos cinco requisitos. Este gerente planificó, sobre la marcha, pues no había referentes previos, cada detalle de la lucha contra la malaria. Organizó una infraestructura física que tenía como elemento principal a la gente y su capacitación. Dirigió con armonía, como si se tratara de una enorme orquesta sinfónica, el desempeño de los integrantes de su equipo, motivándolos continuamente a lograr las metas establecidas. Coordinó las diferentes interrelaciones entre actividades del proyecto, así como las relaciones entre el MSAS y otros organismos gubernamentales, y controló con celo la ejecución de lo planificado, junto con el exiguo presupuesto que se le asignaba.

El dinamismo que mostró Gabaldón durante su gestión pudo, perfectamente, ser un caso de estudio para el gurú de la gerencia Peter Drucker, quien, en 1954, cuando ya esta enfermedad estaba erradicada en el país, escribió en su libro La práctica de la gerencia: «El gerente es el elemento dinámico y dador de vida en cada negocio. Sin su liderazgo, los recursos de producción siguen siendo recursos y nunca se convierten en producción».[20] Para Drucker, tal como lo hizo Gabaldón, la gerencia «implica también la consideración del recurso humano como bien que tiene, a diferencia de cualquier otro recurso, personalidad, ciudadanía, y control sobre su trabajo».[21] Asimismo, Gabaldón estableció en 1926 claramente los objetivos que deseaba alcanzar, como aconsejó Drucker 28 años después en La práctica de la gerencia, en la que recomendaba que cada directivo debía estar orientado al éxito del conjunto. Su desempeño debe estar vinculado a los objetivos formulados para el negocio y los resultados deben medirse por su contribución al éxito de la empresa. El gerente debe saber y comprender lo que los objetivos exigen de él en términos de desempeño.

En medio de grandes dificultades, en un país extremadamente pobre, con una población enferma y analfabeta, sin recursos de todo tipo, Gabaldón demostró que la mano visible del gerente es más poderosa que la mano invisible del mercado, como afirmó 41 años después Alfred Chandler, profesor de Harvard: «En muchos sectores de la economía, la mano visible de la dirección reemplazó a lo que Adam Smith denominó la mano invisible de las fuerzas del mercado».[22]

Gabaldón construyó una nueva realidad para el país, mediante las interacciones que creó. Las interacciones entre las personas crean y moldean la realidad,[23] de manera que la realidad no es una entidad objetiva y natural: es más bien una construcción subjetiva que las personas desarrollan en lugar de observar. Gabaldón, con el propósito de modificar la adusta realidad en que, en términos de salud pública, estaba sumida Venezuela, interactuó con la población, los organismos gubernamentales y sus contactos internacionales y, a partir de estas interacciones, creó una nueva realidad social que, a su vez, siguió interactuando para sumar cada vez más gente y recursos para la lucha contra la malaria hasta llegar a su erradicación.

Gabaldón, además de buenas prácticas de gerencia, tuvo la habilidad de visualizar los problemas que enfrentó, lo que le permitió estructurarlos para darles solución de manera ordenada. Esto le permitió ejecutar las soluciones con menos inconvenientes de los que ya le imponía el entorno donde se desempeñó. Es indudable que, en la medida en que los planes estén mejor formulados, tendrán menos dificultades durante su ejecución. Desde luego, la visualización del problema que enfrentó Gabaldón fue mucho más complicada, pues no tenía referentes en qué apoyarse. No obstante, en su gestión se observa una gran visualización y estructuración de los problemas, lo que le permitió darles soluciones eficaces.

La visualización de los problemas llevó a Gabaldón a prever posibles circunstancias e iniciativas para abordarlas. Tal es el ejemplo de cómo se anticipó a preparar su equipo de trabajo para actuar tan pronto llegara el DDT al país. Pero esta previsión solo le permitía identificar qué se debía hacer, pero no cómo. En tal sentido, el gerente de la lucha contra la malaria hizo uso de otra de sus cualidades gerenciales: la innovación. Ejemplos de innovación en el trabajo de Gabaldón son la creación de los equipos de fumigación y la forma como debían llegar a los más recónditos rincones de la extensa geografía nacional. Esos mismos equipos mostraron rasgos innovadores que aún deberían ser regla para cualquier funcionario que tenga trato con la población: trato gentil sin distingo de clases sociales.

