Cómo sobrevive una empresa en un entorno crónicamente incierto

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Fotografía: Pixabay.

El entorno venezolano se ha vuelto sorpresivo, discontinuo e impredecible. En este contexto, un grupo de empresas ha logrado salvar su operación gracias a la adopción de «estrategias de triaje» que, como en los servicios de atención médica, ayudan a superar los cuadros de emergencia.

Ernesto Blanco / Abril-junio 2017


El entorno prevalente en Venezuela en la última década complica el desempeño de las empresas: escasez de divisas, falta de materias primas (junto con la imposibilidad de adquirirlas), estrictas regulaciones gubernamentales, inseguridad personal y jurídica, contracción de la demanda. Debido a este panorama, muchas empresas han cerrado operaciones, pero otras han encontrado el camino para mantenerse operativas.

A medida que el ambiente se ha tornado hostil las empresas han adoptado estrategias basadas en una planificación orientada al corto plazo. Para muchas organizaciones el objetivo primordial no es ser competitivas mediante el logro de determinada posición en el mercado o el desarrollo de ventajas competitivas; ahora su mayor ambición es resultar aptas para la supervivencia. El horizonte temporal de los planes estratégicos se ha comprimido: de años a semanas, incluso días…

¿Qué han hecho las empresas nacionales para mantenerse operativas en el entorno venezolano? ¿Cuáles variables primaron en el diseño de las estrategias implementadas?

 

El entorno

El análisis de entorno parte de la descripción del sector donde se desempeña una organización (competidores, clientes, proveedores), aunada al estudio de las características de la región geográfica que sirve como sede de las operaciones (situación económica, social, política y tecnológica). La interacción simultánea de estos elementos o variables produce una mayor o menor «turbulencia del entorno». En la actualidad, las variables relacionadas con las regulaciones gubernamentales, la inflación y la inestabilidad política ubican el entorno venezolano en el nivel 5 ―el de mayor turbulencia― de la escala de Ansoff (1984), caracterizado como sorpresivo, discontinuo e impredecible. En este entorno pueden ocurrir cambios significativos y sin precedentes, que obligan a las empresas a formular estrategias singulares con la finalidad de mantener sus operaciones y concentrar los esfuerzos en las áreas claves para la sustentabilidad del negocio.

A medida que aumenta la turbulencia del entorno se incrementa también la incertidumbre. Incertidumbre significa, según el Diccionario de la Real Academia Española, falta de certeza o conocimiento seguro y claro de algo. Esta condición tiene un efecto directo en la formulación de estrategias en las organizaciones. Una pregunta que cualquier ejercicio de pensamiento estratégico debe procurar responder es: ¿qué hacer frente al desempeño de las variables del entorno?

La teoría señala que, aun en entornos inciertos, es posible encontrar información estratégica relevante; pero, a medida que aumenta la incertidumbre, la captura de datos relevantes se vuelve más difícil. Courtney, Kirkland y Viguerie (1997) afirman que siempre, a pesar de la incertidumbre del entorno, se pueden identificar oportunidades en términos de demandas potenciales para productos o servicios futuros, aunque advierten que a cualquier estudio, por más exhaustivo que sea, siempre le queda una «incertidumbre residual»; por ejemplo, la causada por un proceso regulatorio o por la presencia de atributos de desempeño de una tecnología todavía en desarrollo. Courtney y sus colegas categorizan la incertidumbre residual en cuatro niveles:

 

  1. Futuro suficientemente claro: es posible elaborar pronósticos sencillos y con suficiente precisión. Aquí la incertidumbre residual es irrelevante.
  2. Futuros alternos: el análisis arroja resultados ―o conjunto de escenarios― discretos. No se sabe cuál ocurrirá.
  3. Rango de futuros: se identifica un rango de resultados no discretos, y lo que ocurrirá puede caer en cualquier sitio dentro del rango.
  4. Verdadera ambigüedad: interactúan múltiples variables para crear un entorno donde es virtualmente imposible predecir qué ocurrirá, lo que dificulta en extremo la planificación estratégica.

 

Courtney y otros explican que las situaciones de nivel 4 son de rara ocurrencia y que, con el tiempo, tienden a desplazarse hacia uno de los otros niveles. Sin embargo, sí existen, y un ejemplo puede encontrarse en la realidad venezolana de los últimos cinco años.

