Crisis de las clínicas privadas: sin estrategia no hay paraíso

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Las clínicas privadas deben competir para ser sustentables. Enfrentar la competencia y agregar valor para los pacientes requieren planificación estratégica. Aunque su formulación es similar para cualquier organización, las clínicas deben considerar aspectos específicos de su sector.


Uno de los sectores que utilizó más tardíamente la planificación estratégica fue el de servicios para la salud, pues cuando la planificación estratégica apareció ya los hospitales hacían planificación de largo plazo; además, las empresas de servicios de salud dudaban de su efectividad.

La planificación convencional prevé lo que debe hacerse para satisfacer determinadas necesidades futuras; por ejemplo, para un horizonte dado, como consecuencia del crecimiento demográfico previsto, se debe incrementar el número de camas, ampliar y mejorar servicios, y aumentar la cobertura geográfica de determinado hospital. El propósito de la planificación estratégica es más complejo: formular objetivos que, cuando se alcancen, coloquen al hospital en una posición de ventaja con respecto a sus competidores y agreguen valor para sus pacientes. Para el caso de los centros de salud privados, lograr estos objetivos resulta en la rentabilidad esperada.

Para 1995 algunos hospitales estadounidenses hacían planificación estratégica, aunque varios estudios afirmaban que no era efectiva para organizaciones de servicios.[1] A pesar de esto, las grandes empresas hospitalarias estadounidenses la adoptaron. Imitando a empresas de otros sectores económicos, formularon estrategias de integración horizontal, con las que expandieron el alcance de sus servicios a gran parte de la geografía de Estados Unidos. Este fue el caso de HCA Healthcare que, en la actualidad, cuenta con 226 hospitales. Este enorme número de centros de salud es el resultado de planes estratégicos que, luego de formulados, se evaluaron durante la etapa de implementación para asegurar su culminación exitosa y, por lo tanto, los resultados económicos esperados.

No solo las grandes empresas de la salud han adoptado la planificación estratégica. Hospitales independientes, tales como el Boston University Medical Group y el Massachusets General Hospital, en Estados Unidos, y el Hospital de Donostia en España, por mencionar unos pocos ejemplos, realizan periódicamente procesos de planificación estratégica. Una encuesta realizada para evaluar el uso de la planificación estratégica en organizaciones de atención médica en Estados Unidos encontró que brindaba el enfoque y la dirección adecuados, lo que se traducía en mejor desempeño para los centros encuestados.[2]

Sin embargo, también se reportó que, en comparación con las prácticas de planificación estratégica empleadas en otras organizaciones de servicio, los procesos de planificación estratégica de los centros atención médica no habían evolucionado suficientemente. Ciertamente, las herramientas de planificación estratégica estándar son perfectamente aplicables a las organizaciones del sector de servicios para la salud, pero deben adaptarse a las características específicas de estas organizaciones.

La planificación estratégica desempeña un papel protagónico en el desarrollo y la supervivencia de cualquier organización. Para las que pertenecen al sector de servicios para la salud, incluidas las clínicas privadas, su relevancia es aún mayor debido, entre otras razones, a la misión que desempeñan para la sociedad, la complejidad de sus operaciones y la velocidad de cambio de la tecnología que utilizan. Las clínicas privadas no están exentas de los problemas comunes a cualquier tipo de organización: disminución de la demanda, clientes cada vez más informados, exigentes e infieles (con capacidad de elegir), exceso de regulaciones y competencia feroz y cada vez más profesional, preparada e intensa.

 

Los orígenes de la planificación estratégica

 

La planificación estratégica es un área de estudio joven dentro de las ciencias administrativas. La mayoría de sus conceptos provienen de las artes militares. De hecho, en griego, el término estrategos significa «general» o comandante militar.

En Estados Unidos las grandes empresas que surgieron al final del siglo XIX y principios del XX mediante la diversificación de sus líneas de productos dieron los primeros pasos en el ámbito de la planificación estratégica. Entre estas empresas, General Motors y Dupont fueron objeto de estudio por parte de Alfred Chandler.a Uno de sus hallazgos fue que, para responder a las demandas del entorno —y como consecuencia de las iniciativas de crecimiento adoptadas—, estas empresas tuvieron que adoptar una estructura organizativa multidivisional, que Chandler denominó «Forma M».

