B&G Desarrollos de Negocios es una empresa especializada en la gerencia de capital humano que rápidamente expandió su cartera de clientes y de servicios. Sin embargo, tras cuatro años de operaciones, la captación de nuevos clientes y las ventas de algunos servicios disminuían. La nueva situación ha puesto a sus propietarios a pensar estratégicamente.
Cinco años después de haber fundado su empresa de desarrollo de capital humano, Alejandra González no dejaba de pensar en la sostenibilidad y el crecimiento de su negocio. «Qué difícil es dar a conocer un negocio más allá de las esferas de tus amigos y contactos», comentaba Alejandra, al recordar cómo había alcanzado sus actuales clientes.
En 2004 Alejandra González formalizó lo que unos años atrás comenzó como una actividad que le brindaba ingresos económicos extra:
Un día, los representantes de una empresa internacional se me acercaron para hacerme preguntas sobre temas laborales en Venezuela… a partir de ese momento, comenzaron a llamarme con mayor frecuencia para que les ayudara en temas específicos. Decidí cobrarles por hora de consulta, y comencé a brindarles un servicio particular. Luego la empresa me envió a los representantes de otra empresa internacional que requería asesoría similar. Esta última empresa me envió a otra y, así, poco a poco, entre amigos y recomendados, obtuve más y más clientes, lo que al cabo de un tiempo me llevó a constituir mi negocio.
B&G Desarrollos de Negocios llegó a convertirse en una empresa especializada en la gerencia de capital humano. En cuatro años expandió su cartera de clientes a más de 17 empresas nacionales e internacionales que operaban en Venezuela. Los servicios de administración de personal, talleres informativos, seminarios y cursos referidos a la gestión del capital humano se convirtieron en nuevas oportunidades de negocio.
En pocos años esta joven organización comenzó a mostrar un crecimiento constante. Pero, en 2009, sonaron las alarmas. A principios de ese año, algunos clientes de B&G se fueron de Venezuela. Además, Alejandra y su equipo descubrieron que captar nuevos clientes era una labor difícil y lenta.
Cuando contactamos nuevos clientes para ofrecer nuestros servicios, muchos nos perciben como «toderos». Algunos clientes potenciales se preguntan cómo es posible que una empresa joven como B&G ofrezca servicios tácticos y estratégicos, pero también imparta formación. Por su lado, los clientes recurrentes sienten que nuestros nuevos servicios de consultoría y capacitación son buenos, pero no son lo que ellos necesitan.
A mediados de 2009, Alejandra estaba preocupada: sabía que su empresa aún era joven y necesitaba ingresos estables para mantener su marcha. «De verdad, no sé qué hacer. Necesito clientes para asegurar, en el corto plazo, el flujo de caja que requiere mi empresa, de lo contrario no podremos seguir adelante. Cuando me acerco a los nuevos clientes parece imposible que podamos calzar nuestra oferta en sus diferentes necesidades».
De «matar un tigrito» a crear una empresa formal
En el año 2000, Alejandra González trabajaba en una empresa consultora, con un cargo importante en administración de personal. Aunque no tenía en mente llevar a cabo alguna iniciativa de negocios, siempre percibió una necesidad creciente entre los empresarios venezolanos en cuanto al manejo de sus áreas administrativas, tributarias, contables y, muy especialmente, de recursos humanos.
Las dinámicas y complejas regulaciones en los aspectos laborales y fiscales de Venezuela, y, en general, los cambios y actualizaciones del marco legal, inquietaban a los dueños y gerentes de empresas. Al mismo tiempo, las compañías consultoras más reconocidas del país, que atendían asuntos de esta índole, no se daban abasto para satisfacer la creciente demanda de este tipo de servicios. Por su parte, los profesionales independientes no prestaban servicios a la altura requerida, por estar poco actualizados y no poseer los conocimientos de las dinámicas recientes de distintos sectores económicos. Como recuerda Alejandra:
Todo estaba dado para montar un negocio de asesoría en materia de recursos humanos, así como de otros servicios administrativos. Parecía una gran oportunidad. Pero yo me sentía muy cómoda en mi trabajo y, aunque no niego que siempre sentí por dentro esa chispita emprendedora, pensaba que quizás en otro momento lo intentaría.
