Las juntas directivas de las clínicas privadas venezolanas discrepan de lo recomendado en los códigos de gobierno para organizaciones de capital privado; por ejemplo, ausencia de directores externos. Están integradas por médicos internos que suelen carecer de preparación administrativa. Por ello asumen tareas que no les corresponden y soslayan otras que les son inherentes.

La dirección de las organizaciones es una tarea compleja que depende de su tipo (capital abierto o privado), el sector en el que se desempeñan y la magnitud de sus operaciones. Por ejemplo, es más fácil dirigir una pequeña empresa —con un par de accionistas que deciden sobre la marcha el rumbo de su organización— que una empresa con un numeroso grupo de accionistas que esperan obtener retorno sobre su inversión. Asimismo, una empresa con operaciones de considerable magnitud, aunque sus acciones estén en poder de una persona, necesita varias instancias de dirección, debido a la complejidad que tales operaciones implican.

La investigación en materia de dirección, con base en cientos de empresas de todo el mundo y a lo largo de muchos años, ha identificado tres niveles superiores de dirección: junta de accionistas, junta directiva y comité ejecutivo. Estos niveles no se observan directamente ni están establecidos legalmente en todas las organizaciones, pero podrían identificarse mediante un sencillo escrutinio.

En las clínicas privadas de muchos países, el presidente ejecutivo se dedica solamente a labores administrativas y de dirección: renuncia, mientras ejerce el cargo, a su práctica médica. Esto no suele suceder en Venezuela.

En una pequeña empresa la junta de accionistas está representada, implícitamente, por sus dueños, sin importar su número ni si se reúnen para desempeñar las tareas que competen a esta instancia de dirección. Las personas encargadas de las decisiones estratégicas constituyen la instancia que ejerce las funciones de las juntas directivas, mientras que el grupo de gerentes encargado de ejecutar tales decisiones y asumir las operaciones de la empresa desempeñan el papel correspondiente al comité ejecutivo, también llamado comité de dirección. En este tipo de empresas, debido a su tamaño, las responsabilidades de las tres instancias suelen confundirse en las mismas personas.

Las dos instancias de dirección con mayor responsabilidad en una organización son la junta directiva y el comité ejecutivo: toman las decisiones, las supervisan y las implementan, además de garantizar la operación. En las empresas que poseen una junta de accionistas, esta delega la dirección de la organización en la junta directiva, que se encarga de supervisar el desempeño del comité ejecutivo.

Entre las responsabilidades de las juntas directivas hay dos fundamentales. La primera es minimizar los problemas de agente y principal; es decir, que los gerentes actúen en función de los intereses de los accionistas y no de intereses propios. Para esto la junta vela por el cumplimento de los mecanismos de control y equilibrio de la organización; es decir, el conjunto de relaciones, funciones y procedimientos diseñados para evitar comportamientos inapropiados. La segunda responsabilidad es establecer la dirección estratégica de la organización. La implementación de los mecanismos de control y equilibrio, así como la vigilancia diaria de las operaciones y la implementación de los planes estratégicos, son responsabilidades del comité ejecutivo, que rinde cuentas periódicamente a la junta ejecutiva.

Conformación de las juntas directivas

La enorme responsabilidad que reposa en las juntas directivas —instancias que, generalmente, tienen carácter jurídico— hace que su conformación esté regulada por un conjunto de códigos cuyo contenido difiere según el país donde se hayan desarrollado. Sin embargo, todos tienen elementos comunes.

En organizaciones de capital abierto, el cumplimiento de lo establecido en los códigos es obligatorio, mientras que en las organizaciones de capital cerrado o privado, el contenido de los códigos adquiere características de recomendaciones. No obstante, para este último caso, tomar en consideración lo establecido en los códigos para la estructuración y el funcionamiento de las juntas directivas transmite a la sociedad una imagen de seriedad en la administración y esperanza de buen desempeño.

Ejemplos de organismos que han desarrollado normas para la formación de órganos de gobierno de las empresas son la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) de Estados Unidos y el Comité de Aspectos Financieros de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Londres, que emite el informe Cadbury, base para las recomendaciones de la mayoría de los organismos multinacionales. Para las organizaciones de capital cerrado existen recomendaciones como las especificadas en el Manual de gobierno corporativo para empresas de capital cerrado, de CAF-banco de desarrollo de América Latina.[1] En Venezuela, las recomendaciones para la formación de gobiernos de empresas se encuentran en la Ley de Mercado de Capitales y las normas dictadas por la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (Sudeban) y la Comisión Nacional de Valores.

La conformación de juntas directivas con profesionales provenientes exclusivamente del gremio médico sin formación administrativa incide en la calidad de las decisiones que se toman en el seno de estos cuerpos de gobierno.