En los años sesenta, las empresas General Electric y las consultoras McKinsey y Boston Consulting Group hicieron grandes contribuciones al campo de la planificación estratégica mediante el desarrollo de modelos para el estudio de las divisiones o unidades estratégicas de negocio. Veinte años más tarde, los aportes de Michael Porter sentaron bases académicas sólidas sobre las que la planificación estratégica se ha desarrollado.b

La planificación estratégica no se ha quedado en las aulas de clase y la investigación. Ha permeado a todo tipo de organizaciones que la utilizan como herramienta para definir su rumbo y para enfrentar las dinámicas que imponen los sectores en los que compiten. La adopción de la planificación estratégica no se hizo de manera inmediata, ni simultánea. En Estados Unidos, a partir de los años sesenta, como consecuencia del desempeño sobresaliente de algunas empresas que adoptaron la planificación estratégica, se produjo un proceso gradual de mimetización: empresas de diferentes sectores comenzaron a formular e implementar planes estratégicos de corto, mediano y largo plazo.

Notas

a Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT Press.

b Porter, M. (1980). Competitive strategy. The Free Press.
Porter, M. (1985). Competitive advantage. The Free Press.
Porter, M. (1990). The competitive advantage of nations. The Free Press.

 

El proceso de planificación estratégica

Existen diferentes puntos de vista acerca de las fases del proceso de planificación estratégica. Con frecuencia, solo difieren en la terminología utilizada. La planificación estratégica se puede realizar mediante el desarrollo secuencial de fases de diagnóstico, formulación e implementación.

 

El preámbulo: cuestionar el statu quo

En ocasiones, los planes estratégicos carecen de dirección porque durante su formulación no se discuten los temas prioritarios para la organización. Esta situación con frecuencia resulta en planes cargados de iniciativas que no necesariamente son las más importantes para llevar a la organización a una posición de ventaja en su sector.

Es recomendable iniciar los ejercicios de reflexión estratégica cuestionando el statu quo de la organización, de manera de fomentar el tratamiento de los asuntos más relevantes, que permitirán a los decisores formular objetivos retadores que lleven a la empresa al posicionamiento deseado. Para una clínica privada se recomienda discutir uno o varios de los siguientes temas:

  • ¿Cuáles son las patologías más frecuentes de los grupos objetivos del centro de salud?
  • ¿Cuáles son las características demográficas de estos grupos? ¿Cuál es su nivel de instrucción? ¿Cuál es su poder adquisitivo?
  • ¿Cuáles servicios necesitan que no preste ningún otro competidor?
  • ¿Disponen los pacientes potenciales de pólizas de seguros médicos? ¿Cubren estas pólizas los servicios que ofrece y desea ofrecer la clínica?

 

Diagnóstico

El cuestionamiento del statu quo produce información útil para la fase de diagnóstico, que se realiza mediante el análisis externo e interno de la clínica. El primero requiere indagar en sus entornos macro y micro. El análisis del entorno macro puede realizarse mediante la construcción de escenarios y el análisis PESTAL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medioambientales y legales). El entorno micro puede estudiarse mediante el análisis industrial, el cual suministra información específica del sector donde se compite. El modelo clásico para esta tarea es el de las «cinco fuerzas»: identificar características de los competidores, clientes y proveedores, así como las amenazas de posibles entrantes y sustitutos.[3]

Además de este modelo, para el sector salud es recomendable complementar el análisis de las «cinco fuerzas» con el de los tres entornos de los centros de salud.[4] El primero de ellos, «Áreas de servicio», incluye los servicios gubernamentales, las empresas con y sin fines de lucro, y los consumidores. El segundo, «Sistema de salud», abarca los organismos regulatorios y de planificación, los proveedores primarios y secundarios, las asociaciones de proveedores y los pacientes. El tercero, «Entorno general», incluye las instituciones gubernamentales y con fines de lucro, las instituciones de educación y de investigación, y los consumidores.

Para el análisis interno pueden utilizarse varios métodos, pero lo principal es determinar los recursos, las capacidades y las ventajas competitivas que posee la clínica para enfrentar su entorno, aunque no es menos importante analizar sus cadenas de valor. Al final de esta fase, con la información generada, es menester elaborar la propuesta de valor, que debe considerar los compromisos con los pacientes, colaboradores y accionistas.

Del análisis externo se obtienen oportunidades y amenazas, que están fuera del control de las clínicas y, en consecuencia, cualquiera de ellas las puede capitalizar. Del análisis interno se obtienen fortalezas y debilidades que, generalmente, están bajo el control de estas organizaciones y con las que se pueden emprender acciones para capitalizar oportunidades y defenderse de amenazas.

