Crecer como emprendedor es una tarea que requiere más planificación y trabajo duro de organización que ganas y valor. Las experiencias de dos emprendedores iluminan un camino irregular y farragoso donde la mayoría fracasa.

Emprender es, en principio, un sueño. Pero, en la práctica, puede transformarse en la peor de las pesadillas. Lo cierto es que la tasa de fracaso de las empresas nuevas que surgen del impulso de un emprendedor se ubica alrededor de noventa por ciento.

Este dato es muy revelador, no solo por lo que estrictamente dice, sino también por lo que implica. Emprender es una actividad de alto riesgo. Quien la ejecuta invierte no solo capital —suyo, de su familia, amigos o de una institución financiera— sino también trabajo, salud e incluso estabilidad personal.

Generalmente, cuando se habla de emprender, se muestra la cara del sueño cumplido, la del éxito. Pero la verdad es que una inmensa mayoría de visionarios, valientes y comprometidos emprendedores no se ven reflejados en esa imagen. Por ello, el IESA organizó un seminario con dos emprendedores que probaron el amargo sabor del fracaso, para entender las lecciones fundamentales derivaron de la experiencia.

El fracaso duele, pero enseña

Santiago Varenkow Rodríguez es presidente y cofundador de una empresa de venta en línea de colchones llamada Boxi Sleep, radicada en Colombia. Es un negocio con una larga tradición familiar.

Varenkow cuenta cómo perdió a Boxi Sleep, incluso siendo víctima de una estafa, para luego recuperarla y gerenciarla bajo otro prisma. Aprovechó las lecciones que le dejó el primer intento fallido.

El dolor y el fracaso son los que más enseñan. Los grandes éxitos alimentan el ego, pero cuando realmente aprendes a hacer mejor las cosas es cuando fracasas. Por eso una de las cosas que he hecho es escribir sobre mis errores y aprendizajes.

Al entrar en materia sobre la pérdida de Boxi Sleep, Varenkow apunta:

Creo que principalmente es un tema de foco. A cualquier emprendedor, cuando le ponen dinero en la mesa, le brillan los ojos y no siempre es bueno recibir inversión al principio, y esa idea de que no se puede dejar de aceptar inversión es un error.

El problema es que con la entrada de un fondo de inversión, Varenkow se vio presionado a lograr resultados muy abultados para la estructura del negocio, incluso montar una fábrica de colchones que pudiera asegurar una oferta decuplicada, sin estar preparado organizativamente para ello.

No analicé las consecuencias de entrar en el mundo del venture capital, porque produce una presión enorme por crecer a tasas muy elevadas y a veces irracionales, de tres dígitos anuales. Eso hace que tomes decisiones muy arriesgadas, algo muy peligroso. Vender a cualquier costo hace que pierdas el foco de largo plazo, y así no se construye estructura. Iniciamos un B2C, vendiendo por internet, porque esa era nuestra experiencia. Estábamos construyendo un equipo de marketing, tecnología, redes y de pronto tuvimos que montar una fábrica.

Tuvimos que contratar demasiado personal clave, sin tomarnos el tiempo para evaluarlo, sin mecanismos de control, especialmente en el área de finanzas, y al final ni siquiera sabíamos si había fuga de dinero. Justo en el mejor año, cuando facturamos seis millones de dólares, sufrimos la estafa y todo se vino abajo.

El fondo de inversión, que solo había aportado capital, tomó el control de la empresa, mientras que Santiago Varenkow tuvo que prácticamente regalar sus acciones para que el negocio no desapareciera.

Vino luego una experiencia de reconstrucción financiera y personal. Varenkow tuvo que conseguir trabajo como empleado para recomponer sus finanzas, sistematizó sus errores y, de pronto, cuando su antigua empresa estuvo en venta, decidió recomprarla. Lo intentó de nuevo, pero con la caja de herramientas del aprendizaje anterior.

Un socio, sea operativo o capitalista, se conoce en las malas. Eso es como un matrimonio. Cuando las cosas están bien hay entusiasmo y todo es perfecto, pareciera haber alineación; pero cuando las cosas empiezan a ir mal se conoce quién es quién. En Colombia no hice la labor de exploración que se debe. En un equipo emprendedor, alguien debe tener la misión de investigar y evaluar previamente las opciones para levantar capital con el objetivo de tener donde elegir. En mi caso me fui con la primera propuesta.