Para iniciar la lucha contra la enfermedad que azotaba al país. Gabaldón desarrolló capacidades a partir de recursos escasos. Cincuenta años después surgió la visión de la firma con base en recursos.[24] Una organización debe crear capacidades a partir de sus recursos, de manera de estar preparada para enfrentar la variabilidad del entorno. Gabaldón, a partir del recurso humano que formó, y del presupuesto que se le asignó, desarrolló una capacidad para distribuir el DDT que quisieran tener hoy muchas empresas de consumo masivo para llevar sus productos a toda la geografía nacional.

Gabaldón mantenía la armonía de la organización que dirigía mediante el fomento de una relación sincera y cálida, pero firme, con todos sus colaboradores: desde el más modesto obrero hasta el de mayor rango directivo. Desarrolló programas de formación y manuales de operación para secretarias, inspectores de Malariología, cuadrillas de fumigación, etc. Para mantener la relación directa con su gente creó el boletín mensual Tijeretazos sobre malaria, en el que se incluían los manuales, elementos de capacitación técnica de personal e información para la comunidad de la Dirección de Malariología acerca de planes de acción, despliegue de actividades, trabajos realizados y otros asuntos. Este boletín contribuyó a construir la identificación y lealtad de los colaboradores de la Dirección con su organización y su líder.

Una característica relevante de Gabaldón como gerente fue su afán por educar a los venezolanos. En la época en que se ejecutaba la campaña antimalárica, en el mundo no se hablaba de la sustentabilidad de las naciones. Hoy se sabe que la educación es uno de sus pilares fundamentales, junto con la infraestructura física y el capital económico.[25] Para desarrollarse, los países necesitan formar capital humano física y mentalmente sano para activar con su trabajo el aparato productivo y los conocimientos necesarios para incrementar constantemente la productividad.[26] La certeza que tenía Gabaldón acerca de la importancia de educar a los venezolanos se recoge en palabras de su hijo, Arnoldo José:

Mi padre, el médico Arnoldo Gabaldón Carrillo, fue toda su vida un obsesionado por la formación del talento y sobre todo en lo que se refiere al entrenamiento de personal administrativo para llevar a cabo mejor las tareas que le eran asignadas. Me acuerdo, cuando era muy niño, de oír hablar de los preparativos que se hacían en la División de Malariología del MSAS, que él dirigía, para organizar el Primer Curso internacional de Malariología, que se dictó a partir del 2 de octubre de 1944 en la nueva sede de la flamante división, en Maracay. Este curso, al cual asistieron 26 profesionales, 13 venezolanos y 13 extranjeros venidos de Latinoamérica, tenía como propósito entrenar personal para las campañas de erradicación del paludismo en todo el continente, de manera que se aprovechasen los conocimientos teóricos y prácticos que se habían acumulado en el país.[27]

En efecto, para llevar a cabo las actividades de erradicación de la malaria, se efectuaron en el país programas de capacitación en salud pública tales como el curso básico de sanidad rural, el curso medio y el curso de higienistas, y otros en diversas especialidades médicas, aparte del Curso internacional de malaria y otras enfermedades metaxénicas, que se celebró anualmente con toda regularidad a partir del año 1944 (según Gabaldón hijo, este curso se dictó hasta la década de los noventa del siglo XX).[28]

La titánica y exitosa gestión que, por más de veinte años, desempeñó Arnoldo Gabaldón para enfrentar al parásito de la malaria en Venezuela, y lo que ese logro significó para el desarrollo del país, lo convierten no solo en un héroe civil de la sociedad venezolana y del mundo, sino también en un ejemplo de gerencia integral, tenaz y efectiva. Su práctica gerencial mostró características descritas muchas décadas después por varios filósofos de las ciencias administrativas, lo que lo convierte en un ser adelantado para su tiempo. Pero más allá de la innegable virtuosidad gerencial de Gabaldón, el secreto de su éxito no fue otro que una inquebrantable voluntad de trabajo, trabajo y más trabajo.