 

Inflación

En el año 2013 la inflación venezolana reportada por el Banco Central se ubicó en 52 por ciento y al año siguiente en 64; en 2015 llegó 180 por ciento (Abadí y García, 2016). En 2016 no fueron publicadas cifras oficiales; sin embargo, el Fondo Monetario Internacional hizo pública su proyección de 700 por ciento de inflación, aunque otros expertos prefirieron fijarla alrededor de 500 por ciento (El Universal, 2016).

El crecimiento acelerado de la inflación tiene una incidencia directa en el desempeño de las empresas, pues acarrea el aumento de los costos de producción. Una inflación tan alta como la de Venezuela en los últimos años causa, además, incrementos en los costos laborales, de materias primas, de mantenimiento y servicios. En este contexto, las empresas se ven en la necesidad de disminuir o eliminar la reinversión en tecnología, capacitación de personal o desarrollo y mejora de procesos operativos. La reducción en las partidas de inversión se traduce en un deterioro progresivo. Las empresas se vuelven menos competitivas tanto nacional como internacionalmente.

La elasticidad de la demanda de determinados bienes y servicios se ha erigido en otro factor que conspira contra las finanzas de las organizaciones. En muchos casos resulta imposible trasladar los incrementos de los costos de producción a los precios de los bienes finales o a los planes tarifarios. La drástica reducción de la rentabilidad ha llevado a más de un empresario a tomar la decisión de cerrar sus empresas, al no poder cubrir siquiera los costos de producción. De treinta mil empresas industriales que operaban en el país en el año 1999 se ha pasado a cuatro mil para 2016 (Analítica, 2016).

 

Regulaciones gubernamentales

En Venezuela existen regulaciones laborales y económicas que impiden el libre desarrollo de las empresas. La Fundación Heritage mide la interferencia de los gobiernos en la economía de sus países mediante un índice de libertad económica (Miller y Kim, 2016). Según este estudio, Venezuela se ubicó en 2016 en el puesto número 176 de 178 países medidos; únicamente superó a Cuba (177) y a Corea del Norte (178). El índice incluye criterios tales como respeto al Estado de derecho (derechos de propiedad y libertad frente a la corrupción), tamaño del gobierno (libertad fiscal y gasto público), eficacia de las regulaciones (libertad empresarial, libertad laboral, libertad monetaria) y apertura de los mercados (libertad comercial, libertad de inversión, libertad financiera). En el caso venezolano tres de las regulaciones con mayor incidencia negativa son la inamovilidad laboral, el control de precios y el control cambiario o de compra de divisas.

La inamovilidad laboral, ya con varios años de vigencia impide a las empresas desincorporar trabajadores, incluso en casos comprobados de absentismo o incapacidad profesional. Esta regulación tiene un efecto negativo en la productividad de las empresas, dado que despenaliza comportamientos indeseables en ambientes laborales: ausencias injustificadas al principio o al final de la semana, entradas tardías a la oficina (o también salidas anticipadas), procrastinación de las tareas encargadas, desobediencia a los supervisores e incluso fomento de climas organizacionales contraproducentes. Muchos trabajadores «indeseables» han aprovechado el marco regulatorio para negociar su salida de la empresa con beneficios superiores a los dispuestos en la Ley Orgánica de los Trabajadores y las Trabajadoras para los casos de renuncia.

Otro marco legal que incide negativamente en la operación de las empresas ―y, por ende, en la formulación de planes estratégicos― es la regulación de precios de una gran cantidad de productos y servicios. En la práctica, las empresas cuyos productos principales se encuentran regulados por el gobierno están destinadas a cerrar sus operaciones, dado que el «gobierno regulador» se niega a que se incluya el monto de la inflación en el método oficial de cálculo de costos de producción. Entre las estrategias adoptadas por los fabricantes de productos regulados figuran: cambio de negocio o actividad productiva, expansión del portafolio de productos o servicios (para procurar una política de subsidios cruzados), incorporación de un atributo o una presentación que saque al producto aunque sea parcialmente de la lista de mercancías reguladas o, como en el caso de un productor de café, venta del producto a clientes dispuestos a reconocer la inflación y el diferencial cambiario. Esta última estrategia ha creado un mercado negro para la comercialización de muchos productos regulados. En cuanto al sector de los servicios, el gobierno venezolano es dueño de las empresas suministradoras de agua y electricidad; ambos servicios tienen precios regulados y son prestados con interrupciones y fallos de calidad.

