Carlos Lander Márquez: «La única manera de tener un personal eficiente y leal es tratarlo con sinceridad»

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Detalle de "El retrato de la burguesía", mural de David Alfaro Siqueiros en el Sindicato Mexicano de Electricistas (Ciudad de México).

En 1950 Carlos Lander Márquez —principal promotor de la creación del IESA— era gerente en Creole Petroleum Corporation, la filial venezolana de la empresa petrolera Standard Oil Company of New Jersey. Como uno de los gerentes a cargo de las relaciones laborales en Creole, Lander Márquez redactó un memorando en el que destacaba la responsabilidad del gerente en atender las necesidades de su gente y promover su desarrollo, además de definir y mantener normas claras. Más de setenta años después, el «memo» de Lander Márquez sigue siendo actual y pertinente para los gerentes de cualquier organización.


Carlos Lander Márquez: intérprete y traductor simultáneo de la eficiencia gerencial petrolera extranjera en la gerencia venezolana

Carlos Lander Márquez nació en Caracas en 1916 y falleció en la misma ciudad en 2009, a los 92 años de edad. Tras obtener el grado de Doctor en Ciencias Políticas y Sociales en la Universidad Central de Venezuela, inmediatamente incursiona en el sector petrolero donde, igual que en sus estudios, sigue una carrera laboral plena de éxitos, que comienza en los campos petroleros del Oriente venezolano y termina en el máximo nivel para aquel momento: director ejecutivo y miembro de la junta directiva de la Creole Petroleum Corporation, la empresa más grande que operaba en el país para entonces.

Esa disciplina, tanto académica como laboral, resultado de la crianza y la educación familiar, lo gobernaba en todas sus actividades personales. Todo lo medía cronológicamente con su gesto de levantar el brazo izquierdo, doblar el codo para que se encogiera la manga y ver el reloj, a ver si todo estaba a la hora y como se había previsto. Por cierto que ese mismo gesto lo aplicaba cuando, pasados cinco minutos de la hora de comienzo de algún encuentro o reunión, dejaba sentir mudamente la impuntualidad a quienes llegaban después.

Su preocupación por el país, más el gen político que circulaba por su sangre, hacen que deba dejar Venezuela por varios años para trabajar en la sede principal de su empresa de siempre, y aprovechar para hacer una maestría en la Escuela de Negocios Harvard entre 1950 y 1952. A su regreso a Venezuela, en 1955, reasume sus actividades laborales, siempre en el área que para entonces se llamaba «relaciones industriales», donde se convirtió en el vocero por muchos años de la industria petrolera como cabeza del equipo negociador de la contratación colectiva trienal de ese sector.

Carlos Lander Márquez (1916-2009)

Siempre se empeñó de manera especial en el desarrollo de personal, no solo en su empresa o en el sector petrolero, sino también en otros sectores, con la sana intención de promover un intercambio de experiencias entre quienes ocupaban altos cargos en su empresa y en las empresas venezolanas e internacionales que operaban en el país. Su propósito era que la complementariedad impulsara el desarrollo de la gerencia en el país.

Fue así como, en 1957, se convirtió en precursor de los cursos avanzados de gerencia, al estilo de las universidades estadounidenses, originalmente bajo la dirección de la Escuela de Negocios de la Universidad de Northwestern, que luego pasaron a la Facultad de Economía de la UCV, previo entrenamiento simultáneo de profesionales venezolanos para que continuaran como profesores. En 1958 tuvo una corta pasantía en la presidencia de la Comisión de Administración Pública, creada por la naciente democracia a fines de esa década.

Por su experiencia era permanente consultado por asociaciones nacionales y agencias internacionales para proyectos y programas de desarrollo gerencial, tanto en Venezuela como en el exterior, a las que sabiamente asesoraba y en lo posible apoyaba con la Fundación Creole. En 1964, las fundaciones Creole y Ford contrataron sendos estudios para la posibilidad de establecer en Venezuela un instituto de estudios superiores de gerencia. Tal idea estaba en el inconsciente colectivo, pues en la Asociación Venezolana de Ejecutivos (AVE) ya se hablaba de la creación de una Escuela Superior de Gerencia como uno de los pasos, el principal, para la profesionalización de la gerencia.

