«El desafío de las empresas panameñas es tener una estrategia de transferencia del conocimiento»

919

Conversación con Gaby Aued, CEO y gerente general de Grupo Tecnasa.

Tecnasa, empresa familiar fundada en 1972 en Panamá, es hoy un conglomerado regional presente en siete países, que emplea a más de 700 personas. Su negocio consiste en integrar soluciones de alta tecnología a clientes de todas las industrias, desde bancos y hospitales, hasta supermercados y empresas de telecomunicaciones, para satisfacer las demandas crecientes de las empresas modernas.

Nunzia Auletta / 16 de noviembre de 2018


 

Nunzia Auletta: La economía panameña ha crecido aceleradamente en estos últimos diez años. ¿Cuáles han sido las principales oportunidades que ustedes han aprovechado? ¿Cuáles fueron los cambios que esas oportunidades produjeron en su organización?

Gaby Aued: Para nosotros la principal oportunidad ha sido acompañar localmente la evolución tecnológica del mundo, especializarnos en las nuevas tecnologías y traerlas a los países donde estamos operando. Hemos llevado a cabo una estrategia de expansión regional que empezó hace ya casi 18 años. Una de las razones que nos impulsaron fue que nuestros clientes en Panamá se estaban regionalizando y nos estaban pidiendo apoyo. Buscaban un socio, un brazo tecnológico que creciera con ellos regionalmente.

 

En particular, ¿cuáles clientes han sido las anclas para emprender la internacionalización?

Definitivamente fue el sector financiero, gracias a nuestra alianza con NCR Corporation. Uno de los primeros fue Banistmo. Éramos uno de sus proveedores principales de soluciones financieras, específicamente de cajeros automáticos, y los apoyamos en la expansión de sus canales. Igualmente, en los últimos diez años, el crecimiento en Panamá ha estado marcado por la entrada de empresas multinacionales, que han podido encontrar en nosotros un socio tecnológico con presencia regional.

 

¿Su internacionalización se desarrolló alrededor de las necesidades de esos clientes o ustedes se habían planteado esa estrategia?

Fue marcada en gran parte por la voz de los clientes. Pero una vez que se tomó la decisión lo fuimos haciendo pausadamente. Fuimos primero a El Salvador en 2001, después en 2006 Nicaragua, luego Ecuador, Guatemala y Costa Rica. Nos faltaba Honduras, donde compramos una empresa en 2015. Aunque empezamos en cada país con una o dos de nuestras soluciones principales, gradualmente fuimos llevando el resto de nuestro portafolio. En un proceso de expansión con nuestros clientes regionales, ampliamos el portafolio.  Ellos nos fueron abriendo las oportunidades para otras soluciones, y el buen servicio que les brindamos nos abrió las puertas para servir a más clientes locales en cada país.

 

¿En qué medida crecieron como grupo en estos diez años?

Pasamos de ser una empresa local que facturaba poco más de veinte millones de dólares a facturar alrededor de cien millones. Triplicamos el número de colaboradores, cerca de la mitad en Panamá. Pasamos de ser una empresa gestionada por la familia a una corporación. Establecimos el gobierno corporativo de la empresa para asegurar la sostenibilidad y las buenas prácticas. Nuestra gestión empresarial se volvió más corporativa, con un equipo de profesionales a cargo de toda la región, pero siempre manteniendo la misma cercanía con nuestros clientes y, como familia, trabajando muy de lleno en el negocio. A la vez se ha mantenido la esencia de la cultura Tecnasa que siempre nos ha caracterizado, enfocada en brindar el mejor servicio a cada cliente de manera personalizada.

 

¿Cuáles retos se presentaron desde el punto de vista gerencial?

Cuando entré a la empresa en el año 2000, acabábamos de comprar las operaciones de NCR Corporation en Panamá. Allí comenzó nuestra expansión. Me tocó viajar para empezar a abrir los mercados en otros países. Me quedé a vivir en El Salvador seis años, donde tuve la oportunidad de ser gerente general.

 

¿Podría decirse que esa fue la estrategia de la familia para formarla y asumir el liderazgo de la empresa? ¿Le dio la oportunidad de emprender?