 

Formulación de objetivos

La información generada en la fase de diagnóstico es la materia prima para la fase de formulación. Con la ayuda de la matriz de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades (DOFA), se formulan los objetivos estratégicos generales de la clínica, llamados también cursos de acción, vectores, lineamientos estratégicos o pilares. Aunque en muchos procesos de planificación estratégica se formulan al principio, se recomienda desarrollar las declaraciones de misión, visión y valores en esta fase, con el propósito de aprovechar la información del diagnóstico. Esto resultará en declaraciones más objetivas. Los objetivos estratégicos deben ser retadores pero alcanzables; de otra manera podrían quedar para cumplir una formalidad.

 

Implementación

En esta fase se convierten los objetivos estratégicos generales en un conjunto de objetivos específicos que darán mayor información a los integrantes de la organización acerca de su participación en la implementación del plan. En esta fase también se seleccionan las iniciativas o los proyectos que deberán desarrollarse para alcanzar cada uno de los objetivos específicos.

El proceso de planificación estratégica va de lo general a lo específico. Comienza por la observación del entorno y la organización, para formular objetivos estratégicos generales (pilares) que luego se convierten, gradualmente, en objetivos más específicos, de los cuales se desprenden proyectos que los colaboradores puedan desarrollar. Por ejemplo, se formula el pilar estratégico «Crear servicios diferenciados». Al hacer la pregunta «¿Cómo se logra esto?», surgirán otros objetivos, vinculados a este, pero más específicos. Uno de ellos podría ser «Identificar necesidades no satisfechas de los pacientes». Seguidamente puede preguntarse, nuevamente, cómo lograr tal identificación, lo que lleva a un conjunto de acciones (iniciativas o proyectos) para obtener la información requerida; por ejemplo, un estudio de la demanda y los servicios que presta la competencia. Estas dos iniciativas ya son suficientemente específicas para que las desarrollen los colaboradores de la clínica o, quizás, una empresa contratada para tal fin.

El proceso descrito debe conducir a la clínica a lograr los cambios que la ubiquen en una posición de ventaja con respecto a sus competidores, en estricta alineación con las necesidades de los pacientes. Esta posición puede referirse a algún servicio específico o a la organización en general.

 

La única constante es el cambio

En los últimos años, el sector de servicios para la salud ha estado sometido a cambios acelerados y de diferente índole, consecuencia de los tiempos que corren. Tales cambios, aunque afectan a todos los sectores de prestación de servicios, tienen efectos particularmente importantes en el caso de la salud, por lo que deben considerarse durante los ejercicios de planificación estratégica.

Ante el surgimiento de tecnologías muy vinculadas —internet de las cosas, sistemas ciberfísicos, inteligencia artificial, robótica, computación cuántica, nanotecnología, bioingeniería— muchos autores afirman que el mundo se encuentra en los albores de una nueva Revolución Industrial (4RI), la cuarta, también llamada del conocimiento. Esta se caracteriza por la fusión de los mundos físico, digital y biológico, lo que tiene efectos en la economía, las industrias y los gobiernos, y, en consecuencia, en la forma de vivir de los seres humanos.[5]

La principal característica de esta era es la gran velocidad a la que ocurren los cambios tecnológicos, algo que no se había experimentado en revoluciones industriales pretéritas. La aceleración de los cambios incide en el desempeño del comercio, la banca, los servicios de comunicación, los métodos de enseñanza, así como en los sistemas de diagnóstico de enfermedades y tratamiento de patologías médicas. La formulación de planes estratégicos para organizaciones de atención médica debe considerar elementos tales como la aparición de nuevas tecnologías y el entorno regulatorio, político, económico y demográfico.[6]

 

Tecnología

La imposibilidad de asistir a las consultas médicas durante la pandemia de la covid-19 potenció el uso de la telemedicina. Esta modalidad de atención permite a los pacientes que viven retirados de los centros de atención médica el acceso a los tratamientos, lo que representa una oportunidad de negocio para las clínicas que deseen capitalizarla. En algunas regiones de Latinoamérica, la telemedicina se ha convertido en herramienta clave para el tratamiento médico de las poblaciones remotas.

Un informe de la empresa Deloitte reporta que en Chile, Argentina, México, Brasil, Costa Rica y Colombia la telemedicina se ha adoptado con éxito. No obstante, para prestar el servicio adecuadamente, es necesario el intercambio de información clínica de los pacientes, lo que implica crear una red que integre centros de salud, con el propósito de poner a la disposición de los médicos las historias médicas electrónicas. Además, es necesario implementar la interoperabilidad, que garantiza a los pacientes el acceso a centros locales de salud en las zonas donde se solicita el servicio. Para que la telemedicina funcione adecuadamente, se debe contar con plataformas operativas adecuadas, seguridad de los registros médicos, educación tecnológica, conectividad confiable, cambio de cultura del paciente, un marco regulatorio, equipos para las poblaciones vulnerables, etc.[7]

En Venezuela la opción de la telemedicina tiene inconvenientes que deben evaluarse antes de adoptarse. Algunos de ellos son la falta de un sistema confiable de internet, la falla continua del servicio de suministro de energía eléctrica, el desconocimiento de la tecnología por la mayor parte de la población y la imposibilidad de acceder a ella, pues más del ochenta por ciento de la población vive en pobreza.[8] No obstante, si se da solución a algunos de estos inconvenientes, la telemedicina puede constituir una ventaja competitiva para las clínicas que la adopten.