La regulación con la peor incidencia en el desempeño de las empresas es el control cambiario o de adquisición de divisas extranjeras. En los últimos cinco años han coexistido varios tipos de cambio, los cuales están bajo la tutela del Centro de Comercio Exterior. El primero, la tasa Dipro (acrónimo de «Divisas protegidas»), tiene un valor de diez bolívares por dólar y solo está autorizada para la importación de artículos de primera necesidad, tales como alimentos y medicinas. El segundo tipo de cambio, la tasa Simadi (acrónimo de «Sistema Marginal de Administración de Divisas»), es flotante. Este sistema se aprobó para entregar divisas a las empresas fabricantes de productos de primera necesidad, con la finalidad de que pudiesen comprar sus materias primas o costear la importación de bienes y servicios. Sin embargo, con la caída del precio del petróleo ―origen principal de las divisas vendidas por el gobierno― la oferta de dólares (a las tasas Dipro y Simadi) ha disminuido, al punto de no poder satisfacer las necesidades de importación de ningún tipo de bien. La consecuencia de esta restricción ha sido la escasez de bienes de primera necesidad y de otros no declarados así, pero sin duda importantes para la vida diaria. Las empresas, al no tener acceso a las divisas para adquirir materias primas, han tenido que restringir la oferta de sus productos, redimensionar sus portafolios y priorizar las actividades que deben ejecutar para mantenerse operativas.

 

Conflictividad política y social

Tras el fallecimiento de Hugo Chávez Frías en 2013, Nicolás Maduro, candidato del oficialista Partido Socialista Unido de Venezuela, resultó electo como nuevo jefe de Estado. Maduro obtuvo la primera magistratura del país con el 50,6 por ciento de los votos, mientras que el candidato opositor, Henrique Capriles, totalizó 49,1. Tales resultados eran la señal inequívoca de un país polarizado y con un balance parejo de las fuerzas electorales.

En 2013 el petróleo venezolano se vendía a 98 dólares el barril. Este precio se mantuvo en 2014 y luego cayó a 45 en 2015 y a 35 en 2016. En 2017 el precio del barril venezolano se estabilizó en 45 dólares por barril. El descenso en el precio del petróleo tuvo un efecto inmediato en la economía venezolana, la cual siempre ha dependido, principalmente, de la renta petrolera.

La merma de la renta petrolera se tradujo en disminución de las importaciones, incluidas las de alimentos, medicinas, artículos de limpieza e higiene, piezas y repuestos para automóviles y maquinarias industriales y agrícolas. El país fue sacudido en sus bases por una escasez de productos que causó largas colas de personas; personas apretujadas para hacerse con lo poco de lo existente en los inventarios comerciales. Paralelamente, arreció el mercado negro de los rubros desaparecidos, a precios de venta que a veces quintuplicaban los precios establecidos por el gobierno. El malestar se abrió paso en la población y el partido de gobierno vio perder gran parte de su popularidad. El masivo descontento se reflejó en el triunfo de la oposición, en diciembre de 2015, en las elecciones de diputados para la Asamblea Nacional.

Durante el gobierno del presidente Maduro se ha registrado una gran cantidad de arrestos políticos, así como diversas protestas de la sociedad. Las causas de la agitación ciudadana se agudizaron con el desconocimiento de las competencias del órgano legislativo y con posteriores violaciones de la Constitución.

Un entorno político-social de tales características termina por aumentar la incertidumbre residual identificada por Courtney y otros (1997). En Venezuela, los gerentes actúan con cautela al formular estrategias: los planes muchas veces son abandonados a medio camino, en aras de esa meta superior que es la supervivencia.

Hay otras características que convierten al entorno venezolano en sorpresivo, discontinuo e impredecible, además de verdaderamente ambiguo. Entre ellas se destacan el deterioro de los servicios públicos (por ejemplo, las continuas fallas de suministro de electricidad), el empeoramiento del estado de la vialidad y el rezago tecnológico de los sistemas de comunicaciones, incluida internet. Adicionalmente, el país padece una aguda inseguridad personal ―cuya señal principal es la cantidad de asesinatos que ocurre anualmente― y una crónica inseguridad jurídica, que encuentra su mayor falencia en la escasa observancia de los derechos de propiedad: expropiaciones de empresas, tanto grandes (Clorox, acerías, cementeras) como pequeñas y medianas (estacionamientos, carnicerías, empresas agrícolas, panaderías).