Un día de mediados del año 2000, en su trabajo, Alejandra recibió a unos representantes de una importante empresa española de ingeniería que iniciaba operaciones en Venezuela, que deseaban conocer todo acerca de temas laborales: regulaciones y formas de administración de personal. Alejandra les hizo una clara y breve explicación del panorama laboral en Venezuela que les satisfizo gratamente. Al cabo de un tiempo, estas personas comenzaron a llamar a Alejandra casi todas las semanas para hacerle consultas. Como la empresa española no tenía vínculos comerciales con la empresa consultora en la que trabajaba, Alejandra decidió responder las consultas a cambio de unos honorarios por horas invertidas. «Consideré esta oportunidad para obtener unos ingresos extras o, como se dice popularmente, “matar un tigrito” [venezolanismo que significa “realizar un trabajo a destajo”] que podría ayudarme con mis gastos personales».
El trabajo de Alejandra fue tan bueno que, al cabo de dos meses, la empresa española le pidió hacerse cargo de la contratación de su personal y el manejo de sus cincuenta empleados. Después de unos días de analizar y discutir esa interesante propuesta con su esposo, Clover Brito, Alejandra aceptó. Para cumplir este nuevo reto, sin renunciar a su trabajo, buscó a una compañera de la universidad. Al cabo de unos días se dieron cuenta de que necesitaban ayuda y, así, contrataron a destajo a dos personas adicionales.
A mediados de 2001, cuando Alejandra pensaba que con su amiga y los dos empleados tenía controlada la situación, se le acercó otra empresa española, recomendada por su primer cliente. Al saber del buen trabajo de Alejandra, así como de sus conocimientos relacionados con el manejo del recurso humano en el sector de ingeniería de construcción, la nueva empresa se puso en contacto con ella para pedirle que manejara su nómina. «Increíble. Por un lado, pensar que podía tener dos clientes y un trabajo al mismo tiempo me daba pánico, porque me podía desgastar emocional y físicamente. Pero, por otro lado, comenzaba a sentir el sabor de la independencia y lo emocionante de tener mi propio negocio».
Ahora con dos clientes lo primero que hizo Alejandra fue constituir una empresa para poder facturar, y contrató a un empleado a tiempo completo para que asumiera parte del trabajo que ella no podía absorber. En paralelo, su nuevo cliente comenzaba a crecer y a incorporar más personal para manejar.
Todo sucedía muy rápido. Me comenzaba a ir cada vez mejor con los dos clientes, pero a la vez sentía que mi actual trabajo me daba mucha estabilidad. Pensaba que sería un riesgo dejarlo sin haberme consolidado con lo que comenzaba a perfilarse como mi negocio. Todas las noches, al acostarme, no dejaba de pensar en qué sería mejor: ser independiente o cobrar un sueldo seguro todos los meses.
Todo transcurrió bajo control durante dos años hasta que, en 2004, Alejandra enfrentó otra circunstancia que le exigiría tomar una decisión crucial. Una importante empresa multinacional de consultoría en recursos humanos le ofreció un cargo que le permitiría desarrollar sus conocimientos y adquirir experiencia profesional.
Para ese momento estaba muy ilusionada con lo que comenzaba a ser mi negocio. Sin embargo, siempre quise trabajar en una empresa de este calibre, para aumentar mi experiencia y mejorar mi currículo. ¿Dejaba mi negocio y lo retomaba más adelante, o me dedicaba a trabajar en esta importante empresa internacional? Al cabo de unos días, después de pensar y pensar, decidí quedarme con las dos iniciativas, aunque pareciese una locura. Pensé que el nuevo trabajo me haría conocer la dinámica de otros sectores distintos al de la construcción y, quizás en un futuro, esto podría servirme para abrir ventanas, si seguía con mi negocio.
