Decofruta: nuevos sabores en su modelo de negocios

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Ilustración: Oswaldo Dumont

Decofruta es una franquicia venezolana que ofrece arreglos de fruta fresca. Tras una primera incursión fallida en Europa, los socios enfrentan el dilema de crecer en Venezuela (un mercado poco competido, pero con un entorno político y económico hostil) o intentar una nueva internacionalización en Estados Unidos: un mercado competido, pero con un entorno estable.

Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda / Enero-junio 2017


 

A mediados de 2013, Carlos, Raúl y Roberto, los orgullosos fundadores de Decofruta, debatían si debían enfocar sus esfuerzos en el mercado venezolano o intentar, nuevamente, la incursión en un mercado internacional.

Decofruta, fundada en 2005, era un concepto pionero en Venezuela que consistía en arreglos de fruta fresca, con un diseño inspirado en el negocio de las flores. La empresa creció como franquicia y logró llegar a países europeos, tales como España, Italia, Portugal y Grecia. El mercado del viejo continente no asimiló el concepto ofrecido por Decofruta y, además, la crisis financiera de 2008 hizo que cayeran las ventas y, por ende, tuviesen que cerrar las tiendas. Aunque el negocio mantenía cierta estabilidad económica en Venezuela, las condiciones del país se hacían cada vez más hostiles para muchas empresas; sobre todo para una organización que dependía de insumos importados, los cuales no eran considerados de primera necesidad.

En julio de 2013, luego de varias conversaciones y análisis, llegó el momento de tomar una decisión. Durante una larga y lluviosa tarde, los socios planteaban argumentos a favor y en contra de las distintas opciones para Decofruta:

  • El país está difícil para hacer negocios, cada día se dificulta más acceder a dólares y cuesta mucho importar los insumos para producir nuestros ramos… Así es difícil crecer.
  • Debemos diversificar nuestros ingresos en moneda dura.
  • Si bien el entorno es difícil, sabemos por experiencia que el mejor mercado es el venezolano, la gente compra como en ninguna parte del mundo… No importa la crisis.
  • El mercado fuera de Venezuela es duro, y muy competido.
  • Ya vivimos una experiencia costosa cuando nos internacionalizamos, ¿vamos a repetirla?

El gobierno de Venezuela había anunciado que para el año 2014 cerraría aún más el «grifo» de dólares para las empresas importadoras. Al mismo tiempo, Decofruta debía aprovechar la oportunidad de desarrollar nuevos formatos de franquicia para no perder el interés manifestado por nuevos potenciales socios, listos para invertir en Venezuela. Más aún, de nuevo nacía —con mucha fuerza— la tentación de incursionar en mercados internacionales, esta vez Estados Unidos. ¿Volverían los socios a entrar en un mercado internacional con moneda dura y facilidades para hacer negocio? ¿Deberían consolidar el crecimiento en un mercado conocido, pero con restricciones?

 

Los inicios: fruquets en una tienda de bicicletas

Carlos Durán, Raúl del Hierro y Roberto Gentile sentían el deseo de independizarse laboralmente con una idea que los hiciera trascender. En un viaje que hizo Raúl a Canadá, en julio de 2004, vio una tienda de «fruquets», un producto que asemeja un buqué o arreglo floral, pero en vez de usar flores emplea frutas frescas. Al llegar a Caracas, propuso a sus amigos desarrollar un concepto similar en Venezuela. Ninguno tenía experiencia en manualidades o decoración, y menos en manipulación de frutas. Primero se les ocurrió investigar el mercado venezolano, con el fin de identificar algún competidor. Lo más próximo que encontraron fue la tradicional industria de las flores, la cual usaron para hacer sus cálculos y armar un plan de negocios.

Luego de realizar sus proyecciones procedieron a hacer pruebas en la empresa de bicicletas del papá de Roberto. Era un lugar reducido, cerrado, pero no tendrían que pagar un local. «Empezamos a hacer pruebas fallidas. Los estudios financieros daban positivos, pero cuando íbamos a hacer el ramo… ¡Horrible! Obteníamos unos ramos sin forma».

