Una orquesta sinfónica tiene mucho en común con una empresa: propósito, objetivos, estructura, división de tareas, necesidades de capacitación continua, gestión de talento. Además, enfrenta los retos que impone un entorno desafiante como el actual. Pero las orquestas tienen características que las convierten en una excepcional fuente de aprendizaje para cualquier organización.
Una orquesta sinfónica es una agrupación con varias familias de instrumentos musicales: viento madera, viento metal, percusión y cuerda. Se constituye con el fin de ejecutar música académica y puede estar formada por más de cien integrantes, entre los músicos y el personal de apoyo, lo que permite considerarla una gran empresa, de acuerdo con la clasificación venezolana.
Para cumplir sus objetivos y gestionar la complejidad, la orquesta cuenta con una organización, muy similar a la de una empresa. Tiene propósito, objetivos, estructura, división de tareas, necesidades de capacitación continua, gestión de talento y, al igual que las empresas actuales, enfrenta numerosos retos. Ahora bien, además de esas semejanzas, las orquestas sinfónicas poseen una serie de características particulares que las convierten en una excepcional fuente de aprendizaje y mejora para el resto de las organizaciones.
Las orquestas sinfónicas como organizaciones
Las orquestas sinfónicas profesionales están constituidas por músicos que perciben una remuneración económica a cambio de su trabajo, que está reglamentado en un instrumento similar a un contrato colectivo. Ese contrato establece la manera de llevar a cabo los ensayos y conciertos, su periodicidad, duración, descansos, etc.
Formar parte de una orquesta profesional es un trabajo que exige de los músicos un desempeño superior. Además de los músicos, y de manera similar a cualquier otra organización, una orquesta sinfónica cuenta con áreas de apoyo —administrativas y logísticas— y órganos de gobierno.
Las áreas de apoyo se organizan de forma similar a sus pares de las empresas de manufactura, comercio o servicios: departamentos con tareas específicas que forman parte de un proceso transversal a la orquesta. Para ejecutar sus ensayos y conciertos, los músicos adoptan también una organización en el escenario. Esa organización puede cambiar de acuerdo con el repertorio; aunque, en líneas generales, cada fila o sección (nombres con los que se designa cada grupo de instrumentos) tiene una jerarquía. Hay un jefe o principal de fila, que cuenta con un asistente para apoyar el ejercicio de sus responsabilidades: asegurar la afinación de los instrumentos y tocar los solos, entre otras. Hay, entonces, un jefe o principal de los fagotes, otro de las violas y así, hasta el jefe de los primeros violines, conocido como concertino.
Las orquestas también evolucionan
No siempre hubo un director de orquesta. Antes de incorporar esa figura, el papel de conducción de la orquesta recaía en el concertino o el clavecinista.[1] Cuando las composiciones se hicieron más complejas exigieron un mayor número de instrumentos y músicos, lo que hizo difícil para los músicos ver al concertino; de allí la necesidad de contar con la figura del director, si bien el concertino aún se considera el líder de toda la orquesta, después del director.
Los directores se paran en un podio ubicado en el medio de la orquesta para que todos los músicos puedan verlos. Primer aprendizaje: aunque cuente con una estructura, y no tome las decisiones solo, quien encabeza una organización debe asegurarse, en momentos clave, de que toda la organización pueda seguir su guía.
Es posible que una orquesta ejecute una obra sin director. Pero prescindir de esa figura durante un concierto requiere mucho trabajo previo, que siempre la incluye. Segundo aprendizaje: los mejores directores trabajan para que su equipo pueda seguir adelante en su ausencia, aunque eso no significa que sean prescindibles.
El estilo de dirección también ha cambiado. Hasta hace unos años, la mayoría de los directores tenían un estilo autoritario, probablemente por la creencia de que eso aseguraba la disciplina requerida. Un liderazgo cercano, empático, ha ganado gradualmente espacio, ante la evidencia de que incide favorablemente en el desempeño de la orquesta y en el bienestar de sus integrantes. Tercer aprendizaje: un buen líder adapta su estilo de liderazgo a los nuevos tiempos y a las circunstancias, y comprende que el respeto y la disciplina no están reñidos con la empatía o el reconocimiento.
En el momento preciso: la coordinación en una orquesta
Cada fila o sección tiene una partitura que señala cómo el músico habrá de ejecutar su instrumento, en los momentos precisos, para producir el sonido armónico que espera la audiencia. Esto implica que cada grupo de instrumentos tiene una partitura diferente. Solo la partitura del director incluye la música de todos los instrumentos. Cuarto aprendizaje: cada miembro de la organización tiene una perspectiva distinta, lo que hace preciso asegurar la coordinación requerida para lograr los objetivos.
¿Cómo, entonces, se coordina una orquesta? La respuesta sencilla es que todos siguen la partitura y al director, pero el proceso es bastante más complejo que eso.
La escucha es un factor clave para el desempeño superior de una orquesta. Sin la posibilidad de hablar ni mirarse unos a otros, y sin una segunda oportunidad (en el caso de los conciertos en vivo), los integrantes de la orquesta, incluyendo al director, tienen un gran desarrollo de las competencias de escucha. Esa escucha no tiene que ver únicamente con los sonidos de los instrumentos. Los integrantes de una orquesta están muy atentos al lenguaje no verbal e, incluso, al estado de ánimo de sus compañeros. Quinto aprendizaje: la empatía contribuye a la orquestación de los esfuerzos.