Una ingente cantidad de jóvenes profesionales ha optado por emigrar, en procura de mejores horizontes: desean vivir en sociedades con mejor calidad de vida. Este fenómeno ha afectado negativamente el desempeño y la formulación de planes estratégicos en las empresas venezolanas, al contar cada día con menos personal calificado y bien preparado.

 

Estrategias de supervivencia

El entorno venezolano no es alentador. Ante tal circunstancia, surge la siguiente pregunta: ¿qué pueden hacer las empresas para sobrevivir?

Los estudios de Ansoff en los años ochenta y Courtney en los noventa forman parte de la extensa bibliografía que identifica el «entorno» como un factor determinante en las estrategias que deben formular e implementar las empresas para su sustentabilidad. Otros autores, como Wernerfelt (1984) y Barney (1991), aunque reconocen la importancia del entorno, opinan que las empresas pueden determinar sus objetivos estratégicos a partir del desarrollo de recursos y el fomento de capacidades especiales para enfrentar la variabilidad de las circunstancias externas.

En la formulación de planes estratégicos coexisten dos posiciones antagónicas. La primera plantea que el diseño de políticas de corto, mediano y largo plazo debe ser el producto de jornadas de análisis (Chandler, 1962; Porter, 1980). La segunda argumenta que el rumbo de las organizaciones debe determinarse de manera emergente; por ejemplo, como producto de las conversaciones informales del día a día (Mintzberg, 1987). Pero Grant (2003), al estudiar los procesos de planificación estratégica de las principales empresas petroleras del mundo, concluye que la mejor opción resulta de la combinación de ambas posiciones. Tal fusión de enfoques recibe el nombre de «planificación emergente» y consiste en la formulación de planes estratégicos con base en el análisis de informaciones provenientes de los entornos externo e interno de las organizaciones, sin soslayar las ideas que surgen durante el período para el cual la estrategia es formulada analíticamente.

El modelo de planificación emergente es el que mejor explica la realidad del grupo de empresas venezolanas estudiadas en este trabajo. Las organizaciones que todavía efectúan análisis de planificación estratégica se ven obligadas, sin excepción, a implementar acciones alineadas con las características cambiantes del entorno. El resultado es que la premura de la coyuntura desestima la visión de mediano y largo plazo, y obliga a las empresas a concentrarse en acciones tácticas de supervivencia, con horizontes de planificación de una semana ―o en casos extremos de un día― siempre en función de las materias primas o las mercancías disponibles. Queda poco espacio para la innovación.

La dificultad para adquirir materias primas ―por la falta de divisas necesarias para las compras a proveedores internacionales― se traduce en escasez de bienes y servicios. Debido a la intensidad de la crisis, las empresas pueden prescindir del estudio de los competidores porque, dada la drástica reducción experimentada por la oferta, no resulta problemático colocar toda la producción en los anaqueles.

El país asiste, por lo tanto, al desarrollo de un mercado con características oligopólicas, que limita las opciones de compra a los clientes y atrofia la competitividad de las organizaciones, con su impacto en la sustentabilidad a largo plazo del negocio. La escasez de materias primas importadas incrementa el poder de negociación de los proveedores internacionales, quienes tornan más exigentes sus condiciones de venta, y disminuye el de los clientes finales, porque, en la mayoría de los casos, cuentan con muy pocas opciones para la compra.

 

Estrategias observadas

En varios estudios Donald Sull ha centrado su interés en la aparición de amenazas de «muerte súbita» en entornos «impredecibles» (Escobari y Sull, 2004). Estos entornos presentan tres características: aparecen repentinamente, son imprevisibles y plantean un reto fundamental para la empresa en relación con la creación de valor sostenible.

Una circunstancia externa a la organización califica como «amenaza de muerte súbita» cuando pone en peligro la capacidad para crear y mantener «valor», en desmedro de la supervivencia financiera. Las amenazas planteadas por el entorno venezolano ―restricción para la adquisición de divisas y regulación de los precios de bienes y servicios, por ejemplo― no han sido discontinuas o impredecibles, pero entrañan para las empresas un desafío en términos de creación de valor sostenible y también de supervivencia. Por ello conviene introducir la categoría de «amenaza de muerte gradual», para hacer referencia a todas aquellas circunstancias derivadas de un entorno sorpresivo, discontinuo e impredecible. Al ser la continuidad la principal característica, la consecuencia más evidente es la desaparición de las empresas en el mediano plazo.