En 1965 se unen todas las iniciativas en la AVE y culminan en la creación de un instituto de estudios superiores de administración, el IESA, cuyo Consejo Directivo Lander presidió durante 35 años. Allí marcó huella con su acertada palabra y su actuación destacada. A lo largo de ese período, Lander y quien escribe hicimos un binomio de trabajo y conducción que sembró la semilla de la idea y la cultivó, hasta convertirla en la institución que hoy es, con profundas raíces de principios de gobernanza, ética y excelencia, posteriormente identificadas como mejores prácticas gerenciales.

Carlos Lander Márquez desarrolló, además, una serie de incursiones paraprofesionales que le permitieron conocer sectores productivos distintos al petrolero, tales como las áreas inmobiliaria, agrícola, pecuaria y comercial.

La distancia del tiempo hace ver cosas que en el quehacer diario no se notan. Es el caso de Lander, al que hoy puede considerarse intérprete y traductor simultáneo de la eficiencia gerencial petrolera extranjera en la gerencia venezolana.

Frank Briceño Fortique, fundador del IESA e integrante de su Consejo Directivo.


Lo actual de la propuesta hecha por Carlos Lander Márquez en 1950

El memorando que envió Carlos Lander, en 1950, a M. C. Hagen —gerente corporativo de Relaciones Industriales de Creole— constituye un excelente ejemplo de buenas prácticas gerenciales y de liderazgo en una organización. Es más, las recomendaciones de Lander, en el memorando que se publica de nuevo —originalmente se publicó con el título de «Una lección de gerencia» en la edición de Debates IESA de octubre-diciembre de 1997— expresan muy bien lo que hoy se denomina «liderazgo responsable».

Lander se refiere, entre otras cosas, a la desconsideración de los jefes hacia los empleados, la preferencia por los empleados extranjeros y la escasa preocupación por los trabajadores como seres humanos, condiciones que creaban desconfianza mutua entre subordinados y superiores. Un detalle significativo es la recomendación de mostrar preocupación cuando un empleado o un familiar tienen problemas de salud. Las recomendaciones planteadas en el memorando se refieren, en su totalidad, a prácticas conductuales concretas, prácticas que suelen obviarse en el análisis de organizaciones.

El memorando de Lander expresa perfectamente lo que se considera actualmente buena gerencia en organizaciones exitosas. Más específicamente, corresponden a lo que una escuela de pensamiento gerencial concibe como prácticas organizacionales positivas.1 Por ejemplo, para que una organización sea resiliente debe propiciar equidad en el trato de los colaboradores, reciprocidad y respeto expresados mediante consideración de sus opiniones. Esto propicia un fructífero intercambio de opiniones diversas.

Las consideraciones de Lander representan un llamado para que la empresa reflexione y responda a las características culturales de la sociedad donde actúa, lo que resulta particularmente pertinente para una empresa multinacional. Claro ejemplo de ello es la referencia a la necesaria cercanía cuando los gerentes interactúan con los empleados, conducta que hoy se recomienda a todas las organizaciones en las sociedades occidentales.

Ramón Piñango, profesor y expresidente del IESA.

1 Cameron, K. S., Dutton, J. E. y Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship. Berrett-Koehler Publishers.


La empresa y sus trabajadores

Carlos Lander Márquez

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Memorándum privado

PARA: Sr. M. C. Hagen
DE: Dr. Carlos Lander Márquez
ASUNTO: La empresa y sus trabajadores
FECHA: 11 de abril de 1950

En mi opinión, las relaciones entre la Compañía y sus trabajadores son bastante malas, debido fundamentalmente a la desconfianza recíproca que existe entre ellos y a la moral de trabajo tan baja que tienen los trabajadores. Para una persona extraña o para un administrador de la empresa poco observador, es muy difícil explicar la razón de esas malas relaciones, si toma en cuenta únicamente que la Compañía paga los mejores salarios que se pagan en Venezuela, cumple estrictamente las leyes del Trabajo y las supera con multitud de beneficios de carácter económico y social. Pero la verdad —como muy bien dijo el Sr. Eugene Holman, Presidente de la Standard Oil Company of New Jersey, en un discurso pronunciado en el Rensselaer Polytechnical Institute, Troy— es:

… deben encontrarse modos de darle al trabajador, en cualquier nivel, una sensación de logro, un sentimiento de obra realizada, una comprensión de la verdadera importancia de sus esfuerzos para el gran esquema. El empleado quiere no solo pago justo y seguridad razonable, sino también trato justo, respeto y un sentimiento de logro. Quiere, también, una oportunidad para avanzar en la carrera que escoja y construir una vida plena para su familia 1.