Otros avances tecnológicos provienen de la informática aplicada a la medicina para mejorar la calidad de la atención al paciente; por ejemplo, la automatización de procesos administrativos básicos (ingreso y egreso de pacientes, facturación, etc.), las interfaces de información clínica (sistemas de gestión de historias médicas, tratamientos, suministro de medicamentos), los sistemas de asignación y control de guardias médicas y el análisis de datos, que permite desarrollar servicios para satisfacer necesidades específicas de determinados grupos objetivos. Deben agregarse las nuevas tecnologías para realizar procedimientos médico-quirúrgicos (a los que la mecatrónica ha hecho una gran contribución), las opciones de fármacos más eficientes (inteligentes), las imágenes con mejor definición, las pruebas y terapias genéticas, los xenotransplantes (trasplante de tejidos y órganos de animales a humanos) y un mundo de nuevas oportunidades para mayor rentabilidad de la clínica. No obstante, la decisión de adoptar nuevas tecnologías debe ser el resultado de la evaluación de elementos como el tamaño del mercado, el poder adquisitivo de los grupos objetivo seleccionados, la posibilidad de que los seguros médicos asuman los costos de los procedimientos, entre otros factores.

En pocos años, no habrá clínica u hospital privado o público en el que no sea estándar el uso de la inteligencia artificial (IA): sistemas que realizan tareas similares a las del cerebro humano; por ejemplo, percepción visual y reconocimiento de habla. La IA utiliza algoritmos y aprendizaje automático para analizar e interpretar datos que, para el caso de los servicios médicos, permiten prestar atención personal y automatizar operaciones de trabajo costosas y repetitivas. También reduce el tiempo dedicado a tareas administrativas, lo que permite a los profesionales de la medicina concentrarse en el trabajo clínico. Algunas aplicaciones de la IA en el cuidado de la salud son: 1) planificación y programación, 2) automatización de tareas administrativas, 3) detección y prevención del fraude en el cobro de procedimientos médicos, 4) disminución de órdenes de exámenes innecesarios, 5) abuso en la prescripción de medicinas, 6) detección de errores relacionados con la medicación y 7) análisis de bases de datos complejas para tomar decisiones.

Otros adelantos tecnológicos para la práctica médica, que ya se utilizan en varios países del mundo, son la realidad virtual (RV) y la realidad aumentada (RA). La primera utiliza un entorno generado por computadora con escenas y objetos que emulan la realidad, lo que hace que el usuario sienta que está inmerso en ella. Algunas de sus aplicaciones son los ensayos de operaciones quirúrgicas, las prácticas docentes en tiempo real y la educación de los pacientes. La segunda es una versión mejorada del mundo físico real, que se logra mediante herramientas visuales digitales, sonido u otros estímulos sensoriales. Esta tecnología se utiliza como herramienta en la asistencia a los cirujanos durante las operaciones, la detección de venas y arterias, y el escaneo corporal 3D para mejorar el diagnóstico y el tratamiento médico.

 

Regulaciones, política, economía y pacientes

La tecnología no es el único elemento que una clínica privada debe considerar durante el desarrollo de su planificación estratégica. El entorno regulatorio, político, económico y la realidad demográfica del país son parte importante de la información que necesita estudiar una clínica en la fase de análisis externo.

En la mayoría de los países, el sector de atención a la salud está sujeto a regulaciones gubernamentales. En aquellos donde la medicina está socializada, como en buena parte de Europa, los gobiernos se encargan de gestionarla; pero, incluso en países con regímenes de libre mercado, las empresas de servicios para la salud están sometidas a regulaciones que protegen los derechos de los pacientes. En Estados Unidos existen diversas regulaciones estatales y federales; por ejemplo, la Ley Antifraude evita el abuso del sistema de salud para obtener ganancias financieras.

En Venezuela la Ley Orgánica de Salud tiene el propósito de garantizar la atención integral a los pacientes. Además, la Superintendencia Nacional para la Defensa de los Derechos Socioeconómicos vigila los precios de los servicios que ofrecen las clínicas privadas para sus servicios. Todas estas regulaciones deben ser objeto de discusión en los ejercicios de planificación estratégica, con el propósito de diseñar mecanismos para su cumplimiento.