Las «amenazas de muerte gradual» no provienen de cambios de tecnología, del aumento de la rivalidad entre los competidores de un sector industrial ni de la variación en las preferencias de los clientes, sino más bien de la imposición de regulaciones. Defenderse de este tipo de amenazas es complicado. No obstante, las empresas analizadas lo han hecho gracias a la adopción de estrategias que pueden clasificarse en dos modalidades: 1) estrategias tradicionales (sugeridas en los manuales clásicos de gerencia y administración) y 2) estrategias de triaje (aplicadas de manera inmediata y bajo la presión de la urgencia).

 

Estrategias tradicionales

En la búsqueda de respuestas a las amenazas que caracterizan el entorno venezolano de los últimos cinco años, las empresas han echado mano del inventario de estrategias: estrategias de liderazgo en costos o diferenciación (Porter, 1980), estrategias basadas en recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984), y estrategias de integración vertical y horizontal.

 

Mantener calidad con precios atractivos: tarea difícil pero necesaria

La escasez de productos y servicios ha restado importancia al análisis de la competencia y la dinámica de la demanda. El poder de compra de los consumidores refleja el efecto erosivo de la inflación. El ritmo de incremento de los precios supera por mucho los aumentos reactivos de ingresos y salarios de los venezolanos.

La caída de la demanda es más evidente en el caso de aquellos productos y servicios cuyos precios no se encuentran regulados por el gobierno, dado que los consumidores concentran sus compras en los productos de primera necesidad. Para contrarrestar esta tendencia, las empresas se han visto en la necesidad de producir con igual o mejor calidad que sus competidores, y con precios atractivos, u ofrecer también productos sencillos, de buena calidad y con precios inferiores a los de la competencia. Ello ha supuesto la combinación de las estrategias de liderazgo en costos y diferenciación descritas por Porter (1980). Las propuestas de valor han debido experimentar ligeras modificaciones.

En entornos turbulentos e inciertos es muy difícil para una gerencia de planificación compaginar una política de reducción de costos ―justificada al optimizar procesos de trabajo― con una política ambiciosa de inversiones en tecnología. Este movimiento puede ser interpretado por sectores renuentes al cambio como una señal ambigua o contradictoria. Sin embargo, es sabido que para producir bienes o servicios diferenciados se debe invertir en investigación y desarrollo, en materia prima de primera calidad y en adiestramiento del personal vinculado con el área de atención al público.

Las modificaciones de la propuesta de valor de una empresa implican ajustes a la cadena de valor. En las empresas seleccionadas para este análisis se observaron diferentes formas de instrumentar estrategias de liderazgo en costos y diferenciación. Por ejemplo, para mantener la calidad y los precios atractivos de sus productos, una empresa perteneciente al sector químico hizo inversiones en activos para la manufactura; equipos que luego le permitieron mejorar la eficiencia de la producción. Una compañía del sector de alimentos, inspirada por una estrategia de liderazgo en costos, diseñó y fabricó sus propias maquinarias de manufactura; de este modo consiguió superar su dependencia de los proveedores internacionales de repuestos (disminuyó costos y, por ende, se hizo más competitiva). Estos ejemplos se refieren al eslabón de operaciones de la cadena de valor. Pero el análisis del conjunto de empresas también da cuenta de acciones en el eslabón de la cadena de colaboradores: mantenimiento de una nómina pequeña pero productiva (lo cual, en algunos casos, requirió desincorporaciones o módicas sustituciones), inversión constante en formación profesional, creación de incentivos y control de los costos de producción.

 

Desarrollo de capacidades: prepararse para enfrentar cualquier reto

En los años ochenta, Wernerfelt (1984) se preguntó: ¿qué tal si en vez de formular estrategias con base en el entorno, las empresas se centran en recursos y capacidades? La respuesta dio origen a la «visión de la firma basada en recursos». Esta teoría propone que las empresas pueden desarrollar capacidades medulares para enfrentar las variaciones del entorno, a partir del empleo de los recursos apropiados, y producir ventajas competitivas como preferencia de los clientes, soporte tecnológico o anticipación de las acciones de la competencia. Una estrategia concentrada en el entorno podría inhibir la estabilidad y la constancia de dirección necesarias para la sustentabilidad a largo plazo de las empresas.