Precisamente, la Compañía ha olvidado hacer sentir a sus trabajadores felices, trabajando por algo de lo cual forman parte, creando una riqueza de la cual deben sentirse orgullosos, formando parte de una organización de la cual son individuos importantes y necesarios, y no una organización que les paga un buen salario y les da muchas prestaciones económicas y sociales, pero en la cual son simples fichas, no necesarias y reemplazables en cualquier oportunidad. La Compañía ha hecho esfuerzos para que los trabajadores se sientan parte de ella; pero la verdad es que el resultado ha sido negativo y que, cada día, los trabajadores se alejan más de ella.

Los supervisores deben ir más allá: deben conocer de cerca los problemas individuales de los trabajadores

La Compañía debe, actualmente, empezar por lo que ha debido hacer al principio: dedicar todos los esfuerzos imaginables para crear una verdadera moral entre sus trabajadores, no por vía de aumentos de salarios ni poniendo en vigencia nuevos planes de beneficios, sino preocupándose más por ellos como seres humanos, viviendo de cerca con ellos, usando una psicología criolla y demostrándoles con realizaciones concretas los propósitos que la animan. Las normas de la Compañía son excelentes, en términos generales; pero, al mismo tiempo, prácticamente desconocidas por los trabajadores, no solamente por el simple obrero sino por empleados de categoría elevada tales como médicos, ingenieros y abogados. Establecer un programa para hacer conocer la empresa por sus trabajadores —después de 30 años de estar operando en el país— no es cosa fácil, pero no es tarea imposible. A continuación, me permito ofrecer algunas ideas al respecto.

 

Nacionalización

Mucho se habla y escribe sobre el plan de nacionalización que tiene en vigencia la Compañía. Sin embargo, los trabajadores no sienten que se haya hecho mucho al respecto. Se dice que la Compañía prefiere a los venezolanos para cualquier cargo y que recurre a extranjeros, solamente, cuando no puede cubrir un determinado cargo. La Compañía debe revisar con sinceridad sus archivos y sus actuales nóminas de pago, para ver si en realidad las afirmaciones que hace se ajustan a los hechos.

El problema fundamental es que la Compañía nunca se ocupó de conseguir venezolanos capaces y con posibilidades futuras, para ocupar cargos de supervisión. Salvo contadas excepciones, la inmensa mayoría de los trabajadores se siente insatisfecha y sin futuro dentro de la empresa. Por eso encontramos a diario casos de empleados con 15 y 20 años en la Compañía, quienes lo único que desean es obtener su liquidación para abrir sus negocios privados. Dicen que se va un extranjero y viene otro, pero que ellos nunca pasan de donde están. Hay departamentos que no tienen un solo supervisor venezolano en puesto de importancia y otros que, a lo sumo, tienen uno o dos en medio de una cantidad de extranjeros.

Es fácil argumentar que la Ley del Trabajo requiere solamente que el 75 por ciento del personal sea venezolano y que dentro de ese cómputo se excluye a todos los técnicos. Pero si la Compañía desea buenas relaciones con su personal, debe suprimir con sinceridad todo tipo de discriminación entre venezolanos y extranjeros, y procurar conseguir venezolanos capaces —que los hay en abundancia— para darles cargos de responsabilidad. Con abundante personal venezolano de supervisión, la calificación de extranjera que tiene la Compañía puede corregirse mucho y los trabajadores verán, en sus supervisores venezolanos, la posibilidad que ellos tienen de ocupar altos cargos en la empresa.

La verdad es que casi el 99 por ciento de los trabajadores venezolanos siente que está solamente ganando un salario y sin ninguna esperanza para el futuro. Su moral es muy baja y no tienen estímulo alguno para progresar verdaderamente en su trabajo. Es mi recomendación enfática, sobre este importante punto, que se haga una revisión exhaustiva de los puestos de supervisión de la empresa, así como del personal venezolano, a fin de ver cuáles de aquellos pueden ser ocupados por estos; y que se desarrolle una labor de reclutamiento de venezolanos capaces, por su educación y su cultura, para llenar muchos puestos que están ocupados actualmente por extranjeros. Esta cuestión es fundamental y puede ser el principio para una verdadera armonía entre la empresa y sus trabajadores. La Compañía debe ser sincera en este punto y abrir todos los cursos de capacitación que fueren necesarios.