La economía y las características de la población son elementos insoslayables en el análisis estratégico de las clínicas privadas. Aunque son disciplinas independientes, están estrechamente vinculadas. En septiembre de 2023, Venezuela registró una tasa de inflación interanual de 350 por ciento y una devaluación del bolívar con respecto al dólar del orden de 320 por ciento.[9] Estos resultados dificultan el desempeño de las empresas e inciden en la calidad de vida de la población, de la cual proceden los pacientes potenciales de las clínicas. En la medida en que se mantiene o se acentúa esta situación, los empleadores encuentran mayores dificultades para asumir, de manera parcial o total, la carga de los costos de atención médica para sus colaboradores. Esto implica una gran amenaza para las clínicas, pues buena parte de sus pacientes enfrenta sus gastos médicos mediante pólizas privadas que forman parte de sus beneficios laborales. Esta realidad lleva a reflexionar acerca de las características de los pacientes potenciales.

La acción concomitante de la situación económica del país y las fallas de Estado, como la baja calidad y escasez de servicios públicos (gasolina, agua potable, electricidad, comunicaciones), han producido un éxodo masivo de venezolanos. La Encuesta de Condiciones de Vida reporta que más de cinco millones de venezolanos han emigrado desde 2015. Este descenso de población representa una amenaza en términos de la disminución del mercado de pacientes potenciales. Además, la encuesta muestra que la pobreza, en términos de ingresos, llega al 81,5 por ciento, con un 53,3 por ciento de pobreza crítica, lo cual incide en la demanda de bienes y servicios, entre ellos los médicos. En consecuencia, el estudio de los grupos objetivos a quienes se dirigen los servicios de las clínicas privadas forma parte integral del análisis externo que se lleva a cabo durante el proceso de planificación estratégica.[10]

 

Visualizar el futuro para enfrentar el presente

En entornos con características tan singulares como el venezolano, la planificación estratégica contribuye a disminuir la incertidumbre, pues suministra una ruta que orienta las acciones en medio del caos. No obstante, debido al rápido avance de la tecnología y a la incertidumbre política, económica y social en Venezuela, las clínicas privadas enfrentan grandes retos al formular sus planes. En medio de una demanda disminuida, una competencia en ascenso y una economía deprimida, las clínicas enfrentan el dilema de invertir para hacerse más competitivas o seguir haciendo lo que, hasta ahora, han venido haciendo.

El papel de la alta gerencia en el proceso de formulación de planes estratégicos comienza por estar convencida de su utilidad, además de participar activamente en su implementación. Muchas empresas de varios sectores industriales han alcanzado el éxito con la planificación estratégica. Las clínicas privadas también podrían alcanzar un estado en el que, al mismo tiempo que cumplen su misión social, obtienen retornos económicos; es decir, lo mejor de ambos mundos; el paraíso de los accionistas. Una tarea clave para lograr este estado es la comunicación, clave para alinear a los actores con los planes y promover la identificación con lo que la organización plantea lograr en el horizonte de tiempo planteado.


Ernesto Blanco Martínez, profesor de estrategia empresarial en el IESA.

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Notas

[1] Bruton, G. D., Oviatt, B. M. y Kallas-Bruton, L. (1995). Strategic planning in hospitals: a review and proposal. Health Care Manage Review, 20(3), 16-25. https://www.jstor.org/stable/44950737

[2] Zuckerman, A. M. (2006). Advancing the state of the art in health care strategic planning. Frontiers of Health Services Management, 23(2), 3-15. https://doi.org/10.1097/01974520-200610000-00002

[3] Porter, M. (1980). Competitive strategy. The Free Press.

[4] Ginter, P. M., Duncan, W. J. y Swayne, L. E. (2018). Strategic management of health care organizations. 8a ed. Wiley.

[5] Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution. World Economic Forum.

[6] Ginter, Duncan y Swayne (2018).

[7] Deloitte (2023). El futuro de la salud en América Latina: hospitales del futuro. https://www2.deloitte.com/ve/es/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/futuro-de-la-salud.html

[8] Universidad Católica Andrés Bello (2022). Encovi 2022: Encuesta nacional sobre condiciones de vida. UCAB, Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales. https://www.proyectoencovi.com/encovi-2022

[9] Ecoanalítica (2023, septiembre). Informe de inflación subyacente.

Ecoanalítica (2023, octubre). Informe de entorno cambiario.

[10] Universidad Católica Andrés Bello (2022).