Algunas empresas logran sobrevivir a un entorno hostil para los negocios gracias al cultivo de capacidades en el recurso humano (talento humano) y nuevas funcionalidades en el área de manufactura (recursos tangibles). Tener colaboradores con las competencias técnicas y humanas, comprometidos con las empresas, es quizás el principal medio para desarrollar capacidades para la manufactura o la prestación de servicios. Por ejemplo, ante la crónica escasez de mano de obra calificada, una de las empresas objeto de análisis optó por desarrollar programas para fortalecer las capacidades sus colaboradores. Lo hizo mediante la creación de una escuela de formación técnica, para fomentar en los trabajadores habilidades técnicas consideradas «clave», en función de las características del entorno. Esta iniciativa produjo, además, un mayor compromiso de los colaboradores con la empresa, al motivarlos a emprender nuevos retos y desafíos. En paralelo con la formación técnica de los colaboradores, la empresa mejoró su capacidad de producción a partir de la inversión en activos de manufactura.

Las empresas que han invertido en su parque tecnológico han desarrollado ventajas competitivas que les han facilitado, por un lado, responder rápidamente a las variaciones de la demanda de los productos y, por otro, desarrollar economías de alcance para producir nuevas presentaciones (SKU) no sujetas a las regulaciones de precios decretadas por el gobierno, así como también el lanzamiento de nuevos productos.

 

Integración nacional e internacional: reducción de riesgos

En cualquier tipo de entorno ―estable o turbulento― las empresas incurren en costos de transacción para obtener las materias primas y para entregar sus bienes o servicios al mercado. Pero, además de tales costos, las organizaciones también afrontan riesgos asociados con la disponibilidad de los insumos o con la distribución y entrega de la mercancía al consumidor final o al mercado objetivo.

La «integración vertical» es la estrategia clásica para conjurar amenazas tan peligrosas como la falta de materias primas, la abundancia de competidores, la volatilidad económica o las políticas gubernamentales anticomerciales. Este tipo de integración tiene dos modalidades: «aguas arriba», para garantizar las materias primas necesarias, y «aguas abajo», para asegurar la colocación de la producción en el mercado. La integración vertical tiene sentido cuando el costo de fabricar en la empresa el bien o servicio resulta menor que la suma del costo de compra en el mercado y el costo de producción.

La mayoría de las empresas analizadas han optado por integrarse verticalmente, más por razones de disminución de riesgos que por la eliminación de costos de transacción. Por ejemplo, una empresa se integró «aguas abajo» ―creó una compañía de distribución― debido al deseo de eliminar el poder de negociación de los distribuidores y, de paso, asegurar la llegada de los productos a los clientes finales. Mientras que otra empresa de manufactura, del sector de limpieza, se integró «aguas arriba» ―estableció una filial en un país de Latinoamérica― para asegurar la obtención de insumos importados.

Además de la estrategia de integración vertical como mecanismo para reducir riesgos, en el estudio se observó la implementación de estrategias de integración horizontal; es decir, la compra o creación de empresas o unidades de negocios semejantes, con el objetivo de aumentar la capacidad de producción, el alcance geográfico y la participación de mercado. Esta estrategia fue implementada con éxito por una empresa del sector de empaques plásticos, con la compra de la división de plásticos de una compañía del sector de alimentos. Además, gracias a esta acción, la empresa de empaques se consolidó como proveedor exclusivo de la empresa productora de alimentos, amplió su capacidad de producción e incrementó su participación en el mercado nacional de empaques flexibles.

 

Estrategias de triaje

«Triaje», palabra de origen francés, está relacionada con las acciones de clasificar, seleccionar o elegir. En el campo de los servicios de salud, la voz «triaje» se refiere al proceso de selección de pacientes con necesidad de tratamiento médico inmediato en un marco de recursos limitados. Originalmente, este vocablo aludía a la clasificación de pacientes en situaciones de catástrofe.

Donald Sull fue el primer autor en afirmar que las empresas sometidas a amenazas de «muerte súbita» pueden constituir un «sistema de triaje» para la identificación de estrategias que hagan posible la supervivencia operativa (Escobari y Sull, 2004). En Venezuela, donde las amenazas pueden calificarse de «muerte gradual», el postulado de Sull no pierde vigencia. Muchas empresas locales apelan, en su día a día, a estrategias de triaje de dos tipos: directas e indirectas.