 

Supervisión

Una verdadera campaña debe emprenderse para humanizar las relaciones entre supervisores y subalternos. No basta con indicarle al supervisor que debe ser cortés en el tratamiento de los trabajadores, que debe enseñarles a efectuar mejor su trabajo y que debe prestar atención a sus quejas. Los supervisores deben ir más allá: deben conocer de cerca los problemas individuales de los trabajadores, preocuparse por ellos, no solamente en lo relacionado directamente con su trabajo sino también con sus cuestiones familiares.

Cuando un trabajador se accidente o enferme, por ejemplo, el supervisor debe visitarlo en su cama de hospital o en su casa de familia, para demostrarle que ambos forman parte de una gran familia llamada Creole y que sus problemas son sentidos y apreciados directamente por la Compañía. Debe ser obligación de todo supervisor asistir al entierro de cualquier deudo de uno de sus trabajadores y con más razón, naturalmente, al entierro de cualquiera de ellos. Debe tener especial cuidado la gerencia, según la categoría de los trabajadores, de estar presente en momentos de tal trascendencia para los sentimientos de un trabajador. De acuerdo con las costumbres venezolanas, cuando muere un trabajador o un familiar inmediato, la Compañía debe procurar estar al tanto y figurar en la invitación al entierro. Son esos detalles los que fomentan verdaderamente buenas relaciones entre la empresa y los trabajadores. Cuando un trabajador va a casarse e invita a su jefe inmediato al matrimonio, este debe concurrir y no simplemente enviar un regalo que puede, más bien, herir la susceptibilidad de quien lo recibe.

 

Normas

Muchísimas normas tiene la Compañía, la mayoría compiladas en libros y otras difundidas por medio de circulares dirigidas a jefes de departamento, gerentes de división o superintendentes de distrito. La verdad es que, en la práctica, el personal desconoce tales normas. Ha habido la tendencia a hablar sobre ellas con un gran misterio y guardarlas celosamente en archivos bien protegidos. Este sistema es sumamente perjudicial y ha dado como resultado que los trabajadores desconozcan cuáles son, verdaderamente, los propósitos que animan a la empresa en sus relaciones con ellos y cuál es el tratamiento que en cada caso debe ser aplicado. El problema es aún más grave: hay empleados en la categoría de médicos, ingenieros, abogados y supervisores de grupos superiores, que las ignoran totalmente.

El desconocimiento de las normas llega al extremo de ignorarse inclusive cómo es la organización de la empresa, cómo funcionan sus diferentes departamentos, cuáles son los canales que deben usar para discutir sus problemas. Se ha llegado, así, a que dentro de la organización exista una serie de islas —tales como las de los médicos, abogados, maestros, etc.— que funcionan encerradas en sí mismas, separadas totalmente de la empresa, salvo en lo que respecta al cobro de salarios o utilidades.

Es necesario emprender una campaña intensa para hacer conocer de los trabajadores —y en especial de esos grupos-islas— qué es la Compañía y cuáles propósitos la animan. Estos grupos-islas perciben la empresa a través de su jefe: en él empieza y termina la Compañía. Recomiendo que se proceda de inmediato a organizar cursos especiales para la enseñanza de las normas y el funcionamiento de la Compañía al mayor número posible de empleados y, como ya dije, en especial a los grupos-islas. Debe establecerse como sistema, además, que todo trabajador enganchado por la empresa reciba un pequeño entrenamiento, de acuerdo con su categoría, sobre las normas y el funcionamiento de la empresa.

 

Beneficios y aplicación de las normas

Unas buenas relaciones con los trabajadores no pueden basarse únicamente en la aplicación estricta de determinadas normas. No es posible aplicar la misma norma a dos trabajadores, si uno tiene un año de servicio y otro veinte. En conocimiento de ese problema, la Compañía ha constituido el llamado Comité de Pensiones y Beneficios. Ahora bien, dicho Comité debe descentralizarse en todo lo posible; pues son tantos los retardos que sufre cualquier petición de un trabajador cuyo caso especial no es resuelto por una norma que, cuando se toma una decisión, el trabajador no necesita ya la ayuda que había pedido.