Luego vino la necesidad urgente de capital que, a juicio de Varenkow, es la peor posición para buscar dinero, porque no se hace un análisis completo de si ese socio es compatible o entiende el negocio, sino que «tomas lo que te den».

Mi aprendizaje personal es saber deslindar la parte personal y la empresa. Es normal dedicar la vida entera a un negocio propio, pero ahora me doy cuenta de la necesidad de ese deslinde, porque la empresa puede acabar contigo. Si fracasó la empresa, no fracasaste tú. No te puedes morir con la empresa. No hay que meter todos los huevos en una sola cesta. La estabilidad financiera es importante y hay que diversificar las fuentes de ingresos, porque el fin de una empresa puede acabar con una familia.

El emprendedor de Hollywood no existe

Robert Veiga no es solo un emprendedor, sino también un estudioso en la materia y docente. Se define en la red social LinkedIn como «empresario por convicción, emprendedor por naturaleza, profesor de corazón y artista por pasión».

Su raíz emprendedora viene de familia. El negocio familiar era un exitoso concesionario de vehículos que se vio afectado por cambios de entorno, como la construcción del Metro de Caracas, que forzó el desalojo de la sede, y las condiciones económicas se fueron haciendo más complejas en Venezuela.

Veiga es director general ejecutivo del Grupo Automotriz Kocars.

Hubo tropiezos en la reestructuración de nuestra franquicia automotriz antes del declive económico en Venezuela. La empresa era un piloto para América Latina; no pudo ejecutarse y tuvimos que reinventarnos desde el dolor. Teníamos una empresa con éxito y experiencia, pero no vimos que el éxito enceguece, no vimos los cambios del entorno. Como familia, decidimos montar una nueva sede cuando ya se vislumbraba que la situación de las divisas nos iba a llevar a una situación compleja y el proyecto era muy ambicioso, porque incluía hasta una gran tienda.

La familia confió en sus capacidades y no entendió la orientación de los cambios de entorno. La decisión fue avanzar sin mucho análisis. Era una cuestión de voluntad.

Yo, además, decidí emprender en otras áreas de manera particular. Me fui al mundo de la importación de licores y los negocios digitales. Pero esa decisión no fue planificada de manera eficaz… Todos soñamos con convertirnos en un unicornio, que venga un inversionista y confíe en nosotros, y eso no es así. Existen enormes riesgos.

Al final, el trauma llegó junto con la crisis y hubo que reestructurar la empresa, adaptarla forzosamente a nuevas circunstancias.

Tomamos decisiones que nos han mantenido hasta el día de hoy. Pasamos de vender entre 500 y 600 carros al mes a tener listas de espera de mil personas, pero nos entregaban dos carros. En ese momento comenzamos a valorar más al cliente, porque comenzó a pasar en los competidores que había distorsiones, comisiones, sobreprecios, mientras que nosotros privilegiamos a los clientes fieles.

Esa apuesta fue difícil, pero al final resultó más segura, porque el cliente también valora la fidelidad de la empresa. «Había una base de clientes que prefería comprarnos a nosotros».

Para Robert Veiga, un emprendedor debe hacer una lista realista de sus fortalezas, para entender sus debilidades y buscar apoyo. Emprender no debe ser una labor solitaria.

Al final la empresa se reconvirtió como un concesionario de carros usados.

Hay que saber adaptarse. Este es un rubro que parece igual, pero no lo es. Tiene una dinámica distinta. Hemos hecho otras inversiones, pero en áreas donde tenemos fortalezas. No vamos a abrir restaurantes si nuestro conocimiento y experiencia está en la venta de vehículos. Ahora tenemos un concesionario con taller al que también le hemos incorporado cafetería y barbería, negocios que nos permiten fidelizar a nuestro cliente ideal, que es un hombre que tiene o busca un vehículo.

Robert Veiga representa, además, a cuatro marcas de licores premium y abrió una agencia digital. «Empecé a entender lo que había pasado, sistematicé mis conocimientos y ahora quiero llevar esas experiencias a otras personas».

Érika Hidalgo López, periodista.