 

Acciones para enfrentar directamente las amenazas de muerte gradual

Los directores de cinco de las trece empresas consideradas en este artículo admitieron que la única estrategia seguida por sus organizaciones era «conseguir los dólares». Para ellos, el análisis de la competencia y el estudio de la demanda carecían de relevancia. Este tipo de estrategias se asemeja mucho más a una maniobra de triaje que a un plan de desarrollo de largo aliento, porque el énfasis gerencial está puesto en la urgencia: solucionar el problema de la adquisición de las divisas, mediante la ejecución de los pasos establecidos en la regulación para adquirirlas.

El sistema de control cambiario se estableció en 2003. En los últimos cinco años se ha hecho más restrictivo, y su rigor se ha convertido en una amenaza de muerte gradual para las empresas. La cantidad de divisas que el gobierno vende a las empresas se reduce año tras año.

Para agosto de 2014 el gobierno había liquidado 135,9 millardos de dólares para importaciones. Dos años más tarde, para el mismo mes, esta cifra había caído a 26,4 millardos de dólares (Notitotal, 2016). Esta drástica contracción en la oferta y venta de divisas dificulta en grado sumo el acceso de las empresas al mercado internacional de materias primas, e impide la compra de mercancías importadas; por lo tanto, incide directamente en la producción y la venta de bienes y servicios. En la medida en que esta amenaza se mantiene (y empeora) las empresas ven restringida su capacidad para suministrar valor a sus clientes; una circunstancia que, a mediano plazo, causa el cierre parcial o total de operaciones. La estrategia de triaje requiere, entonces, fortalecer el departamento jurídico de la organización con personal experto en la tramitación de divisas, y aligerar la estructura financiera de modo de autorizar rápidamente las erogaciones en bolívares tan pronto se active la venta de las divisas asignadas por el gobierno.

La adquisición de las divisas para adquirir insumos importados es, probablemente, la principal amenaza de muerte gradual. No obstante, elementos como la regulación de precios y la inamovilidad laboral también pueden considerarse factores amenazantes, que pueden conducir al cierre de las empresas a mediano plazo.

La regulación de precios obliga a las empresas a producir bienes y servicios por debajo de los costos reales de producción; en consecuencia, en ausencia de una oportuna estrategia de triaje (por ejemplo, la producción de rubros no regulados), el cierre operativo se vislumbra como el futuro más probable. La inamovilidad laboral, por su parte, fomenta la improductividad de los trabajadores en las empresas. Esta situación, junto con la escasez de materias primas importadas y el aumento periódico de salarios decretados por el gobierno, deterioran gradualmente la capacidad de supervivencia de las empresas. En este caso, la estrategia de triaje más empleada es la desincorporación negociada de los colaboradores improductivos. Pero esta medida, aunque efectiva, suele ser sumamente costosa.

 

Acciones para enfrentar indirectamente las amenazas de muerte gradual

Cuando una empresa no puede enfrentar directamente una amenaza lo conveniente es adoptar una estrategia de triaje de carácter indirecto. La evidencia empírica muestra cómo, por ejemplo, las compañías enfrentadas a la imposibilidad de contar con divisas para comprar materias primas ejecutaron alguna de las siguientes acciones: 1) jerarquizar la producción de acuerdo con la demanda, 2) cerrar líneas de producción, 3) adquirir divisas en el mercado paralelo, 4) reducir el portafolio de productos y 5) reajustar los estándares de calidad. Cuatro de trece empresas analizadas implementaron al menos una de estas acciones.

Alinear la producción de la empresa con las características de la demanda se considera una práctica normal y deseable en cualquier economía de mercado. En Venezuela las empresas han tenido que darle prioridad a la producción de los rubros de mayor demanda fabricados a partir de las materias primas disponibles. Para algunas empresas, la estrategia de triaje consiste en importar materia prima con divisas compradas de modo no convencional (mercado paralelo) y trasladar al consumidor final el impacto en la estructura de costos.

Cuando la escasez de insumos se torna crónica las empresas optan por cerrar líneas de producción, para dejar operativas solo aquellas líneas que tengan inventario de materias primas. Otro caso frecuente es la reducción del portafolio de productos, a objeto de hacer más eficiente la producción. El quid de la estrategia es el siguiente: producir menos variedad de productos con la misma cantidad de materia prima y concentrarse en aquellas mercancías que obtienen el mayor retorno sobre la inversión (Pareto). Estas acciones de triaje producen lucro cesante para las empresas; pues, aunque existe demanda, no se puede satisfacer.