Es raro el trabajador que no ha retirado parte de sus fondos o solicitado un préstamo de la IFA. Nuestros trabajadores son poco ahorrativos y, cuando tienen un problema de naturaleza económica y voltean sus ojos hacia la Compañía, esta debe contestarles prontamente si accede o no a su petición. Mi recomendación es, por lo tanto, que todos los casos se resuelvan con rapidez, sea negando o concediendo, pero que el trabajador sepa prontamente cuál es la solución dada a su petición. Conozco multitud de casos en que la Compañía, aun concediendo los beneficios, lo que se ha granjeado es animadversión. Tenemos el caso, por ejemplo, de los beneficios por fallecimiento que la Compañía da a la familia inmediata de los trabajadores. Son tantos los retardos e inconvenientes que surgen para obtener estos beneficios que, en muchos casos, nadie agradece a la empresa lo que ella generosamente da.

 

Jubilación

El problema de la jubilación afecta verdaderamente las relaciones entre la empresa y sus trabajadores. Es indiscutible que el plan puesto en vigencia es excelente, si se toma en cuenta que es puramente patronal. En muchas partes del mundo, los fondos de jubilación están integrados por contribuciones de los patronos, los trabajadores y el gobierno, lo cual permite que las pensiones mensuales sean suficientes para cubrir las necesidades de los trabajadores. Nuestro plan —formado solamente por contribuciones de la Creole— no puede cubrir totalmente su cometido y es lógico que los trabajadores, después de 20 años de servicio en la empresa, se sientan desagradados cuando la Compañía los llama para jubilarlos. En lugar de un incentivo, el plan de jubilaciones se ha convertido en un motivo de desagrado.

Sería conveniente que, así como existen las cartas de amonestación, existan también las de reconocimiento de méritos

Por tal razón el plan actual debe ser cambiado, en el sentido de no hacerlo obligatorio sino optativo para los trabajadores que hayan cumplido determinado número de años de servicio. Puede estudiarse también la posibilidad de que los trabajadores contribuyan mensualmente con una suma que le permita a la empresa jubilarlos más tarde con una pensión mensual más holgada. Debe tomarse en cuenta que es raro el trabajador venezolano que hace ahorros para asegurarse una vejez tranquila.

 

Transferencia de jefes de un departamento a otro

Son muy frecuentes las transferencias de jefes entre departamentos, distritos y divisiones, o entre la Creole y cualquiera de las compañías afiliadas. Estos cambios destruyen las aspiraciones de los trabajadores que ven salir a su jefe inmediato y que su puesto sea ocupado por otro quien, aunque tenga muchos años de servicio en la empresa, no tiene la experiencia necesaria para el cargo que es llamado a desempeñar. El escalafón queda, así, roto; y los trabajadores pierden su espíritu de producir y cooperar, al verse menospreciados para ascender a un puesto superior. Además, el nuevo jefe no tiene nexo alguno con el personal que va a dirigir y los trabajadores consideran que sus posibilidades de aumento de sueldo o promoción futura desaparecen con el jefe que se va. El problema se acentúa cuando el nuevo jefe es un empleado reciente o viene transferido de una Compañía afiliada.

Es mi recomendación que, antes de hacer algún cambio o transferencia de ese tipo, se haga un análisis completo del personal y, solo cuando no haya en realidad una persona capaz para desempeñar el cargo vacante, se traiga uno nuevo para desempeñarlo. En este caso es conveniente que el jefe que se ausenta, o el supervisor inmediato superior, sea sincero con los trabajadores afectados y les explique claramente las razones por las cuales no se hizo una promoción entre ellos.

 

Récords de trabajadores

Los récords tienen un papel de relieve en empresas tan grandes como la Creole. La experiencia ha demostrado que los actuales récords no indican de manera alguna quién es el trabajador y cómo se ha comportado en realidad. Para una persona no familiarizada con un determinado trabajador, es imposible saber cuál es la verdadera historia de ese trabajador en la Compañía.

Muchas instrucciones y normas se han dictado sobre la materia; pero, en realidad, muy poco se ha hecho al respecto. Los trabajadores tienen la impresión de que en los récords figura todo lo malo que han cometido, pero nada de lo bueno que han hecho. En efecto, si se analiza el récord de un trabajador se encontrarán todas sus G-1 de vacaciones, cambios de clasificación, cartas de amonestación y aumentos de salario que ha recibido; pero no aparecen en parte alguna sus aptitudes y méritos, así como las actividades que pueda haber desarrollado y merezcan un reconocimiento especial.