Quedarme a vivir en El Salvador y ser gerente general de la empresa en ese país fue algo que nunca me mandaron a hacer. Fue más un compromiso mío con la empresa, saber qué era lo que se necesitaba. Fue mi elección, pero también fue el país donde se abrió la oportunidad de liderar una operación. Porque aquí en Panamá ya las posiciones de liderazgo estaban ocupadas por otros miembros de mi familia. Esa experiencia me formó y en 2012, a mi regreso a Panamá, pude asumir el reto de la Gerencia General de Panamá. Como también ya tenía la responsabilidad de los países, entonces realmente me convertí en la CEO del grupo completo.

 

¿Cuáles cambios tuvieron que introducir en la organización para hacerle frente a esa expansión?

Cuando asumí la gerencia de todo el Grupo, lo primero que hice fue armar una estructura regional. Decidimos que cada país necesitaba su gerente general y desarrollamos un equipo de gerentes regionales. También tuvimos que ampliar nuestro conocimiento e incorporamos profesionales de empresas con experiencia en multinacionales. Nos enfocamos también en el desarrollo de nuestro talento humano. Hoy nuestra casa matriz está en Panamá, donde trabaja gran parte del equipo regional de la mano con los gerentes generales que están en los demás países.

 

¿Cómo han desarrollado las competencias necesarias para competir regionalmente?

Hemos estado muy enfocados hacia la capacitación de nuestros colaboradores. Inicialmente, el enfoque era sobre todo técnico: que nuestros ingenieros tuvieran las más altas certificaciones y acceso a las mejores capacitaciones. Invertir en el talento humano es prioridad para Tecnasa. Creemos firmemente que colaboradores más capacitados y mejor preparados serán más propensos a impactar de manera positiva la experiencia del cliente.

 

Más allá del enfoque técnico propio de una empresa de tecnología, ¿cuáles otros aspectos han tenido que considerar para desarrollar su proposición de valor?

El servicio ha evolucionado. El cliente está realmente evaluando toda la experiencia que tiene con nosotros. Redefinimos el enfoque de nuestra capacitación: la parte técnica ya no es suficiente. Tenemos que invertir en el desarrollo de habilidades blandas, de una comunicación más asertiva, y desarrollar a nuestros líderes. Pensamos en el mando medio, no solamente la alta gerencia, sino en gerentes, supervisores, jefes, que son realmente quienes están en contacto directo con la mayor cantidad de colaboradores. Las competencias de liderazgo son necesarias para llevar adelante la organización. Igualmente lo son las habilidades en servicio al cliente.

 

Es una labor compleja, más si se la ve con una óptica regional. ¿Cómo se están organizando para lograrlo?

Para asegurar la misma calidad de la formación en todos los países, este año lanzamos Tecnasa U que es nuestra universidad corporativa y nos estamos apalancando en una plataforma de eLearning. Muchos cursos son desarrollados internamente, porque los primeros cursos que estamos lanzando son cursos de Tecnasa. ¿Quién es Tecnasa? ¿Cuál es nuestra cultura? ¿Qué esperamos? También nos hemos aliado con empresas líderes en formación del talento humano. Buscamos socios regionales que nos puedan apoyar para llevar a todos nuestros colaboradores este tipo de conocimientos, para ayudarles a crecer.

 

¿Qué impacto ha tenido en su modelo de negocios el avance de nuevas tendencias como la transformación digital?

Creo que todo el mundo tiene el reto, y está tratando de entender, cómo asimilar todas estas tendencias. La transformación digital va mucho más allá de lo tecnológico. Las empresas están tratando de incorporar toda esa transformación como parte de sus procesos. Es realmente un cambio fundamental que viene de adentro.

 

¿Cómo impacta ese cambio en el diseño del negocio, en la relación con los clientes?

Nuestro enfoque se centra en escuchar la voz de nuestros clientes, nuestros colaboradores, nuestros socios tecnológicos. Hemos sido exitosos porque nos hemos mantenido innovando, a lo largo de 45 años, como una empresa cien por ciento servicios. El modelo obviamente ha cambiado de un servicio break & fix —se intervenía solo cuando había un equipo dañado que reparar— a una relación de seguimiento constante, en la cual el cliente se siente acompañado en todo momento.

 

¿Han aumentado la transparencia de la operación y el empoderamiento del cliente?