Los integrantes de una orquesta deben escuchar varios instrumentos a la vez, además de estar alertas al momento en que se inicia su participación, lo que exige un estado de atención permanente. Los músicos no suelen tocar su instrumento todo el tiempo durante un concierto; a todos les corresponde hacer pausas de duración diversa en momentos distintos. Con frecuencia anotan pistas en la partitura, señales que les ayudan a anticipar su reincorporación. Así, es posible ver cómo se preparan para incorporarse a la obra dos o tres compases antes de su entrada (en las composiciones musicales el tiempo se divide en compases). Sexto aprendizaje: además de conocer muy bien los procesos y procedimientos propios, es necesario prestar atención a lo que hacen los demás y diseñar estrategias (dejar «marcas» o pistas) para anticipar la participación de cada persona.
La formación de silos es uno de los problemas más comunes que enfrentan las organizaciones. Cada persona se centra en el «cumplimiento de sus objetivos», como si fuera legítimo separarlos de los objetivos de sus compañeros de trabajo, de los demás departamentos o de la organización. Eso no ocurre en una orquesta. Si alguno de los músicos entra tarde o no lo hace, o si se equivoca al emitir una nota, la interpretación completa sufre y «todos» lo perciben y resienten. Séptimo aprendizaje: es importante «visibilizar» el carácter integral del trabajo que hace una organización y valorar las conductas que promuevan la orquestación de los esfuerzos; dicho de otro modo, cultivar la corresponsabilidad.
En una orquesta tampoco es posible «cubrirse» con otro; es decir, endilgar la propia responsabilidad para que otro la cumpla. Si un músico no hace su parte quedará en evidencia frente a sus compañeros y al público. Octavo aprendizaje: diseñar mecanismos que den visibilidad al desempeño de los colaboradores promueve que cada uno de ellos «se haga cargo» de su responsabilidad.
En las orquestas el liderazgo no es unipersonal
Bárbara Kellerman, profesora en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad Harvard, es terminante al rechazar la idea del liderazgo como fenómeno unipersonal:
El liderazgo no se refiere al individuo hombre o mujer. El liderazgo es, en cambio, un sistema que consta de tres partes, cada una de las cuales es igualmente importante y cada una de las cuales incide por igual en las otras dos. La primera parte es el líder, y no estoy aquí minimizando la importancia del líder. El segundo es el seguidor, el «otro» a quien el líder debe involucrar o, al menos, neutralizar para avanzar en sus objetivos. Y el tercero es el contexto o, mejor, los contextos, dentro de los cuales se sitúan necesariamente tanto los líderes como los seguidores.[2]
Mucho antes, durante los años veinte, Mary Parker Follet propuso un elemento que puede agregarse a la caracterización de Kellerman: el propósito o líder invisible.
Tanto el líder como los seguidores siguen al líder invisible: el propósito común. Los mejores ejecutivos saben cómo poner, claramente, este propósito común ante su grupo. Si bien el liderazgo depende de la profundidad de la convicción y el poder que emana de ella, también debe existir la capacidad de compartir esa convicción con los demás, la capacidad de articular el propósito. Y entonces ese propósito común se convierte en el líder.[3]
Si se juntan las caracterizaciones de Kellerman y Follet, el resultado es revolucionario. Por un lado, Kellerman desplaza la aproximación individualista para dar relevancia a otros factores que intervienen en el «sistema de liderazgo». Por el otro, Follet sitúa la lealtad en el propósito y no en la persona, lo cual explica por qué mejores seguidores hacen mejores líderes.
La orquesta sinfónica patentiza estas nociones. El director es el único músico que no emite sonido; es decir, su dependencia del resto de los músicos es evidente. Además, del director se espera que ofrezca una visión muy clara de la interpretación que busca y, al hacerlo, transfiere a esa visión la cualidad de faro o líder invisible. Esa visión del director no es un absoluto; se verá matizada por el ánimo de los músicos y del público, así como por las características del entorno (no es lo mismo una sala de teatro que una plaza pública, por ejemplo), a riesgo de fracasar si soslaya alguno de esos elementos.
Los dos últimos aprendizajes presentan un enfoque diferente de buena parte de la bibliografía sobre liderazgo: la aproximación centrada en el líder es insuficiente, particularmente en organizaciones complejas que atienden tareas complejas y se desenvuelven en entornos complejos. Los seguidores, junto con el líder, realmente siguen el propósito.
Olga Bravo, country manager Venezuela de Synapsys Global y profesora invitada del IESA.
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[1] Peralta Alegre, D. (2013). Ser jefe de filas en una orquesta: Descripción e historia. David Peralta Alegre. https://davidperalta.es/ser-jefe-de-filas-en-una-orquesta-descripcion-e-historia/
[2] Kellerman, B. (2016). Leadership-it’s a system, not a person! Daedalus, 145(3), 83-94 (p. 85). https://doi.org/10.1162/DAED_a_00399
[3] Follett, M. P. (2013). Freedom and co-ordination. Lectures in business organization (p. 55). Routledge.