La base de una verdadera armonía entre la empresa y sus trabajadores consiste en la válvula de escape de un buen procedimiento de reclamos

Sería conveniente que, así como existen las cartas de amonestación, existan también las de reconocimiento de méritos por servicios especiales no recompensados pura y simplemente con el salario devengado por el trabajador. Así, un récord sí sería de verdadera utilidad, para que el Comité de Pensiones y Beneficios o cualquier supervisor pueda saber inmediatamente quién es quién en la Compañía. Es recomendable igualmente establecer como principio que todo nuevo supervisor —antes de entrar a desempeñar su cargo— revise en detalle el récord de cada uno de sus trabajadores, a fin de darles el tratamiento que cada uno de ellos merece de acuerdo con su actuación en la empresa.

 

Autoridad y responsabilidad

Muchos supervisores de primera línea se quejan de que carecen de autoridad para el desempeño de sus funciones. Esta queja merece especial observación. Desde hace muchos años, la empresa ha sostenido que la autoridad debe ser delegada y que cada persona debe responsabilizarse más y más de las labores que desempeña. Sin embargo, las quejas persisten y los supervisores no se sienten en realidad representantes autorizados de la empresa.

Considero muy importante que se defina claramente cuáles son las atribuciones que debe tener cada supervisor, tomando en cuenta que mientras más autoridad se le dé más importante considerará su cargo y más moral tendrá en el desempeño de sus funciones. Naturalmente, existen muchos métodos para controlar el ejercicio de la autoridad, pero debe procurarse que el control no desnaturalice la delegación misma y sea más bien motivo de desagrado. Esta cuestión es sentida por los supervisores de primera línea, quienes son precisamente las verdaderas fuerzas de choque de la empresa.

 

Transferencias y cambios

Las transferencias de personal y los cambios en la organización de la empresa deben ser estudiados y analizados detenidamente antes de llevarse a cabo. Como principio debe establecerse que ninguna transferencia o cambio debe ser decidida, sin antes discutirla con los trabajadores afectados. Nuestra práctica es totalmente contraria a ese principio: casi todos los casos de transferencia o cambio se avisan al personal después de haberse dado inicio a su ejecución y cuando ya el principio de autoridad de la gerencia está en peligro. Son muchos los trabajadores desagradados por tal motivo y que han perdido su espíritu de cooperación y su amor hacia la empresa.

El problema debe ser enfocado siempre desde un punto de vista humano y de las aspiraciones de cada trabajador, las cuales pueden ser destruidas al menos aparentemente por el cambio o la transferencia. No gana nada la empresa con transferir a un buen trabajador, si debido a esa transferencia el trabajador deja de ser lo que era. Son conocidos los casos de muchos trabajadores con largos años de servicio, quienes han preferido salir de la empresa antes de aceptar un cambio o una transferencia propuesta con carácter obligatorio. Por otra parte, es el sentir de los trabajadores que si no aceptan una transferencia pierden para siempre su oportunidad en la Compañía, pues sus jefes no les perdonarán nunca el no haber sido sumisos. Casos conozco de trabajadores que han preferido renunciar.

 

Sinceridad

Esta palabra debe servir de base a las relaciones entre la empresa y sus trabajadores, para suprimir la desconfianza mutua entre ambos. La única manera de tener un personal eficiente y leal es tratarlo con sinceridad y manifestarle claramente cuáles son sus fallas y sus méritos. La falta de sinceridad crea a la larga trabajadores insatisfechos; porque, por el hecho de que su jefe nunca les haya dicho las faltas de que adolece su trabajo, se creen con derecho a ocupar puestos superiores que no pueden serles asignados.

Un trabajador que no preste un buen servicio no puede recibir aumentos de sueldo; pero si su supervisor no le da oportunidad para corregir sus fallas, haciéndoselas presentes, siempre esperará aumentos que nunca llegan y su descontento terminará a la larga por destruir las buenas cualidades que posea. Naturalmente, es difícil para un supervisor llamar la atención de sus subordinados sobre las deficiencias que tengan; pero si se estableciera como obligación del supervisor hacer tales observaciones en determinadas fechas, conocidas por sus supervisados, estos las esperarían con la impaciencia lógica del individuo que se sabe juzgado y espera una decisión. Estas conferencias periódicas y privadas, entre supervisor y supervisado, tenderán a mejorar la productividad del supervisado y, muchas veces también, motivarán rectificaciones por falsos conceptos que pueda tener el supervisor. Mi recomendación es que se establezca una norma especial al respecto. Así, el supervisor tímido podrá basarse en dicha norma para hacer a sus trabajadores las observaciones que crea pertinentes.