Entre las recomendaciones para la conformación de juntas directivas se presta especial atención a la incorporación de directores externos. Este es un punto de coincidencia en la mayoría de los códigos, dado que los directores externos enriquecen la toma de decisiones. Estos directores deben ser totalmente independientes de la empresa que dirigen, lo que les impide, entre otras cosas, tener vínculos financieros con ella, ser empleados de algún accionista de la sociedad, ser representante de un accionista mayoritario o tener relación de parentesco con alguno de ellos.[2]

Otro aspecto importante de las juntas directivas es su presidencia. Aunque en muchas organizaciones el presidente ejecutivo suele presidir la junta directiva, varios códigos de gobierno corporativo recomiendan que estos cargos recaigan en personas diferentes. Por ejemplo, en Estados Unidos y Canadá, estas funciones a menudo las ejerce una misma persona; al contrario de lo que sucede en países como Dinamarca, Holanda y Alemania, donde se prohíbe esta confluencia de responsabilidades.

Quienes defienden la independencia de los cargos argumentan que, de esta manera, se desempeñan mejor las tareas de cada uno, se otorga mayor libertad a la junta directiva para supervisar al presidente ejecutivo y su comité, y se evitan la concentración de poder y los problemas de agencia. Los defensores de la fusión de los cargos en una persona afirman que, de esta manera, se reduce la burocracia y la posibilidad de que surjan conflictos o luchas de poder en la junta. Esto requiere de alguien que facilite las discusiones y represente la posición de la gerencia, sin obstaculizar las tareas de los directores.

En las organizaciones del sector de prestación de servicios privados de salud, como sucede en cualquier otro sector, ambas modalidades implican grandes responsabilidades para el presidente ejecutivo. Por ello, en las clínicas privadas de muchos países, el presidente ejecutivo se dedica solamente a labores administrativas y de dirección: renuncia, mientras ejerce el cargo, a su práctica médica. Esto no suele suceder en Venezuela, donde el presidente ejecutivo de estas organizaciones combina ambas responsabilidades.

El efecto chamán

Si pudiera realizarse una encuesta de opinión acerca de quién es el personaje más importante de la sociedad, podría especularse que, luego de levantar suficientes datos, la conclusión sería: el médico. Este resultado no sorprendería a nadie. ¿Quién puede ser más importante que la persona capaz de aliviar el dolor del cuerpo y, a veces, hasta del espíritu? No existe tal encuesta. Pero, en las comunidades indígenas, el piache es una figura que tiene tanta o más relevancia que el jefe de la tribu. Una anécdota permite respaldar esta afirmación.

Un estudiante del último año de medicina realizaba una pasantía en un pueblo indígena del delta del Orinoco. Un día llegó al dispensario una mujer warao —el pueblo indígena que habita en el delta— para que atendieran a su hijo enfermo. El aspirante a médico diagnosticó la enfermedad y prescribió el tratamiento. A los pocos días, la señora volvió con el niño, esta vez en peores condiciones. El estudiante le preguntó: «¿Qué pasó? ¿Siguió el tratamiento?». «No —dijo la señora— el wisiratu me dijo que hiciera otra cosa». Wisiratu  significa, en warao, «el dueño del dolor», es decir, el chamán. El wisiratu había puesto todo su empeño en «sacar los espíritus» del cuerpo del niño. Al poco tiempo, el niño murió. La madre no se atrevió a contradecir las indicaciones del miembro más importante de la tribu.

En Estados Unidos, cuando las grandes empresas que surgieron al final del siglo XIX y principios del XX tenían unos cuarenta años formulando planes estratégicos para hacerse más competitivas, el sector privado de servicios de salud aún no los formulaba. ¿La razón? Los médicos pensaban que ese tipo de procedimientos no era útil para sus organizaciones, a pesar del mejor desempeño que mostraban las empresas en otros sectores. Los médicos alegaban que algunos estudios sugerían que la planificación estratégica no era efectiva para los hospitales, un sector que ya planificaba.[3] ¿Y quién podía contradecir a las personas más importantes de la sociedad?

El resultado de esta posición —muy parecida a la del wisiratu— fue que, para principios del siglo XXI, la mayoría de los hospitales estadounidenses los dirigían profesionales del ámbito de los negocios, en contraste con lo sucedido durante la mayor parte del siglo XX, cuando los dirigían médicos. Este fenómeno obedeció a la necesidad de tener, en los órganos de gobierno, directores con experiencia administrativa, lo que no sucedía en la mayor parte de los hospitales privados norteamericanos. Esta es la realidad de la mayoría de las clínicas privadas venezolanas: las dirigen sus accionistas que, a su vez, suelen ser médicos.

Los profesionales de la medicina que desean alcanzar posiciones administrativas en sus organizaciones necesitan capacitarse en materias que les permitan entender y gestionar adecuadamente el complejo mundo de una organización de servicios de salud.