Para sobrevivir a los rigores del entorno venezolano algunas empresas han optado por reducir la calidad de sus productos. Esta acción, en su modalidad menos dañina, impacta únicamente la presentación del producto; por ejemplo la calidad del empaque. Pero, en otros casos, las acciones de supervivencia llevan a las empresas a modificar los atributos de función y calidad de sus productos; por ejemplo, la disminución de los espesores ―en el caso de empresas productoras de empaques― o la reducción de la densidad para productos alimenticios líquidos.

 

Empresas en cuidados intensivos

La mayor parte de las estrategias descritas en este artículo son tradicionales. Tienen una característica en común: luego de ser formuladas, requieren tiempo para la implementación y la verificación del resultado.

Cuando aumenta la turbulencia del entorno las empresas tienen muy poco tiempo para la reflexión y, en consecuencia, requieren la ejecución de acciones de corto plazo para sobrevivir. Las empresas que han concebido e implementado estrategias durante muchos años para desarrollarse de manera sustentable gozan de una posición de ventaja en comparación con las empresas que no han actuado de la misma forma. Cuando el entorno cambia de modo repentino, las probabilidades de supervivencia favorecen a las empresas con mayor inversión en su desarrollo.

Pero cuando el entorno alcanza el grado de turbulencia de la Venezuela de los últimos cinco años —sorpresivo, discontinuo e impredecible— ni siquiera las empresas previsivas en inversión están exentas de enfrentar serios problemas. Al mantenerse y agudizarse indefinidamente las regulaciones del gobierno, las amenazas transitorias ―o de muerte súbita― se convierten en amenazas de muerte gradual, pues agotan poco a poco la capacidad de las empresas para enfrentarlas. La manera de arrostrar tales amenazas consiste en adoptar estrategias de triaje; sin olvidar que, en analogía con las salas de emergencia médica, luego de la intervención de urgencia deben planificarse estrategias (tratamientos) para el mediano plazo, que tengan como objetivo el desarrollo continuo (la salud) de las empresas.

 

Referencias

  • Abadí, A. y García, C. (2016): El control de precios en Venezuela (1939-2015): de la Segunda Guerra Mundial a la «guerra económica». Caracas: Cedice.
  • Analítica (2016): «Conindustria: Solo hay cuatro mil empresas operativas en Venezuela»: http://www.analitica.com/economia/conindustria-solo-hay-cuatro-mil-empresas-operativas-en-venezuela/.
  • Ansoff, H. I. (1984): Implanting strategic management. Nueva York: Prentice Hall.
  • Barney, J. (1991): «Firm resources and sustained competitive advantage». Journal of Management. Vol. 17. No. 1.
  • Chandler, A. (1962): Strategy and structure. Cambridge: MIT Press.
  • Courtney, H., Kirkland, J. y Viguerie, P. (1997): «Strategy under uncertainty». Harvard Business Review. Vol. 75. No. 6.
  • El Universal (2016): «FMI: Venezuela cerrará 2016 con inflación superior al 700 por ciento»: http://www.eluniversal.com/noticias/economia/fmi-venezuela-cerrara-2016-con-inflacion-superior-700_375958.
  • Escobari, M. y Sull, D. N. (2004): « Lecciones de Brasil: cómo salvar un negocio amenazado de muerte súbita». Harvard Business Review América Latina. Vol. 82. No. 2.
  • Grant, R. M. (2003): «Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors». Strategic Management Journal. Vol 24. No. 6.
  • Miller, T y Kim, A. B. (2016): 2016 Index of economic freedom. Washington: The Heritage Foundation.
  • Mintzberg, H. (1987): «Crafting strategy». Harvard Business Review. 65. No. 4: 66-75.
  • Notitotal (2016): «Ecoanalítica: En los últimos dos años, la liquidación de divisas para importaciones cayó 80,5 por ciento»: http://notitotal.com/2016/09/23/468-ha-caido-la-liquidacion-divisas-importaciones/.
  • Porter, M. (1980): Competitive strategy. Nueva York: The Free Press.
  • Wernerfelt, B. (1984): «A resource-based view of the firm». Strategic Management Journal. Vol. 5. No. 2: 171-180.

 

Nota: este artículo fue elaborado a partir de un conjunto de trabajos de grado para obtener el título de Maestría en Administración de Empresas, del IESA, guiados por el autor como parte de su línea de investigación.


Ernesto Blanco, profesor del IESA.

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