 

Reclamos

Es norma establecida en la Compañía que todo trabajador tiene derecho a reclamar, a su jefe inmediato, todo lo que considere su derecho y la Compañía no le concede. Igualmente, si el trabajador no está satisfecho con la decisión tomada por su jefe inmediato, puede elevar su queja hasta los jefes superiores. A pesar de existir esas normas, son muchos los trabajadores que temen presentar sus reclamos por pequeños que sean; pues creen que desde ese momento su jefe inmediato se convierte en su enemigo y en la primera oportunidad lo despedirá. En muchos casos sus temores son fundados, sobre todo cuando —de acuerdo con el derecho que la Ley les concede— presentan los reclamos por intermedio de un sindicato.

Una verdadera campaña educativa debe ser dirigida hacia los supervisores, para hacerles saber que cuando un trabajador reclame algo, tenga o no derecho, debe ser atendido amablemente y sin temer represalias, aunque el caso llegue a ventilarse ante las más altas autoridades de la empresa. La Compañía ha hecho campañas en tal sentido, pero poco se ha ganado y muchos supervisores toman represalias sobre el trabajador que presenta un reclamo. La base de una verdadera armonía entre la empresa y sus trabajadores consiste, precisamente, en la válvula de escape de un buen procedimiento de reclamos que no se convierta en causa de un futuro despido.

La experiencia confirma una dilación indebida de la empresa en contestar hasta los más pequeños reclamos que un trabajador hace. Es necesario tener en cuenta que, cuando un trabajador hace un reclamo, es porque se siente insatisfecho por algo que posiblemente no tiene valor alguno para la empresa, pero para él es fundamental. Podemos ver trabajadores que prefieren perder días de trabajo reclamando sumas inferiores al salario de un día, a las cuales él considera tener derecho. Son muchos los casos en que se escribe una carta a una división sobre un reclamo de un trabajador y la división tarda hasta más de un mes en enviar la respuesta. Muchos trabajadores se desesperan y algunos concurren hasta las autoridades del trabajo. Otros prefieren tomar la medida –en mi opinión más grave– de dejar a un lado su reclamo y expresar: «Eso tiene mucha dilación y papeleo, mejor que la Compañía se coja eso».

Unos «buenos días» con cariño o una falta de saludo por descuido, pueden influir terminantemente en los buenos servicios y la lealtad de un trabajador

Si analizamos la cantidad de reclamos que a diario se presentan en una oficina de Relaciones Industriales de la empresa, podemos darnos cuenta del número apreciable de trabajadores para quienes sus asuntos no han sido bien manejados y tratados por su jefe inmediato. Es esencial que la Compañía preste mejor atención a tales reclamos y que la respuesta sea dada, si es posible, al día siguiente. Muchas oficinas de distrito me han manifestado que no tienen suficiente personal para atender todos los reclamos con prontitud. Si tal es el caso, la empresa debe aumentar el personal de dichas oficinas, pues las buenas relaciones de trabajo están en proporción directa con la rapidez con que se ventilan los reclamos.

 

Sindicatos

Una norma de la empresa es tratar con los representantes sindicales cualquier problema que afecte a los trabajadores, pero las relaciones con los sindicatos deben mejorarse. En gran parte, las buenas relaciones con los trabajadores dependen de las manifestaciones que los representantes sindicales puedan hacer en pro o en contra de la empresa. Es cierto que los sindicatos atacan a la empresa como campaña para ganar adeptos, no obstante las mejores relaciones que puedan mantenerse con ellos. Un esfuerzo debe hacerse para atraer a los líderes sindicales, y demostrarles, con casos concretos, la injusticia que cometen con la empresa al hacerse voceros de falsedades y reclamos injustos.