Así es. Decir que somos una empresa de servicios significa que estamos innovando en la experiencia del cliente. Debemos tener una comunicación transparente, para que el cliente conozca en todo momento el estado de sus transacciones con la empresa. Este es uno de los aspectos sobre el cual estamos trabajando.

 

¿Y cuáles aspectos han sido claves en esa innovación?

Procesos más ágiles y flexibles que puedan acoplarse a las nuevas demandas de los clientes. Inversiones en herramientas tecnológicas que nos permitan cambiar nuestro modelo de servicios, de reactivo a proactivo, conectarnos directamente a toda la infraestructura de servicio al cliente y recibir alertas tempranas de equipos inteligentes.

Pero el cambio fundamental fue que decidimos alejarnos del producto y enfocarnos en la gente. En vez de tener un servicio estructurado para servir el producto, estamos cambiando el proceso hacia cumplir las expectativas del cliente, para preguntarle: ¿cuál es su expectativa del servicio? No basta con traerle el know-how y mostrarle las cosas nuevas que se pueden estar haciendo, porque si nunca has experimentado otra forma de servicio a veces es difícil pedirla. Debemos acompañarlos en sus curvas de aprendizaje. Comprendimos que la relación no termina en una compraventa, sino que comienza, dando vida a una serie de transacciones a lo largo de todo el ciclo de vida de nuestra relación.

 

Si miramos hacia el futuro, ¿cuáles desafíos tendrán que enfrentar las empresas panameñas?

El desafío principal de las empresas panameñas para ser innovadoras es tener una estrategia de transferencia del conocimiento global en nuestras organizaciones. Eso requiere desarrollar personal capacitado. Por ejemplo, cuando hablamos de transformación digital, cuando hablamos de migrar hacia plataformas híbridas, donde tengas una mezcla de nube privada con nube pública, no se requiere solamente usar términos técnicos sino tener capacidad de consultoría: el mayor reto está en las personas.

 

¿Cree que ese es un factor crítico, no solo para empresas tecnológicas sino para cualquier organización en Panamá en este momento?

Sí considero que es un factor crítico. Puedes apreciarlo cuando ves a las grandes empresas locales tratando de entender cómo innovar, cómo cambiar sus modelos de negocios. El reto consiste en alinearse con las nuevas expectativas en servicio de los clientes. Las empresas locales están siendo comparadas con las experiencias de empresas tipo Uber o Amazon. Y esto es uno de los cambios más fundamentales, porque antes los clientes hacían negocios solo con las empresas locales. Ahora la exigencia ha aumentado.

 

¿El estándar de calidad era otro?

Era otro. Ahora tienes estas grandes empresas globales que están en tu territorio. Aunque no estén siempre físicamente en Panamá, están dando acceso a nuevos tipos de experiencia y de calidad.

 

¿Cómo competir entonces en este nuevo contexto?

El liderazgo debe evolucionar. Tiene que ser un liderazgo más inclusivo, que dé más empoderamiento a los colaboradores. Pensar que un liderazgo jerárquico puede seguir siendo exitoso es cosa del pasado. Ahora estamos hablando de inspirar a los colaboradores, de compartir información, de ser más transparente y de realmente poner a un lado los intereses propios para enfocarse en servir a los demás. Permitirles crecer, innovar, que puedan ser parte de la evolución de la empresa. Tenemos esa responsabilidad. Si no son los colaboradores de la empresa los que la van a llevar hacia adelante, nadie más lo hará.

 

¿Cómo lograr ese cambio de enfoque?

Cultura. Pienso que debemos trabajar en la cultura de la organización para alinearla con las nuevas estrategias. Tenemos que ver el desarrollo del colaborador como un todo, y no solamente porque es importante para el negocio, sino porque tenemos también una responsabilidad de apoyarlo en su crecimiento, de darle nuevas oportunidades educativas que ayuden a reducir las brechas socioeconómicas. Para lograrlo se debe tener una visión de empresa con propósito. Nos hicimos miembros de Sumarse [www.sumarse.org.pa] porque creemos en la responsabilidad de las empresas, más allá de los negocios. Somos una empresa con unos valores y una ética que vienen de la familia y que han perdurado dentro de la organización.