En su nuevo trabajo, donde se desempeñaba como consultor sénior y manejaba más de sesenta clientes de áreas muy distintas (automotriz, ingeniería, tecnología, consumo masivo y medios de comunicación), Alejandra mostró sus dotes de emprendedora al diseñar un nuevo producto que permitía comparar los contratos colectivos de distintas empresas. Sus superiores quedaron encantados y, en poco tiempo, la promovieron.
Así pasaron varios meses hasta que Alejandra comenzó a dedicarle más esfuerzos a su negocio naciente. «Hablé con mis jefes, y les expuse que tenía una iniciativa empresarial a la cual deseaba dedicarle todos mis esfuerzos. Les expliqué de qué se trataba mi pequeña empresa y me entendieron perfectamente».
Para sorpresa de Alejandra esta empresa multinacional de recursos humanos no solo entendió su decisión, sino que decidió contratarla como proveedora de servicios, específicamente para tratar asuntos de compensación laboral y ventas de productos de recursos humanos. Así, a comienzos de 2005, Alejandra se incorporó con el ciento por ciento de su tiempo a su negocio, al cual bautizó como B&G Desarrollos de Negocios, iniciales alegóricas a los apellidos de los socios fundadores: «G» de González y «B» de Brito.
Una cartera de servicios para sus clientes
Después de cuatro años de operaciones, en 2009 la empresa ofrecía servicios de gestión de recursos humanos, en tres líneas diferentes: 1) actividades de administración de personal, 2) actividades de consultoría y 3) capacitación.
La línea llamada Administración de Personal cubría tres servicios: tercerización de la administración de recursos humanos a otras empresas, realización de auditorías laborales y gestión de proyectos Lopcymat (Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio ambiente del Trabajo). La línea de Consultoría consistía en ofrecer a sus clientes asesoría en estructura y organización, así como la elaboración de descripciones de cargos. En la línea de Capacitación se desarrollaban talleres y cursos in-company (adaptados a las necesidades de las empresas) en diversos temas, tales como supervisión de personal, comunicación y liderazgo, entre otros.
El modelo de ingresos de la línea Administración de Personal consistía en la realización de un contrato por el servicio requerido, que establecía el precio y las formas de pago a B&G. Generalmente, el pago se hacía mensualmente mediante la cancelación de una factura por un monto previamente determinado. El precio de cada trabajo estaba relacionado con el número de empleados que tenía el cliente; es decir, B&G obtenía mayores ingresos mientras sus clientes fueran de mayor tamaño. Los costos variables de esta línea resultaban fundamentalmente de las personas dedicadas a cada cuenta: un consultor y un analista para atender una empresa pequeña y un consultor y tres analistas para una empresa más grande.
El modelo de ingresos de Consultoría se basaba en las horas contratadas por consulta. B&G hacía un diagnostico inicial a su cliente, que era cobrado; luego, si el cliente deseaba la actividad de consultoría, se establecía su precio. El precio por hora de consulta estaba previamente tabulado; sin embargo, se podía llegar a una negociación con el cliente. El pago a B&G se efectuaba generalmente en dos partes: al inicio y al finalizar el trabajo (generalmente en treinta días). Los costos variables se expresaban en horas-hombre y el promedio de horas por proyectos era 45. Cada proyecto necesitaba un consultor y un asistente.
En 2006 las primeras actividades de capacitación eran in-company; es decir, talleres ofrecidos a organizaciones que los pedían. A partir de 2009, el modelo de ingresos de Capacitación se basó en actividades abiertas al público y, por lo tanto, los ingresos estaban sujetos al precio por participante. Del monto total proveniente de las inscripciones, se restaban los costos asociados para organizar el taller: alquiler del espacio, refrigerios, materiales y pago a facilitadores. Adicionalmente, cada taller requería un facilitador y un asistente.
La línea de Administración de Personal era la que mayores ingresos mensuales generaba a B&G, seguida de Capacitación y, por último, Consultoría. Pero Administración de Personal era la línea menos rentable y la de mayores costos variables y complejidades operativas. Mientras que Capacitación y Consultoría generaban rentabilidades brutas que oscilaban entre 75 y 80 por ciento.
Aramis Rodríguez y Ricardo Vallenilla, profesores del IESA.
Este trabajo se publicó originalmente en la edición abril-junio de 2015.
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