Mi recomendación es que la Compañía se abstenga de hacer ninguna clase de discriminación en su trato con los líderes sindicales, sea cual fuere su tendencia. El principio que debe animar nuestras relaciones es el de absoluta sinceridad, poniendo a las claras y sin temor alguno las razones por las cuales la empresa adopta determinada medida o niega determinado reclamo. Esta es la única manera de lograr que tengan confianza en los representantes de la empresa. Estoy seguro de que esa confianza conducirá, a la larga, a un mejor entendimiento con los líderes sindicales y evitará problemas sinnúmero y campañas diversas en nuestra contra.

Con la actual norma de «puertas abiertas» a los líderes sindicales se les irán borrando, poco a poco, los malos recuerdos de normas anteriores que les negaban reconocimiento. Como un principio de acercamiento, recomiendo que se estudie a fondo el problema de los botones de identificación para entrar a los campos de la empresa. El actual sistema de identificación ha agriado las relaciones con los representantes sindicales en muchos distritos y, aunque reconozco que no tienen razón en sus reclamos, sería conveniente que se solucionará ese problema a la mayor brevedad.

 

Política

No debe olvidar la Compañía que una de sus normas básicas es no mezclarse en la política del país; principalmente, en lo que respecta a los cambios de gobierno. Con frecuencia, la Compañía es acusada de amoldar sus sistemas —y, en general, sus relaciones con trabajadores y sindicatos— a los sentimientos y programas de acción del gobierno que en un momento determinado dirige los destinos de Venezuela y de aprovecharse, en contra de sus trabajadores, de cualquier cambio político que pudiera beneficiarla. Tal sentimiento debe ser extraído de raíz del corazón de los trabajadores, demostrándoles con hechos que las normas y relaciones de la empresa con sus trabajadores son siempre las mismas, gobierne quien gobierne en el país.

Muchos errores, es indiscutible, ha cometido la Compañía en el sentido anotado. La Compañía se estableció en Venezuela para explotar sus concesiones durante el tiempo que especifiquen sus contratos, sin tener en cuenta los gobernantes de turno. Debe, por lo tanto, evitar que el gobierno se valga de ella para conceder privilegios a determinados grupos, en desmedro de otros, porque tales medidas le resulten beneficiosas políticamente. La norma de no discriminación política, racial o religiosa debe ser observada con especial cuidado, pues no hay sentimientos más fuertes que los políticos ni blanco más vulnerable que la Compañía. Debemos recordar que la Creole es una gran familia y no deben existir entre sus miembros consideraciones distintas de las que nacen entre un patrono justo y un trabajador cumplidor.

 

Gerencia

Es conveniente y necesario, a fin de promover la compenetración entre la empresa y sus trabajadores, que los miembros de la gerencia sean conocidos por los trabajadores, no por medio de fotografías en los órganos de publicidad de la empresa, sino mediante un contacto directo y personal con cada uno de ellos. Puede argumentarse que la Creole tiene 17.000 trabajadores y que tal contacto es prácticamente imposible. Sin embargo, una práctica de visitas periódicas a los distintos departamentos y oficinas hará ver a los trabajadores la importancia que la gerencia atribuye a la labor que desarrollan. Hay muchos trabajadores dentro de nuestras oficinas en Caracas que no conocen —ni siquiera de vista— a muchos de los miembros del Comité de Gerencia. Ese aislamiento, aunque se debe a las múltiples ocupaciones de los altos empleados de la empresa, es perjudicial para las relaciones de trabajo.

Deben hacerse esfuerzos para organizar visitas periódicas a los departamentos y pequeñas reuniones con los supervisores, a fin de que todo el personal tenga la oportunidad de conocer a las personas que dirigen la marcha de la empresa y tienen, por lo tanto, que ver con el futuro de cada uno. Esta observación es aplicable igualmente a muchos jefes de departamento, gerentes de división y superintendentes de distrito, que se aíslan en sus oficinas. Mientras más alto es el cargo que ocupa un empleado en la empresa más importancia cobra a los ojos del personal. Unos «buenos días» con cariño o una falta de saludo por descuido, pueden influir terminantemente en los buenos servicios y la lealtad de un trabajador.

Otros puntos surgen en mi mente, pero considero que los indicados son los más importantes. Me será grato suministrarle cualquier información o desarrollo posterior sobre cualquiera de ellos.


Nota: el memorando de Carlos Lander Márquez se publicó originalmente en la edición de Debates IESA de octubre-diciembre de 1997.

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