La tendencia de este gremio —no solo en Venezuela, sino también en otras latitudes— a trabajar en el ámbito administrativo como lo hacen en el ámbito médico, conduce a los integrantes de las juntas directivas de los centros privados de salud a comportarse de manera endógena. Dirigen sus organizaciones de acuerdo con sus criterios, sin considerar las recomendaciones de los códigos de gobierno empresarial ni la experiencia de profesionales ajenos a la medicina.

Las investigaciones realizadas en Venezuela acerca de la conformación y el comportamiento de las juntas directivas de organizaciones del sector privado de prestación de servicios médicos han encontrado resultados singulares. En 2017 se estudiaron 41 empresas de diferentes sectores económicos en Venezuela para evaluar el cumplimiento de las buenas prácticas de gobierno corporativo; tres de ellas eran del sector de servicios privados de salud.[4] Se encontró que el 63 por ciento no cumplía las recomendaciones contenidas en los Lineamientos para un código latinoamericano de gobierno corporativo de CAF, que se refieren a la delegación de tareas operativas en la alta gerencia.[5] Adicionalmente, se encontró que las juntas directivas fallaban en la definición de lineamientos estratégicos y en el proceso de rendición de cuentas a los accionistas. Solo un tercio de las empresas tenía miembros externos en sus juntas directivas; y la mitad, un reglamento de funcionamiento.

El Manual de gobierno corporativo para empresas de capital cerrado de CAF hace dos recomendaciones para el buen desempeño de las juntas directivas a las que, según los estudios realizados, las clínicas privadas venezolanas no prestan atención. La primera se refiere a las competencias profesionales de los directores de las juntas; la segunda, al tipo de directores que las deben integrar.

Encuestas realizadas en 2007 y 2012 entre miembros de juntas directivas, gerentes, asesores externos y accionistas de clínicas venezolanas mostraron que estas organizaciones no cumplían las recomendaciones del manual de CAF.[6] Las clínicas venezolanas formadas por accionistas tienen juntas directivas constituidas solo por profesionales de la medicina y, además, sus presidentes ejecutivos ejercen labores administrativas junto con la práctica médica, lo que les impide dedicar el tiempo necesario a tan exigente labor. El resultado es la toma de decisiones con base en una formación científica, pero no administrativa; es decir, de manera endógena.[7] Las discrepancias entre las recomendaciones de los códigos de gobierno corporativo y el comportamiento de las juntas directivas, así como la existencia de algunas carencias entre sus integrantes, en algunos casos, no son exclusivas de las clínicas venezolanas.

Carencia de competencias administrativas

La sociedad moderna, producto del entorno económico, social, ambiental, político y tecnológico, impone nuevas exigencias a los directores de las empresas. Para enfrentarlas, necesitan capacitarse continuamente en estas materias, algo que no ocurre, comúnmente, entre los profesionales de la medicina. La conformación de juntas directivas con profesionales provenientes exclusivamente del gremio médico sin formación administrativa, incide en la calidad de las decisiones que se toman en el seno de estos cuerpos de gobierno.

Algunos directores no ven razón para capacitarse en temas gerenciales, pues piensan que su conocimiento y experiencia los han llevado a la posición que han alcanzado (efecto chamán). Otros admiten que la formación médica no los ha capacitado para la dirección administrativa, y en consecuencia se forman para adquirir habilidades de dirección.

Un estudio realizado en Estados Unidos evaluó los motivos que animaron a un conjunto de profesionales de la medicina a estudiar administración de empresas. Encontró que, en la mayoría de los casos, los médicos deseaban entender y enfrentar mejor las restricciones económicas, legislativas, legales y administrativas de los servicios de atención médica. Además, deseaban aprender los aspectos comerciales del sistema de atención y obtener posiciones administrativas de mayor relevancia. Los encuestados también expresaron que los estudios de administración les aportaron habilidades en temas como evaluación de operaciones, implementación de sistemas de trabajo, liderazgo efectivo, principios financieros, trabajo en equipo y negociación.[8]

Los profesionales de la medicina que desean alcanzar posiciones administrativas en sus organizaciones necesitan capacitarse en materias que les permitan entender y gestionar adecuadamente el complejo mundo de una organización de servicios de salud. Quienes alcancen posiciones directivas necesitan, además, sintonizarse con las recomendaciones de los códigos de gobierno de empresas. La capacitación de los integrantes de las juntas directivas de las clínicas privadas se puede realizar mediante programas académicos, programas de formación ejecutiva, sesiones de formación en materias específicas, sesiones de información sobre temas variados (economía, política, medioambiente, tecnología) o seminarios para la formulación de planes estratégicos, entre otras modalidades.