Después de una búsqueda, en anuncios de prensa escrita, contactaron a un licenciado en arte florista. Con un plan de negocios que, «en el papel», decía que el concepto era económicamente factible, y con un producto para mostrar, los emprendedores decidieron lanzarse al mercado con un nombre: Decofruta.

 

El plan de negocios perdió la frescura

En palabras de Roberto: «Visualizamos el negocio como un centro de producción masiva. Nuestra idea consistía en vender fruquets a empresas mediante dos canales: ventas por catálogos e internet, ya que éramos protecnología».

En septiembre de 2005 decidieron poner a Decofruta en el mercado. El plan proponía la venta de los fruquets al segmento corporativo; es decir, organizaciones que necesitaran ornamentos para halagar a empleados e invitados. Bancos, hoteles, laboratorios farmacéuticos, empresas de consumo masivo y agencias de festejos serían los principales clientes, ya que allí estaban sus contactos personales. Para darse a conocer llevarían catálogos y harían visitas de ventas mostrando el producto. Puertas adentro, el negocio requeriría una pequeña fábrica; es decir, un local económico, sin vitrinas ni exhibición, para almacenar las frutas, procesarlas y enviar los fruquets.

Al cabo de unos meses descubrieron algo, como explicó Carlos Durán:

Muchas personas, y no empresas, llamaban a la fábrica y nos preguntaban dónde podían ver los ramos, dónde estaba la tienda, querían visitarnos para ver los productos… Este hallazgo nos hizo pensar que las personas, y no las empresas, podrían ser nuestro mercado. Así, pensamos en un nuevo segmento: hombres con buen poder adquisitivo y del este de Caracas (clase media alta). Los hombres comprarían los fruquets para halagar a sus parejas.

El 30 de septiembre se celebró el día de las secretarias y la naciente empresa no dio abasto. Ese día vendió más de ochenta ramos. Superó la incipiente capacidad instalada que en ese momento tenía y se vio obligada a redoblar sus esfuerzos y pedir ayuda a familiares, para que se incorporan a la elaboración y la distribución. La interacción con la gente mostró que los clientes principales eran ciudadanos comunes y no empresas. Por lo tanto, parecía inminente abrir alguna tienda que sirviera como exhibición. Roberto reconoció:

A partir de ese momento descubrimos otra cosa que estaba muy lejos de nuestro plan inicial de negocios: quienes se identificaban más rápidamente con el concepto eran las mujeres y no los hombres, y, sobre todo, de estratos socioeconómicos medios y bajos (C y D).

A principios de 2006, los socios decidieron establecer una tienda a pie de calle. Aunque sabían que su target de mercado se ubicaba en el oeste de la ciudad, tuvieron que conformarse, por falta de dinero y tiempo, con un local al que tenían acceso, en una urbanización de clase media en el este de Caracas. Esta tienda respondió positivamente al modelo de venta al detal.

Mensualmente llegaron a vender alrededor de 200 ramos: el noventa por ciento se captaba por la ubicación y la visibilidad de la vitrina, al paso de los peatones; y el resto, a través de la página de internet. Luego de probar que el concepto basado en tiendas funcionaba, los socios comenzaron a pensar en algo más ambicioso.

Tres factores hicieron que los emprendedores tomaran la decisión de crecer antes de lo pensado: 1) el miedo a ser copiados, 2) la aceptación temprana de los clientes y 3) la aparición de potenciales socios. A propósito, Carlos comentó:

Para crecer y, más aún, en forma rápida como deseábamos, necesitábamos un bolsillo profundo, y no teníamos mucho capital; por tanto, teníamos que buscar una alternativa que permitiese apalancarnos en alguien externo a nosotros. Allí nos llegó la idea de las franquicias.


Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda, profesores del IESA.

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