Un enemigo invisible y desconocido

En las guerras decimonónicas venezolanas, el enemigo, aunque a veces confuso, estaba identificado. No obstante, mucho antes de aquellas sangrientas batallas, desde la llegada de los españoles a la Tierra de Gracia, a la población la diezmaba un enemigo contra el que no tenía defensas y —además de producir tantas o más bajas que las balas, las lanzas y los cañones— era invisible y desconocido. A la enfermedad —llamada coloquialmente «calenturas» por las elevadas fiebres que producía a quienes la contraían— se la llamó con el nombre que se le daba en las llanuras anegadizas italianas: paludismo, palabra derivada del latín palus (pantano) o malaria (aire malo).

La malaria era endémica en la zona ecuatorial del planeta y se extendía hacia sus trópicos. A pesar de la gran cantidad de personas que la padecían, en el siglo XIX era poco lo que se sabía de su causa, transmisión y tratamiento. En 1895, el médico inglés Ronald Ross, que había aprendido a manejar el microscopio, viajó a la India para investigar sobre el paludismo. Ocho años antes, el francés Alphonse Laverán había descubierto el microbio que producía la enfermedad, aunque no determinó cuál era el mecanismo por el cual se transmitía a los humanos. A pesar de realizar muchas investigaciones, Ross no encontró al hematozoario en la sangre de los enfermos. Desanimado, volvió a Inglaterra y afirmó que Laverán estaba equivocado y que la enfermedad era un trastorno intestinal. Al poco tiempo cambió de opinión, pues conoció al médico Patrick Manson, que sospechaba que la transmisión de la enfermedad la ocasionaba un mosquito. Este encuentro lo animó volver a la India para reanudar sus investigaciones. Allí Ross tomó a un grupo de personas enfermas de malaria e hizo que las picaran unos mosquitos. Cuando examinó los insectos, observó en los estómagos de las hembras unos pigmentos o círculos negros que, luego de unos días, se hacían más abundantes hasta convertirse en verrugas que evolucionaban hacia granos coloreados y brillantes.

Ross descubrió que, luego de unos cinco días, las verrugas se abrían y dejaban escapar hebras fusiformes (alargadas y con el centro más ancho que los extremos) que se esparcían por el cuerpo del mosquito, específicamente a su glándula salivar y, de allí, a la trompa del insecto. En ese momento fue evidente para Ross que el mosquito Anopheles claviger, descrito en la misma época por el científico italiano Giovanni Grassi, era el responsables de transmitir el paludismo a los humanos. Este descubrimiento hizo a Ross merecedor del premio Nobel de Medicina en 1902.


Ernesto Blanco Martínez, profesor del IESA

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Notas

[1] Herrera Campins, P. (2000). Arnoldo Gabaldón: héroe civil de la sanidad nacional (II). Divulgación de temas sociales III, s. n., p. 229.

[2] Herrera Campins (2000: 229).

[3] Gabaldón, A. (1965). Una política sanitaria. Tomo I. Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, p. 332.

[4] Herrera Campins (2000: 225).

[5] Gottberg, C. (1981). Imagen y huella de Arnoldo Gabaldón. Intevep, p. 32.

[6] Berger, P. L. y Luckmann, T. (1966). The social construction of reality. A treatise in the sociology of knowledge. Penguin.

[7] Gabaldón, J. C. (2017, 25 de abril). The man who beat malaria. Caracas Chronicles. www.caracaschronicles.com/2017/04/25/man-beat-malaria/

[8] Gottberg (1981: 38).

[9] Gabaldón (1965: 327).

[10] Gottberg (1981: 38).

[11] Gottberg (1981: 38).

[12] Gottberg (1981: 47).

[13] Gottbert (1981: 85).

[14] Gottberg (1981: 56).

[15] Gottberg (1981: 57).

[16] Herrera Campins (2000: 229).

[17] Gottberg (1981: 57).

[18] Gottberg (1981: 61).

[19] Gabaldón (1965: 325).

[20] Drucker, P. F. (1954). The practice of management. HarperBusiness, p. 3.

[21] Drucker (1954: 14).

[22] Chandler, A. D. (1977). The visible hand. The managerial revolution in American business. Harvard University Press, p. 1.

[23] Berger y Luckmann (1966).

[24] Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171-180.

[25] Gabaldón, A. J. (2023). Las palancas del desarrollo sustentable y algunas experiencias personales asociadas. Abediciones, pp. 16 y 17.

[26] Gabaldón (2023: 67).

[27] Gabaldón (2023: 68-69).

[28] Gabaldón (1965: 78).