Ausencia de directores externos y comités de trabajo

No solo la capacitación de los médicos en temas gerenciales permitirá a las organizaciones privadas de prestación de servicios de salud formar juntas directivas adecuadamente estructuradas. Estas necesitan también cumplir las recomendaciones de los códigos correspondientes, sobre todo en cuanto a la incorporación de directores externos.

Hace una década, los integrantes de los directorios de los centros de salud venezolanos eran, en su totalidad, médicos accionistas de estas organizaciones: una señal de comportamiento endógeno.[9] Es posible que hoy esta situación siga siendo la misma. La presencia de personas ajenas a la profesión médica puede resultar extraña e incómoda en organizaciones que no están acostumbradas a esta práctica, pero aumenta las posibilidades de que las juntas se nutran de opiniones objetivas e imparciales, sin sesgos provenientes de la cultura o la dinámica de la operación médica, pues no pertenecen ni están vinculados con ella. En las juntas directivas de las clínicas privadas venezolanas la presencia de directores externos con profesiones distintas a la médica es de especial importancia para contribuir a eliminar su carácter endógeno, mediante el aporte de una visión distinta y sin los sesgos del sector. También se ha reportado la ausencia de comités de trabajo en las juntas estudiadas, en contradicción con los códigos mencionados. Los comités aumentan la eficiencia de las juntas mediante el desempeño de tareas que luego contribuyen a la toma de decisiones.

Elección de autoridades

En las juntas directivas de las clínicas estudiadas sus integrantes no representan a todos los sectores del componente accionario u organizativo, pues su elección se realiza mediante planchas electorales. Para lograr una representatividad equitativa, además de la idoneidad, el profesionalismo y la capacidad gerencial de los directivos, los códigos para la conformación de gobiernos corporativos recomiendan elecciones uninominales, que evitan el predominio de la popularidad sobre la calificación profesional. La elección por planchas implica votar por personas que no necesariamente están calificadas para dirigir, pero que, al formar parte del grupo que se postula a la elección, pueden alcanzar cargos directivos.

Retos y oportunidades

En Venezuela las juntas directivas de las organizaciones de prestación de servicios privados de salud presentan algunas discrepancias con las recomendaciones especificadas por los códigos internacionales de gobierno para empresas de capital cerrado. Algunas se refieren a la ausencia de directores externos, que puedan aportar, objetivamente y sin los sesgos que impone la cultura del sector médico, ideas para la dirección, además de contribuir a la determinación del rumbo estratégico y garantizar el control y el equilibrio de las operaciones.

Cumplir las recomendaciones que establecen los códigos incrementa las posibilidades de tener juntas directivas en las que se mejore la toma de decisiones, se evite la endogeneidad de su conformación, aumente el control sobre la organización y se eviten comportamientos indeseados, tales como los conflictos de interés. También es importante tener juntas integradas por profesionales con conocimientos o experiencia en materias administrativas. Su ausencia no representa un problema insuperable, pues existen en el mercado diferentes opciones para la capacitación de ejecutivos de alto rango.

Ernesto Blanco Martínez, profesor del IESA.

Notas

[1] CAF-banco de desarrollo de América Latina y el Caribe. (2010). Manual de gobierno corporativo para empresas de capital cerrado. https://scioteca.caf.com/handle/123456789/561

[2] Tricker, B. (2023). The practice of corporate governance. CRC Press.

[3] Bruton, G. D., Oviatt, B. M. y Kallas-Bruton, L. (1995). Strategic planning in hospitals: A review and proposal. Health Care Management Review, 20(3), 16-25.

[4] Jaramillo, C. y Ortiz, N. (2017). Tarea pendiente: la mejora del gobierno corporativo de las empresas venezolanas. Debates IESA, XXII(1), 34-38.

[5] CAF-banco de desarrollo de América Latina y el Caribe. (2013). Lineamientos para un código latinoamericano de gobierno corporativo. https://scioteca.caf.com/handle/123456789/555

[6] Ardila, A. y Vera, W. (2012). Diagnóstico, análisis y recomendaciones sobre la estructura de gobierno corporativo de una clínica privada [Trabajo de grado para la Maestría en Administración de Empresas]. IESA; Silverio, H. E. y Ayala, E. I. (2007). Diagnóstico, análisis y recomendaciones sobre la estructura de gobierno corporativo de una clínica privada [Trabajo de grado para la Maestría en Administración de Empresas]. IESA.

[7] Aular, A. (2007). El reto de mejorar el gobierno corporativo de las clínicas venezolanas. Debates IESA, XXI(3), 63-65.

[8] Parekh, S. G. y Singh, B. (2007). An MBA: the utility and effect on physicians’ careers. Journal of Bone and Joint Surgery, 89(2), 442-447.

[9] Ardila y Vera (2012); Silverio y Ayala (2007).